0
Sorunları çözmek için önce onları kalıplardan çıkarın!
Sorunları kalıplaşmış bir şekilde tanımlamak, kalıplaşmış çözüm önerilerinin garantisidir.
Problemleri yeniden ifade etmek dikkatleri daha verimli yollara çekerek zihni yeni önerilere hazırlar. Sorunu farklı bir şekilde ortaya koyarak ve batıl inançları zorlamak için kesin verilerden yararlanarak bir topluluğu statükoyu zorlamaya teşvik edebilir ve bu sayede beklentilerinizin karşılanmasını bekleyebilirsiniz.
Sorunları yeniden tanımlayabilmek üç adımı gerektirir. Öncelikle sorunun ardındaki inanışlara bakmak gerekir. İkinci olarak, aynı koşulları paylaşmasına karşın sorunla diğerlerinden çok daha iyi baş edebilen kişiler belirlenir. Üçüncü olarak dikkatlerin beklentilere odaklanması için sorunun yeniden tanımlanması şarttır.
Sorunun; gerçeklerden hareketle yeniden tanımlanması Arjantin’in kırsal bölgelerindeki ilkokullarda görülen aşırı oranlardaki okulu bırakma probleminin çözümlenmesinde özellikle gerekliydi. Dünya Bankası’nın sponsorluğuyla gerçekleştirilen bir olumlu sapma çalıştayı iki düzine öğretmen ve müdürü bir araya getirmişti. Katılımcıların tümü Eğitim Bakanlığı’nı suçluyor ve eğitim sistemine yeterince fon ayrılmadığından dem vuruyordu. Arjantin’deki çocukların yüzde 86’sı ilkokul eğitimini tamamlamasına karşın kırsal bölgelerde bu oran sadece yüzde 56 idi.
Şu manzarayı gözünüzde canlandırın: Çelik sandalyelerle dolu ıssız ve loş bir kafeterya. Kolları önlerinde bağlanmış oturan öğretmen ve müdürler… Beden dilleri her şey anlatıyor: “Pekâlâ, deneyiminizle gözlerimizi kamaştırın. Bu sorunda bizim kontrol edemediğimiz bir sürü durum var. Kızgınız. Altı aydır maaş almadık. Burada olmak istemiyoruz.” Sonuç olarak okulu bırakma oranlarının yüksek olması tembel öğrencilere, ilgisiz ebeveynlere ve berbat tesislere bağlanıyordu.
Bu ortamın değişmesi; aynı koşullar altında olup da daha iyi performans gösteren okulların olup olmadığının sorulması ile bir anda değişmişti. Sorunun yeniden tanımlanabilmesi için aynı bölgedeki 120 okulun istatistikleri incelenmeye başladı. Küçük gruplar halinde çalışmaya başlayan eğitimciler pek çok okulun aynı ortalamaya sahip olduğunu tespit etti. Ancak tek bir okulun istatistiklerine bakınca küçük dillerini yutacak hale gelmişlerdi: Bu okulda öğrencilerin altıncı sınıfa kadar devam etme oranı yüzde 100’dü. “Nasıl olur da?” diye sordular kendi kendilerine, “Bu okul bu kadar öğrenciyi bünyesinde tutabiliyor?” Sonuç olarak oradaki öğretmenlere de maaş verilmemişti. Eğitimcilerin hissettiği öfke birdenbire yerini merak ve şaşkınlığa bıraktı.
Çalıştay katılımcıları okulu ziyaret ettiğinde aslında sınıfta farklı bir faktörün bulunmadığını fark etti. Asıl fark yaratan başka bir şeydi: Bu okuldaki öğretmenler her okul döneminden önce ailelerle bir “öğrenme sözleşmesi” pazarlığı yapıyordu. Aslında temel olarak yaptıkları; okuma yazma bilmeyen ebeveynleri çocuklarının eğitimine ortak etmekti. Çocuklar okumayı, toplama ve çıkarmayı öğrendikçe ebeveynlerinin de günlük hesaplarına; hükümetten ne kadar destek alacaklarını, ekinlerinin ne kadar ettiğini hesaplamaya yardımcı olacaktı. Sonuç olarak ebeveynlerin ortağı olan öğrenciler okula devam ederek ödevlerini tamamlıyordu.
Çalıştaya katılan öğretmen ve müdürler veliler ve risk altındaki çocuklarla benzer sözleşmeler yapmaya karar verdiler. Bir yıl sonra kırsal bölgelerdeki okulu bırakma oranları neredeyse yarıya düştü.
Sorunları yeniden şekillendirmek ve bunun için sağlam verilerden yararlanmakla ilgili kurumsal bir örneği incelemek için uluslararası bir şirkette Genel Müdür olarak görev alan Billy Beane’in öyküsüne bir göz atalım. Beane 1997 yılında zor durumdaki bu basketbol takımını ve düşük bütçeli bir organizasyonu devralmıştı. Beane daha fazla bütçe peşinde koşmak yerine dikkatini kazanılan oyunlardaki faktörlere yönlendirdi. Böylece yönetimin, oyuncuların potansiyeli ve değeri konusundaki odak noktasını değiştirmişti. Beane’in bu yaklaşımı, ligdeki en küçük bütçeli takımlardan biri olmalarına karşın A’nın başarılı olmasını sağladı. Alınacak ders mi? Olaylara farklı açılardan bakmanın ve sağlam verilerden yararlanmanın her zaman faydası vardır.
Keşfedilmemiş alanlarda yolculuk etmenin zorlu olduğunun farkında olmak çok önemlidir.
İnsanlar, kendileri için iyi olmasa bile statükoya bağlı kalır. Çözüme giden yol potansiyel kayıplar ve diğer risklerle dolu olduğu için de genellikle sorunlar çözümsüz kalır.
Burada birkaç farklı yöne bakmak gerekir: Olumlu sapmayı destekleyen kişiler süreç içinde diğerlerinin statüsünü etkileyecekleri için intikama maruz kalacaklarından korkar. Otorite sahipleri ise tüm yanıtları bilmek yerine onları başka şeyler öğrenmeye davet eden bu süreç karşısında kendilerini tehdit altında hisseder. Çünkü sonuç olarak bu durum Mali’li büyücüler örneğinde olduğu gibi onların gücünü elinden alacaktır. Benzer şekilde, gruptaki diğer kişiler de sorunun kendilerini olumsuz bir şeylere karıştıracağından korkar. Örneğin pek az hastane yanlış tedavinin göstergelerini tartışmaya açmak ister; çünkü bunu yapmak hem bazı şeylerin önceden bilindiği hissi uyandırabilir hem de yasal süreçlerle ilgili korku yaratır. Alternatif bir gerçek ancak; insanlar bir tabuyu tartışmak için kendilerini güvende hissettiğinde ve topluluk çözüm bulmak için yatırım yaptığında ortaya çıkabilir.
Kurumlarda da var olan ve asla tartışılmayan tabular, eğer dikkat edilmezse daha büyük sorunlar haline gelebilir.
Örneğin, bu makalenin yazarlarından biri olan Steve Graceman, “tartışılamaz” konuların gün ışığına çıkarılması için dünya devi birçok şirketle çalışmalarda bulundu. Bu sürecin temel taşı dış bir uzman tarafından oluşturulan ve liderlik edilen bir günlük çalıştaylardı. Grup; organizasyonel değişim için kritik kabul edilen 50 ile 100 arasında kilit paydaştan oluşuyordu. Çalıştaya liderlik eden kişi, rahatsız edici sorunların önemini belirterek ve geçmiş hatalardan alınan dersleri belirterek tartışmayı başlatıyordu. Burada temel hedef engelleri tespit edip ortadan kaldırmaktı; elçiyi öldürmek değil… Bu çalışmada samimiyetin kritik önemi vardı. Grup üyeleri şirketteki sorunlar konusunda söylenenleri aktarıyordu. Ardından alt gruplara bölünen grup; tespit edilen konuların derinine dalıyor ve analiz ederek bir ya da iki saat sonra bir rapor hazırlıyordu. Böylece altı saatlik bir çalışma sonucunda organizasyon kendisiyle ilgili gerçek zamanlı bir vaka çalışması hazırlıyordu. Çalışma sürerken, 30 ya da 60 gün içinde ekipler tespit edilmiş sorunlar üzerinde çalışıyor ve aksiyon planları hazırlıyordu.
Kurumlar anlamsız söylevlerle dolup taşar. Fikirler paylaşılır ve başlar sallanırken, mesajı gönderen ile mesajın gönderildiği kişi arasında bazı çarpıklıklar yaşanabilir.
Yazılı olmayan sosyal kurallar bireylerin ön plana çıkarak somut bir biçimde konuşmasını engelleyebilir; aslında genellikle bunu yapmamaya teşvik eder. Bu soyutlanmalar da odak kaybının yaşanmasına neden olabilir.
Sağlam bir gerçeklik duygusu belirsiz algılamaları silerek dikkatlerin gerçekten neyin işe yaradığına odaklanmasını sağlayabilir.
Rahatsız edici gerçeklerle doğrudan başa çıkabilmek, bunları sağlam biçimde dile getirebilmekle mümkün olabilir. Bu da spesifik olabilmekle ilgili bir konudur.
Şimdi sosyal desteğin gücü konusunda daha dramatik bir örneğe göz atalım. Annesi ile teyzesinin kolları arasında korku ile kıvranarak karşısındaki keskin jiletli berbere bakan bir çocuk hayal edin. Mısır’da, yaklaşık 4 bin yıldır, iffetlerinin korunabilmesi ve cinsel zevkin yaşanmaması amacıyla kadınlar sünnet ediliyor. Genellikle yaşları dokuz ile 13 arasında değişen Mısırlı kızların yüzde 90’ı bu acılı ve kimi zaman tehlikeli olan uygulamaya, çoğu zaman bunun neden yapıldığını bile anlamaksızın maruz kalıyor. Bazı kızlar enfeksiyon ve kan kaybından yaşamını yitiriyor. Uygulama Mısırlıların yaşamının içine nüfuz ettiği için değişime karşı büyük bir direnç var. Geleneksel olarak da bir sorun olarak görülmüyor.
Kadın hakları savunucuları Mısır köylerinde kızlarını sünnet ettirmeyen aileler bulup onları konuşmaya ikna edebilir miydi? Evet, bir köyde bu norma karşı çıkan birkaç istisna bulmuşlardı. Sünnet edilmemiş kadınlar, uygulamaya karşı olan anne-babalar ve bile bile sünnet olmamış kadınlarla evlenen kocalarla yapılan ilk mülakatlar; anonimliğin korunması için uzak ve korunaklı bir manastırda yapılmıştı. Bu arada mülakatlara katılan yarım düzine aile de ifade etmek isteyen ilave bağlantılar sağlamıştı. Projenin başlamasından bir yıl sonra 100’den fazla aile tespit edilmiş ve mülakata alınmıştı.
Sünnet edilen kadınlar, anneleri ve erkek akrabaları için bu travmayı tartışmaya açmak aslında bir anlamda iyileşme ve af dileme anlamına da geliyordu. Kadınlar şunları söylüyordu: “Kızlarımızı doğruyoruz.” “Arzu zihindedir, organlarda değil…”
Diyaloglar devam ederken yeni bir farkındalık şekillenmeye başlamıştı. Konuşulanlar kulaktan kulağa yayılırken, topluluklar da kadınların sünnetini daha açık bir biçimde tartışmaya başlamıştı. Diğer aileler sadece mülakata alınmak istediklerini ifade etmiyor, aynı zamanda kendi toplulukları içinde savunucu olmayı da arzu ediyordu.
Zamanla, köyde eş zamanlı birtakım yenilikler yaşanmaya başlandı. 18 yaşındaki bir kız arkadaşlarını bir ağacın gölgesinde topladı. Birlikte, 
yaşadıkları deneyiminin korkunçluğunu paylaştılar. Ardından, hepsi evlerine dönerek annelerine, kız kardeşlerinin aynı kaderi yaşamaması için yalvarmaya karar verdi. Bir başka vakada, camide vaaz veren bir din adamı kadınların sünnetinin İslam tarafından talep edilmediğini ifade etti. Bir süre sonra bu köyden çıkan sesler başka yerlerde de yankı buldu. Sonuç olarak kadınların sünnet edilmesinin reddedilmesine ciddi destek verilmeye başlandı.
Son beş yıl içinde, on binlerce sıradan köylü, kadınların sünnet olmasa da hala iffetli kalabileceğini kanıtlamış oldu. Sadece birkaç köyde binden fazla sünnet önlendi. Daha da önemlisi, Mısır hükümeti ilk kez milli olarak kadınların sünnet edilmesine karşı bir kampanya başlatıyor.
Liderler baş kâşif rolünü topluluğa bırakmalıdır. Bu kolay değildir; çünkü liderlerin egolarını ve davranışsal kimliklerini bir yana bırakmayı gerektirir. Peki bu durumda kim lider olacaktır?
Lider geleneksel kâşif rolünden vazgeçerken, hala yapması gereken önemli işleri var olacaktır. Bu, dört temel görevi içerir: Dikkatin yönetimi, kıt kaynakların paylaşımı, araştırmalara verilen destek ve dikkat ile gelişimin kalıcılığını güvence altına almak için gerekli mekanizmaların oluşturulması…
Lider, “CEO” olmak yerine olumlu sapma sürecine rehberlik etme görevini üstlenmelidir. Olumlu sapma tekniği standart teknikten farklı olduğu gibi, bu yeni rol de geleneksel liderlik uygulamalarından farklıdır.
Klasik bilgi, tutum ve uygulama davranış değişiklik modeli; bilginin tutumları değiştireceği, bunun da uygulamaya dönüşeceği fikri üzerine kuruludur.
Olumlu sapma uygulayıcıları bu yaklaşımı alaşağı ederek uygulama, tutum, bilgi yaklaşımını kullanır. Topluluğun kimin olumlu sapma özelliğini taşıdığını belirlemesine ve uygulamalarını tespit etmesine bir kez yardımcı olduğunuzda insanların davranışlarını uygulamalar aracılığıyla değiştirebilirsiniz. Neden? Çünkü insanlar, düşüncelerini yeni bir hareket tarzını dönüştürmekten çok hareket tarzlarını yeni bir düşünce haline getirmekten daha çok keyif alır.
Teknik sorunların kanıtlanmış çareleri olduğunda (tedarik zinciri yönetimi uygulamaları, yazılım ve donanım çözümleri gibi…) şirketler bunları daha fazla, daha hızlı ve daha akıllıca çalışmak için kullanabilir. Ve beyin gücüne dayalı olup da büyük davranışsal değişiklikler gerektirmeyen durumlar da olumlu sapma için uygun değildir.
Bu yöntem en iyi; davranışsal değişimlere ihtiyaç duyulduğunda, başarılı stratejiler yetersiz kaldığında işe yarar. Bu tür durumlarda içten gelen ve değişime ihtiyaç duyan kişiler tarafından tespit edilen, benimsenen ve uygulanan bir değişim süreci kazanmanın kesin anahtarıdır.
