0
Kurumsal dönüşüme ‘kültür’den başlamayacaksanız, başarıyı unutun!
Organizasyonel öğrenme, gelişim ve planlanmış dönüşüm; kültürü dönüşüme karşı direncin temel kaynağı olarak görmedikçe tam olarak anlaşılamaz. Kendi kültürünüzün sınırlarını algılayabilme becerisi ve uygun kültürü geliştirebilmek liderlik mücadelesinin özüdür. Liderler kültür konusunda bilinçlenmezse bu kültürler onları yönetmeye başlar. Kültürü anlamak hepimiz için önemlidir ancak yönetmek isteyen liderler için olmazsa olmaz bir konudur.
İçinde bulunduğunuz kurumun kurumsal kültürünü bilmek çok önemlidir. Bu kültürün içinde ve onun bir parçasısınızdır. Bir filmden alınan şu cümleyi hatırlayın: “Şeytanla dans ederseniz, şeytanı değiştiremezsiniz. Şeytan sizi değiştirir.”
Şeytan yerine kurumsal kültürü koyarsanız öykünün geri kalanını daha rahat anlayabilirsiniz. “Kurumsal kültür nedir?” Kurumsal kültür; belli hedefleri gerçekleştirmek, sorunlarını çözmek ve zaman içinde varlığını koruyabilmek için organizasyonda uygulanan davranışsal normları yaratan ortak değerler ve inançlar” şeklinde tanımlanabilir. Kurumsal kültür; uzun süredir kullanılan, yeni üyelere doğru algılama ve düşünme biçimi olarak öğretilen çözümler grubudur.
Bu ortak felsefeler, varsayımlar, değerler, beklentiler, davranışlar ve normlar organizasyonu birbirine bağlar. Kurumsal kültür tarihsel ve sosyal bir yapı taşır. Bir organizasyonun kültürü esasen bir hafıza durumudur: O, davranışlarla ilgili bir dizi kodu bilmeyi ve bunları kullanmak için kapasite sahibi olmayı gerektirir. Esasen kültür kolektif bireylerin, geçmiş ve geleceğin, organizasyonu var edenlerin ayak izidir.
Doğuştan gelen kültürün bilgisi, organizasyonun etkinliğini artırmak için nasıl kullanılabilir?
Şirketteki bütünsel kültür ve onun baskın karakteristik özellikleri hakkında daha fazla bilgi sahibi olarak gizli kalan güçlü yönleri ve olası zayıf yanları görebilirsiniz. Bu kültürel özelliklerin farkında olarak, organizasyonunuzu yeni bir boyuttan izleyebilir ve organizasyon içindeki durumlara yeni yollarla yanıt verebilirsiniz.
Bunun yanı sıra, organizasyonun kültüründe miras olarak yatan kör noktaları da keşfetme şansına sahip olursunuz. Bunlar; özellikle organizasyon aşırı büyürken ya da aşırı stres altındayken ortaya çıkan bilinçsiz ve geliştirilmemiş “Gölgedeki” karakteristik özelliklerdir. Ayrıca kişi bu yeni bilgi sayesinde kendi kişisel tarzlarına
uygulamak için potansiyel fırsatları keşfeder ve organizasyonun bütünsel kültürü içindeki ilgililik ve kişiler arası etkinliklerini artırabilir. Kurumsal kültürün “güçler”i dört temel gruba bölünür:
• Düzen Kültürü
• Yakınlık(aile) Kültürü
• Bürokratik Otorite Kültürü
• Piyasa Kültürü
Düzen Kültürü
• Dönüşüm tamamen anlaşılana kadar dönüşüme direnç gösterir
• İç koordinasyon iyidir
• Geleneksel yönetim
• Süreç, içerikten daha önemlidir – iş odaklı
• İç oryantasyon güçlüdür
• İstikrara değer verilir
• Analiz, bilgi toplama ve sonuçların kontrolü önemlidir
• Çalışanlar doğrudan kontrol edilir
• Standartlar vardır, iletişim kapalıdır.
Çalışmak için çok resmi ve yapısal bir yerdir. İnsanların yaptıklarını prosedürler yönetir. Liderler, iyi koordinatör olmaktan gurur duyar.
Organizasyonun düzgün ilerlemesini korumak kritik önem taşır. Resmi kurallar ve politikalar organizasyonu bir arada tutar. Uzun vadeli sorun, istikrar ile etkili operasyonlar ile performans göstermektir. Başarı; güvenilir dağıtım, düzgün planlama ve düşük maliyetler ile tanımlanır. Çalışanların yönetimi güvenli iş ortamı ve tahmin edilebilirlik ile ilgilidir.
Düzen Kültürü özünde bilgi, büyük resmi anlama ve tarafsız gözlemci olma becerisi ile ilgilidir. En iyi ihtimalle, deneyimi daha fazla bilgilik ve tarafsızlık yaratır. En kötü ihtimalle ise sürekli içe odaklanması, faaliyet gösterdiği dış dünya ile ilgisinin azalmasına neden olur.
Yakınlık Kültürü
• Dönüşümden kaçar
• Resmi olmayan standartlar vardır
• Kişilere ve ekip çalışmasına vurgu yapılır
• Fikir birliği ile karar alınır
• İç grup oryantasyonu
• Sadakat ve gruba bağlılık çok değerlidir
• Ahenk ve grup birleşmesi önemlidir
• Çalışanlar dolaylı olarak kontrol edilir
Kişilerin kendilerinden çok şey paylaştığı, dostane bir yerdir. Geniş bir aileye benzer. Liderler ya da organizasyonun başları, mentor hatta ebeveyn figürleri gibi görülür. Orgarnizasyon sadakat ve gelenekle birbirine bağlıdır. Kararlılık yüksektir. Organizasyon, İnsan Kaynakları gelişiminin uzun vadeli yararlarına vurgu yapar ve bağlılık ile maneviyata büyük önem atfeder. Başarı; müşteri ve insanlara hassaslıkla tanımlanır. Organizasyon ekip çalışmasını, katılımı ve fikir birliğini ödüllendirir.
Yakınlık Kültürü özünde dünyayı başkaları için daha iyi bir yer haline getirmekle ilgilidir. En iyi ihtimalle şefkatli, özel ve çalışan ve müşterilerine kadar yardımcıdır. En kötü ihtimalle fedakarlıklara çok odaklandığı için bileşenlerini manipüle etmeye başlayabilir.
Bürokratik Otoriter Kültürü
• Dönüşümü benimser
• Yaratıcılık ve yenilik boldur
• Çalışanlar dolaylı olarak kontrol edilir
• Varsayımlara odaklanır
• Risk alır
• Proaktif oryantasyon
• Resmi olmayan standartlar, açık iletişim vardır
• İlişki ve ortaklık kurmak konusunda hızlıdır
• Girişimcilik ve ilham teşvik edilir
Çalışmak için dinamik, girişimci ve yaratı- cı bir yerdir. İnsanlar risk alır. Liderler; yenilikçi ve risk alan olarak tanımlanır. Organizasyonu bir arada tutan tutkal deneyim ve yeniliğe bağlılıktır. Lider durumda olmaya vurgu yapılır. Organizasyonun uzun vadeli hedefi büyümek ve yeni kaynaklar kazanmaktır. Başarı; benzersiz ve yeni ürün ya da hizmetler sunmak anlamına gelir. Ürün ya da hizmet lideri olmak önemlidir. Organizasyon, bireysel girişimleri ve özgürlüğü teşvik eder. Bü- rokratik Otorite Kültürü özünde kapasite ve etkililik için uygun bir duyu keşfetmek ve yaratmak ile olduğu kadar çalışanların başarılı olması için fırsatlar yaratmakla da ilgilidir. En iyi ihtimalle; bu alandaki transformatif yönü nedeniyle çalışanları için çok başarılı, dağıtım konusundaki çok etkilidir. En kötü ihtimalle ise; her şey basitçe bir deneyimdir. Geri gidilir, sonra yeniden başlanır.
Piyasa Kültürü
• Dönüşümü kabul eder
• Aksiyona vurgu yapar
• Hedefler belirlenir, sonuçlar önemsenir
• Heveslilik yüksektir
• Sürekli gelişim için çabalanır
• Verimliliğe değer verilir
• Çalışanlar doğrudan kontrol edilir
• Dışa odaklanılır
• Uygulamalar hızlıdır.
Temel hedefin; işlerin yapılması olduğu sonuç odaklı bir organizasyondur. Kişiler rekabetçi ve hedef odaklıdır. Liderler üreticiler ve rakiplerdir. Zorlu ve talepkardırlar. Organizasyonu bir arada tutan; kazanmaya yapılan vurgudur. Şöhret ve başarı ortak endişelerdir. Uzun vadeli odak noktası; rekabetçi hareketler ve ölçülebilir hedeflerin gerçekleştirilmesidir. Başarı pazar payı ile tanımlanır. Rekabetçi fiyatlandırma ve pazar liderliği önemlidir. Bu modelin yanı sıra altında yatan tercih gruplarını da analiz etmek beklenen kültür ve davranışlar konusunda güçlü bilgiler sunabilir.
Piyasa Kültürü özünde teşvik edici ve disiplinlidir, kendisine yüksek standartlar yükler. En iyi ihtimalle; dünyasını daha iyi bir yer haline getirmek için ısrar eder. En kötü ihtimalle ise her şey sadece kazanmak ve rakibi yenmekle ilgilidir.
• Sizin organizasyonunuzun kültürünü düşündüğünüzde hangi kelime ya da deyimler aklınıza geliyor?
• Şirketinizin kültüründe bu dört temel enerjiden birini görüyor musunuz?
• Bu deyimlerin aklınıza getirdiği başka düşünceler var mı?
Kurumsal örnekler, çalışanları dünyalarını nasıl algıladığını ve
nasıl tepki vereceğini önceden belirler.
Bu örnekler; daha sonra farklı şeylerin model alınabileceği kalıplar olarak düşünülebilir. Jung “kolektif bilinçsizlik”ten söz eder. Kolektif kültürel bilinçsizlik; organizasyonun davranışını bilinçsizce etkimeyen ve organize eden ortak etkili deneyimlerin bir havuzu olarak tanımlanabilir. Bu ortak deneyimler havuzu kültürel “kompleksler” ya da örnekler olarak kümelenir.
Kültürün her bir öğesinin bir örneği vardır. Aşağıda, dört temel güç ile birlikte temel örnekler tespit edilmiştir.
Düzen Kültürü özünde bilgi, büyük resmi anlama ve tarafsız gözlemci olma becerisi ile ilgilidir. En iyi ihtimalle, deneyimi daha fazla bilgilik ve tarafsızlık yaratır. En kötü ihtimalle ise sürekli içe odaklanması, faaliyet gösterdiği dış dünya ile ilgisinin azalmasına neden olur.
Hiyerarşinin ve düzenin ana karakteri olan Bilge’nin en önemli hedefi gidilecek yönü belirlemek, en büyük mücadelesi ise seçilen bu yolda kalabilmektir. Bilge kültürü hile ve yanılsamadan korkar. Bilge kültürün büyümesi ve gelişmesi bu korku- yu anlamayı ve aşmayı gerektirir.
Yakınlık Kültürü özünde dünyayı başkaları için daha iyi bir yer haline getirmekle ilgilidir. En iyi ihtimalle şefkatli, özel ve çalışan ve müşterilerine kadar yardımcıdır. En kötü ihtimalle fedakarlıklara çok odaklandığı için bileşenlerini manipüle etmeye başlayabilir.
Bu kültürün en önemli hedefi yetiştirmek; en büyük mücadelesi ise kendini tüketme- den vermek ve diğerlerinin doğal gelişimini bozmamaktır. Topluluk yaratmak ve hizmete adanmış projeler üretmek konusunda benzersiz bir duygu yaratma özelliği vardır.
Bu kültür bencillik ve nankörlükten korkar. Özen Gösteren kültürün gelişmesi ve büyümesi için; limitlerin belirlenmesi hem kişinin kendisinin hem de başkaların bencilliğinin ve nankörlüğünün ortadan kaldırılması gerekir.
Bürokratik Otorite Kültürü özünde kapasite ve etkililik için uygun bir duyu keşfetmek ve yaratmak ile olduğu kadar çalışanların başarılı olması için fırsatlar yaratmakla da ilgilidir. En iyi ihtimalle; bu alandaki transformatif yönü nedeniyle çalışanları için çok başarılı, dağıtım konusundaki çok etkilidir. En kötü ihtimalle ise; her şey basitçe bir deneyimdir. Geri gidilir, sonra yeniden başlanır.
Bu kültürün en önemli hedefi kimliğini oluşturmak ve buna dünyada bir yer bulmak; en önemli mücadelesi ise kontrol ve dikkate yönelik güçlü ihtiyacından kurtulmaktır. Yeni gerçeklik ve ortaklık yaratmak konusunda benzersiz bir becerisi vardır.
Bu kültür yetkisizlik ve yaratıcılık ile yetkinliklerin yitirilmesinden korkar. Yaratıcı kültürün gelişimi ve büyümesi otokratik olma ve kendi doğal sınırlarını kabul etme konusundaki duyularını öldürür.
Pazar Kültürü özünde teşvik edici ve disiplinlidir, kendisine yüksek standartlar yükler. En iyi ihtimalle; dünyasını daha iyi bir yer haline getirmek için ısrar eder. En kötü ihtimalle ise her şey sadece kazanmak ve rakibi yenmekle ilgilidir.
Bu kültürün temel hedefi çaba ve başarı ile bir fark yaratmak; en büyük mücadelesi ise gerçekten fark yaratan konuları dikkate alarak kendi bütünlüğünden asla vazgeçme- mektir. Son derece rafine becerileri, ustalık konusunda benzersiz bir hüneri vardır.
Bu kültür iktidarını yitirmekten ve kendi zayıflıklarının dünyaya maruz kalmasından korkar. Pazar kültürünün büyümesi ve gelişmesi kendi zayıflıklarını kabul etmesi ve bunlarla rahat etmesi ile ilgilidir. Artık organizasyonunuzdaki kültür örnekleri konusunda iyi bir fikre sahipsiniz. Aşağıdakileri, gelişim planlarınız sırasında dikkate alabilirsiniz:
Düzen Kültürü
• İç ve dış iletişim konusunda daha çok efor sarf edin. Bu sayede, yüzeyin altında saklanan olası iç endişeler üzerinde iyi bir etki yaratabilirsiniz. Bu, etkinliklerinizin bütünsel koşullarını da ilerletebilir.
• Motivasyonel ve duygusal ihtiyaçları belirlemek için çalışanların maneviyatına dikkat edin.
• Bazı aksiyonların, durumu ilk anda tamamen anlamadan da start alabileceğini unutmayın.
• “Hayali hayal etmek” ile gerçekte yapılan işlere odaklanmak arasındaki uygun kurumsal dengeyi yaratın.
Yakınlık Kültürü
• Organizasyonda var olan ve amaca hiz- met eden değerlerin listesini yapmak için zaman ayırın. Organizasyonda var olan gizemi ortadan kaldırmak için bunları iletişime açın.
• Doğuştan varolan bazı idealist endişeleri ortadan kaldırmanın yollarını arayın.
• Ölçülebilir hedeflerle uzun vadeli planlar oluşturmak, bu hedefleri gerçekleştirmek ya da gerçekleştirememenin sonuçları için enerji harcayın.
• İş süreçlerinize bakın. İşinizin karmaşıklık düzeyi ile başa çıkabilme becerisine sahipler mi? Tekrarlanabilir sonuçlar yaratmaları için yollar arayın, geçmişte ortaya çıkanlardan ders alın.
Bürokratik Otorite Kültürü
• Organizasyonun gelecek konusundaki tutkulu vizyonunun fazla ileri götürülerek “yönetim dürtüsü” şeklinde yozlaştırılmadığından emin olun.
• Ortamınızı iyice gözlemleyin. Herhangi bir şeyin potansiyel etkisini görmek konusunda başarısız oluyor musunuz? “Tehlike işaretlerini” göz ardı ediyor, “olumlu fırsatları” kaçırıyor musunuz?
• Organizasyon ahenk ve işbirliği için çabalasa da gerçekte görünmeyen bazı çatışma ya da sarsıntılar olabilir. “Neden?” soruları sorun ve zorlu kararlar almak konusunda pratik yapın.
• Organizasyonun doğasında var olan “başarı mücadelesi” gerçeklerin yerine olumluluğu koyabilir.
Kilit çalışanlar iş yükü altında bunalıyor ya da bocalıyor mu? Eğer bunalma durumu çok uzun sürerse, organizasyon bir anda ‘özgüven’ ve verimlilik kaybından zarar görebilir. Organizasyondaki tutku ve bağlılığın ne zaman ‘patlama’ durumuna geleceğini öğrenmeye çalışın.
Piyasa Kültürü
• Organizasyon görevlere ve kişilere karşı çok doğrudan bir yaklaşım içindedir. Bu doğrudan yaklaşım hem iç rahatlatıcı hem de yetki azaltıcı olabilir. Kurumsal direnç seviyesi nedir? Bu bir sorun yaratır mı?
• Organizasyon gerçek yaratıcı potansiyelinin farkında mı? Süreçleri izleme ihtiyacı zaman zaman kişilerin verimliliğini olumsuz etkileyebilir. Organizasyonda “bağımsız” olarak tanımlanan kişiler var mı? Bu kişilerin becerileri organizasyonun hedefleri ile bağlantılandırılabilir mi?
• Organizasyon kişilerden öncelikle organizasyon için iyi olanları talep ediyor, kişisel ihtiyaçları ikinci sıraya mı koyuyor? Bu noktada bir denge kurmaya çalışın.
• Organizasyonun dış ortamında ve organizasyonun kontrolü dışında olan ve kökten değişen konular hakkında farkındalık yaratın.
Bu kurumsal kültür, ortamda kökten dönüşümler olduğunda ‘inkara’ neden olabilir. Bu inkâr durumunun üstesinden gelinemezse belirsizlikler ortaya çıkabilir.
Eğer böyle bir durum söz konusuysa dönüşüme yanıt vermek için yeni süreçler ve yapılar yaratın. Her zaman için kilit önem taşıyan soru; “Bu bilgiyle kişisel olarak ne yapabilirsiniz?”dir. Kurumsal kültürün farkında olarak hangi arzulanan sonucu gerçekleştirebilirsiniz? Bu soruyu, aşağıdaki bilgilerin tümünü kullanarak analiz edin:
Süreç 1: Veri ve gerçekleri karşılaştırın!
Organizasyonunuzda bulunan spesifik kültür özelliklerini listeleyin. Kendi dilinizi kullanarak hangi deneyimlerin en uygun olduğunun listesini yapın. Organi- zasyondaki kültürel zayıflıkları ve güçlü yönleri belirleyin. Bunları gerçekçi veriler haline getirin.
Süreç 2: Duygularınızı devreye sokun!
Şirkette var olan spesifik kültür özellikle- ri konusunda neler hissediyorsunuz? Bu sizin için ne anlama geliyor? Bu kültürel özellikleri ele aldığınızda hangi duyguları deneyimlendiriyorsunuz? Bu duyguları, anlamlarını ve hissettiklerini listeleyin.
Süreç 3: Yeni seçenekler yaratın!
Listelediğiniz gerçekleri dikkate alarak -organizasyonunuzdaki spesifik kültür özellikleri, bunlar hakkında hissettikleriniz- ulaşmayı arzu ettiğiniz sonuca varmak için yeni seçenekler yaratmanıza yardımcı olacak açık ve yorumsal sorular sorun. Örneğin; bu durumdan ne öğreniyorum? Gelecek sefer performansı artırmak için ne yapabilirim? Bunlar hakkında beyin fırtı- nası yaparken seçenekleri listeleyin.
Seçenekleriniz neler ya da arzu ettiğiniz sonuca varmak için hangi aksiyonları seçiyorsunuz? Kararlarınızı, aksiyonlarını listeleyin ve ne yapacağınızı yazın. Bir süre düşünün... Organizasyondaki kişiler arası etkililiğinizi artırmak için kişisel tarzınıza hangisini adapte edebilirsiniz? Bu makale- de sunulan bilgiler, kişisel stilinizi adapte etmek için varolan potansiyel fırsatları keşfetmeniz ve organizasyonun bütünsel kültürü içinde kişiler arası etkinliğinizi artırmak için kullanılabilir.
