Kurumsal gelişimin ‘bireysel’ boyutu

Herkesin farklı geliştiği bir gerçek… Herkese aynı gelişim kalıpları sunmak hem bireysel hem kurumsal başarısızlık getiriyor. Özellikle yeni nesil çalışanların şirketlerden ilk beklentilerinin ‘gelişim’ olduğunu düşünürsek öğrenme ve gelişimin önemi göz ardı edilemeyecek kadar kritik…

İnsanların öğrenmesi ve gelişmesi konusundan iş kültüründe kök salmış gibi görünen bir efsane, iş dünyasındaki düşünme biçimine de egemendir. İnsanların akranlarından öğrenmesinin en iyi yol olduğu efsanesidir, bu… Böyle düşünenlere göre, karşılıklı özdeşleşme eğiliminden ve eşitler arasında otoriter davranışları önleyen sosyal kısıtlamalardan dolayı, akranların ilişkilerinde değerlendirmeye ve hatta aşağılamaya dönük gözdağı çok alt düzeye iner. 

Kuruluşlarda akran öğrenmesi çeşitli biçimlere bürünür. Örneğin, konuyla ilgili birkaç meslek grubuna (satış, üretim, araştırma, finans) mensup akranlardan oluşmuş özel çalışma birimlerine başvurmanın, kişinin fikir ileri sürme ve fikir alışverişine girme isteği üzerindeki otorite kısıtlamalarını ortadan kaldırdığı söylenir. Söz konusu teoriye bakılırsa, bu ortamın bir sonucu olarak, çalışanlar daha serbest etkileşime girer, eleştirilere ve başkalarının görüşlerine daha nesnel bir yaklaşımla kulak verir, böylece sonuçta bu sağlıklı alışverişten bazı şeyler öğrenir.

Akran öğrenmesinin bir başka uygulama biçimi Hollanda’daki Philips N.V. gibi bazı büyük şirketlerde görülür. Bu uygulamada örgütlenme yapısı, biri işin ticari, diğeri ise teknik yönünü temsil etmek üzere, iki akranın ortak sorumluluğu ilkesi üzerine kuruludur. Geçerli olan duruma bağlı olarak, coğrafi operasyonlar ya da ürün grupları açısından, bu akranların ikisi de biçimsel düzeyde eşit sorumluluğa sahiptir. Pratikteki işleyiş bakımından, akranlardan birinin yönetimde ağır basması gibi bir durum ortaya çıkabilir. Bununla birlikte esas etkileşim iki ya da daha fazla sayıdaki eşit eleman arasındadır.

Bu tür düzenlemeler konusunda gündeme getirmek istediğim başlıca soru, yönetici yetiştirme biçimini kalıcılaştırma ve kıdemli insanlar ile potansiyel liderler arasındaki birebir ilişkileri engelleme gibi bir yön taşıyıp taşımadıklarıdır. Philips’ten çok daha küçük bir başka şirket, akran ilişkilerinin atılganlık ve bireysel inisiyatif üzerindeki olası bastırıcı etkilerinin bilincinde olan bir tutumla, birimleri işletmede akranların ortak sorumluluğu yönteminden yararlanıyor. Ama arada önemli bir farklılık var. Bu şirketin başkanı akranlar arasında yarış ve rekabeti teşvik ediyor, böylece sonuçta öne çıkan kişiyi daha fazla sorumluluk vererek ödüllendiriyor.

Bu düzenlemeler kimi zaman yıkıcı düzeye varan bazı istenmeyen sonuçlar doğurur. Rekabeti sınırlamanın kolay bir yolu yoktur. Tam tersine, bütün işletme kademelerine siner ve bir entrika ortamında boşlukların oluşmasının yolunu açar.

Büyük ve entegre bir petrol şirketi, üst düzey yöneticilerin alt düzey yöneticileri doğrudan etkilemesi yoluyla, liderleri geliştirmenin önemini benimsemiş bulunuyor. Yönetim kurulu başkanı ve başkan, düzenli bir şekilde seçtiği yetenekli bir yeni üniversite mezununu özel asistanı olarak atıyor ve bir yıl boyunca onunla sıkı bir yakınlık içinde çalışıyor. Yılın sonunda bu genç yönetici, işletme bölümlerinden birinde görev alma olanağını elde ediyor; orada eğitime dönük bir konumdan ziyade sorumlu bir makama getiriliyor. Böyle bir çıraklık, genç yöneticinin iktidarı kullanmayla ilk elden tanışmasını ve kibir denen iktidar hastalığına karşı önemli panzehirleri; yani çalışkanlığı ve dürüstlüğü öğrenmesini sağlıyor.

Oyuncuların gücü bakımından formel ve benimsenmiş bir farklılığın bulunduğu birebir ilişki çerçevesinde çalışmak, duygusal alışveriş bakımından büyük ölçüde bir hoşgörüyü gerekli kılar. Yakın çalışma düzenlemelerinde kaçınılmaz olan bu alışveriş, birçok yöneticinin böyle bir ilişkiye girmede isteksiz oluşunu herhalde açıklar niteliktedir.

Bir CEO kafa dengi olarak gördüğü insanları seçme hakkına doğal olarak sahiptir. Ama üst düzey yöneticilerin kendi astlarının yarışmacı güdülerini ve davranışlarını hoşgörüyle karşılayacak daha geniş bir dirayete sahip olmasının şirketler için sağlıklı olup olmayacağını merak etmekten kendimi alamıyorum. En azından alışverişe dönük daha geniş bir hoşgörü, ileride bir lider olabilecek kişiyi harcama pahasına, yöneticiye bağlı ekip oyuncusunu yeğ tutmamayı sağlayacaktır.

Tepedeki yöneticilerin fikirlerine karşı açık itirazları sıklıkla bir tehdit görmeleri, sanki belirli fikirlerinden çok otoritelerinin kaynağı tartışma konusu ediliyormuşçasına bundan çekinmeleri beni sürekli şaşırtıyor.

Bir keresinde, yetenekli başkan yardımcılarından birinin atılganlığından ve kimi zaman dosdoğru kabalığından bizar olan bir baş icra sorumlusuyla tanışmıştım. Bu kişi kendi astıyla muhatap olmaktan kaçınmak için, grup toplantıları ve şirket dışındaki yönetim kurulu üyelerinin çıtlatmaları gibi dolaylı yöntemlere başvuruyordu. Canını sıkan şeyin üzerine bodoslamasına gitmesini tavsiye ettim ona.

Doğrudan ve yüz yüze kapışma yoluyla hem kendisinin hem de astının korunacak otorite ile tartışılacak meseleler arasındaki ayrımı geçerli kılmayı öğreneceği görüşünü ileri sürdüm. Kapışma becerisi aynı zamanda atılganca fikir alışverişini hoşgörüyle karşılama becerisidir. Ve de bu beceri yöneticilik kültürlerinin ayırıcı özelliği olan muğlaklık ve sinyal dili örtülerini sıyırıp kaldırma gibi net bir sonucu sağlamakla kalmaz sadece; aynı zamanda liderlerin ayakta kalmak için gerek duydukları duygusal ilişkileri de yüreklendirir.