0
Kariyerin psikolojik açılımları: Lider neden işi değil, insanı yönetmek ister?
Yöneticiler genellikle etraflarındaki insanlarla birlikte çalışmayı tercih eder; onları tedirginliğe sürüklediği için, tek başlarına çalışmaktan kaçınırlar.
Birkaç yıl önce, kariyerlerin psikolojik yönleri üzerine bir araştırmayı yönetiyordum. Bu araştırmadan anlaşıldığı kadarıyla, birlikte çalışılacak ve iş birliği yapılacak insanları arama ihtiyacı; yöneticilerin önemli bir ayırıcı özelliği olarak öne çıkıyordu. Örneğin, tek bir figürün (bir kemanı dikkatle süzen bir erkek çocuğun veya derin düşünceye dalmışhalde siluet görüntüsü verilen bir adamın) yer aldığı bir resme bakarak hayal ürünü hikâyeler yazmaları istendiğinde, yöneticiler kaleme aldıkları hikâyeyi insanlarla dolduruyorlardı.
İşte size, bir kemanı dikkatle süzen delikanlıyla ilgili olarak bir yöneticinin yazdığı hayal ürünü hikâyeden bir örnek:
Anne ve baba, günün birinde bir konser müzisyeni olabilmesi için, oğullarının müzik dersleri almasını ısrarla istemişler. Ismarlanan çalgısı az önce eve gelmiş. Çocuk arkadaşlarıyla birlikte futbol oynama ile bu gıy gıy kutusunu çalma alternatiflerini kafasında tartıyor. Anne babasının bir kemanın gol atma zevkinden daha iyi olduğunu nasıl düşündüklerini bir türlü anlayamıyor. Dört aylık keman alıştırmasından sonra, delikanlıya artık gına gelmişdurumda. Baba aklını kaçırmak üzere. Anne gönülsüz de olsa içlerindeki ukdeden vazgeçmeye hazır. Futbol sezonunun ilkyarısı kapanmışbulunuyor; ama önümüzdeki ilkbaharda iyi bir savunma oyuncusu sahaya inmişolacak.”
Bu hikâye insan ilişkileri konusundaki yöneticilik tutumlarını açıklığa kavuşturan iki temayı gözler önüne seriyor. Bunların birincisi, daha önce de belirttiğim gibi, başka insanlarla birlikte yürütülecek bir iş(yani bu örnekte futbol takımı) aramaktır. İkincisi ise söz konusu ilişkilere duyguların karışmasını düşük bir düzeyde tutmaktır. Duyguların devreye çok az girişi, yazarın alışılmışmetaforları, hatta klişeleri kullanmasında ve potansiyel çatışmanın uyumlu kararlara kolayca dönüşmesine ilişkin betimlemede kendini ele veriyor. Verilen örnekte çocuk, anne ve baba spor uğruna kemandan vazgeçme konusunda görüşbirliğine varıyor.
Bu iki tema paradoksal gibi görünebilir; fakat bir arada oluşları bir yöneticinin yaptığı şeyi destekler niteliktedir.
Bu işfarklılıkları bağdaştırmayı, uzlaşmalar aramayı ve bir güç dengesi oluşturmayı kapsar. Hikâye ayrıca yöneticilerin empatiden, yani çevrelerindeki kişilerin düşünce ve duygularını sezgisel olarak anlama gücünden yoksun olabileceklerini ortaya koyuyor.
Şimdi de çalışma arkadaşlarınca bir lider olarak görülen birisinin aynı uyarıcı resim için yazdığı başka bir hikâyeye bakalım:
Bu küçük çocuk kemandan derin biçimde etkilenmişolan ve bu çalgıda ustalaşmak için yoğun bir arzu duyan yürekten bir sanatçı izlenimini veriyor. Normal alıştırma seansını yeni bitirmişgibi görünüyor ve kemanın içinde taşıdığına emin olduğu sesleri çıkarmadaki yetersizliğe yüzünden canı sıkılmışa benziyor sanki. Kendi ruhunda duyumsadığı müziğin niteliklerini ortaya koyabildiği konusunda tatmin oluncaya kadar, bu çalgıyı çalmak için gerekli zaman ve çabayı artırma yönünde kendi kendine söz verme süreci içindeymişgibi görünüyor. Bu çocuk böylesine bir kararlılıkla ve işbitiricilikle döneminin en büyük kemancılarından biri haline gelmişolmalıdır.”
Empati sırf başka insanlara ilgi gösterme meselesi değil, aynı zamanda duygusal sinyalleri alma ve bunları bir ilişkide anlamlı hale getirme kapasitesidir. Başka bir kişiyi derinden etkilenmiş”, yoğun arzulu”, canı sıkılmış” ve kendi kendine söz verebilen” biri olarak nitelendiren insanların başkalarıyla ilişkilerinde kullanabilecekleri bir içsel kavrayışa sahip olduğu söylenebilir.
Yöneticiler başka insanlarla bir olaylar zincirinde veya karar alma sürecinde oynadıkları role göre ilişki kurarlar. Buna karşılık fikirlerle ilgilenen liderler; daha sezgisel ve daha empatiye dönük yaklaşımlarla ilişki kurarlar. Bir yöneticinin eldeki işlerin nasıl yürütüldüğüne, bir liderin ise olayların ve kararların katılımcılar için taşıdığı anlama önem vermesi arasındaki bir ayrım söz konusudur burada.
Liderliğin gizli şifresi: Kazanma – kaybetme paradoksu
Son yıllarda yöneticiler oyun teorisinden hareketle iki tür karar alma olayı olabileceği görüşünü benimsemişlerdir: Kazanma - kaybetme durumu (sıfır toplamlı oyun) veya işin içindeki herkesin kazançlı çıktığı kazanma - kazanma durumu. Yöneticiler, insanlar arasındaki farklılıkları bağdaştırma ve güç dengelerini koruma sürecinin bir parçası olarak kazanma - kaybetme durumlarını kazanma - kazanma durumlarına çevirmek için uğraşverirler.
Bunu gözler önüne seren bir örnek olarak, merkeziyetçi olmayan büyük bir kuruluşta sermaye kaynaklarının işletme bölümleri arasında nasıl dağıtılacağına ilişkin kararı ele alalım. Yüzeysel olarak bakıldığında, dağıtım için ayrılabilecek para sınırlıdır. Bu bakımdan, denebilir ki, bir bölüm ne kadar fazla kaynak alırsa, diğer bölümlere verilebilecek kaynak o ölçüde azalır.
Yöneticiler bu duruma (insan ilişkilerini etkilemesinden dolayı) bir değişim meselesi olarak bakmaya eğilimli olurlar: Kazanma - kaybetme problemi gibi görünen bir şeyi kazanma - kazanma problemi haline nasıl getirileceğiyle uğraşırlar. Böyle bir perspektifle bakıldığında, çeşitli çözümler akla gelir.
Birincisi; yönetici başkalarının asıl konuya değil, prosedüre dönük ilgisine odaklanır.
Bu durumda oyuncuların zihinlerini hangi kararların alınacağına değil, kararların nasıl alınacağına ilişkin daha mühim problem meşgul eder. Böylece daha mühim probleme sarılınca, bu insanlar ortaya çıkacak sonuca destek vermek zorunda kalırlar; çünkü karar alma sürecindeki kuralların formüle edilmesine dahil olmuşlardır. Kendi formüle ettikleri kurallara güvendikleri için, mevcut kayıpları kabul ederek, sonraki seferde kazanacaklarına inanacaklardır.
İkincisi; yönetici kendi astlarıyla dolaysız iletişime girerek, mesajlar yerine sinyallere başvurur.
Sinyal bir dizi üstü kapalı tavrı taşırken, mesaj belli bir tavrı açık seçik belirtir. Sinyaller kesinlikten uzaktır ve insanların rahatsız olup kızmaları durumunda yeniden yoruma tabi tutulmaya açıktır; mesajlar ise bazı insanların gerçekten de işitmek istemeyecekleri dolaysız sonuca dayanır.
Mesajların niteliği duygusal tepkileri kabartır ve yöneticileri tedirgin eder.
Oysa sinyaller kullanıldığında, kimim kazandığı, kimin kaybettiği sorusu belirsiz hale gelir. Üçüncüsü; yönetici zamana oynar. Yöneticiler şunu kavramışgibidir: Zamanın geçmesiyle ve önemli kararların ertelenmesiyle birlikte, kazanma - kaybetme durumlarını dikensiz hale getiren uzlaşmalar ortaya çıkar ve ilave durumlarla asıl oyun” gölgede kalır.
Kişinin oyunlardan hangisini seçtiğine bağlı olarak, uzlaşmalar o kişinin aynı anda
hem kazanabileceği hem kaybedebileceği anlamına gelir.
Yöneticilerin insan durumlarını kazanma - kaybetme niteliğinden çıkarıp kazanma - kazanma niteliğine dönüştürmek için başvurdukları daha birçok taktik hamle vardır hiç kuşkusuz. Ama asıl önemli nokta böyle taktiklerin bizzat karar alma sürecine odaklanması ve bu sürecin de liderlerden ziyade yöneticileri ilgilendirmesidir. Taktik çıkarlar, kazanımların yanı sıra bedelleri de beraberinde getirir; kuruluşları bürokratik ve politik entrika açısından daha dolgun, hedefe dönük, sıkı uğraşve sıcak insan ilişkileri açısından ise daha cılız hale getirir.
Bunun bir sonucu olarak, astların kendi yöneticilerini akıl sır erdirilmez,
renk vermez ve manevracı diye nitelendirmelerine sıklıkla rastlanır.
Buna karşılık, liderlerden söz edilirken duygusal içerik bakımından zengin sıfatların kullanıldığına sıklıkla rastlanır. Liderler güçlü özdeşleşme ve ayrışma, bir başka deyişle aşk ve nefret duygularını üstlerine çekerler. Liderin egemen olduğu yapılarda insan ilişkileri çoğu kez çalkantılı, gergin ve hatta kimi zaman başıbozuk gibi görünür.
Böyle bir atmosfer duygusal motivasyonu yoğunlaştırır ve çoğu kez beklenmedik sonuçlar doğurur. The Varieties of Religious Experience (Dinsel Deneyimin Çeşitleri) adlı kitabında, William James bir sefer doğmuş” ve iki sefer doğmuş” olmak üzere iki temel kişilik tipini tarif eder. İlk kişilik tipine giren insanlar hayata pürüzsüzce ayak uydurmuşolan ve doğumdan itibaren ömürleri aşağı yukarı huzurlu bir akışiçinde geçmişolan kişilerdir. İki sefer doğmuşolanların ise ömrü kolay bir seyir izlememiştir. Onların hayatı bir tür düzen duygusuna ulaşma yönündeki sürekli bir kavganın damgasını taşır. Bir sefer doğmuşolanların tersine, olup bitenleri olduğu gibi kabul etmeyi kendilerine yediremezler. James’e göre, bu kişiliklerin dünyaya bakışları da aynı ölçüde farklıdır.
Bir sefer doğmuş kişilik için, bir davranışve tutum rehberi olarak benlik duygusu, bulunduğu durumu
yadırgamama ve çevresiyle uyumlu olma hissinden kaynaklanır.
İki sefer doğmuşkişilik için, benlik duygusu köklü bir ayrılık hissinden kaynaklanır.
Yöneticilerin ve liderlerin kariyerlerine yaptıkları yatırımlar açısından, aidiyet ya da ayrılık duygusunun pratik bir önemi vardır. Yöneticiler kendilerini
kişisel olarak özdeşleştirdikleri ve ödüller kazandıkları kurulu bir işleyişdüzeninin koruyucuları ve düzenleyicileri olarak görürler. Mevcut kurumları kalıcılaştırmak ve güçlendirmek bir yöneticinin kendine değer verme duygusunu pekiştirir: William James bir sefer doğmuşkişiliği tanımlarken bu uyumu, yani kolayca dışdünyaya açılan ve ulaşan bir benlik duygusunu göz önünde tutmuştu.
Liderler genelde iki sefer doğmuşbir kişiliğe sahip olurlar; bulundukları çevreden ayrı olma duygusunu taşırlar.
Kuruluşlarda çalışabilirler, ama asla kendilerini onlara ait hissetmezler. Kim olduklarına dair duyguları üyeliklere, çalışma hayatındaki rollere veya kimlikle ilgili başka sosyal göstergelere bağlı değildir. Ve de bu kimlik kavrayışı, belli kişilerin neden değişim fırsatlarını kolladıklarını açıklamak için bir teorik temel oluşturabilir. Bu değişimi gerçekleştirmenin yöntemleri teknolojik, politik ya da ideolojik olabilir, ama hedef aynıdır: İnsani, ekonomik ve politik ilişkileri köklü biçimde dönüştürmek.
Liderliğin gelişimini ele alırken, hayat hikâyesinin iki farklı seyrini incelememiz gerekir: (1) Bireyi kurumlara yön vermeye ve sosyal ilişkilerdeki mevcut dengeyi korumaya hazırlayan sosyalleşme yoluyla gelişim; (2) bireyi psikolojik ve sosyal değişim için boğuşmaya iten kişisel üstünlük yoluyla gelişim. Toplum, yöneticilik yeteneğini ilk gelişim çizgisiyle yaratır; liderler ise ikinci gelişim çizgisinden ortaya çıkar.
Her kişinin gelişimi aileyle birlikte başlar.
Anne babasından ayrılmayla bağlantılı travmaları, ayrıca böyle bir kopuşu izleyen acıyı herkes yaşar.
Aynı şekilde, bütün bireyler kendini çekip çevirmenin ve özdenetimin güçlükleriyle karşı karşıya kalır. Fakat bazıları, hatta belki çoğunluk için, talihli bir çocukluk dönemi artık yararlanılamayacak ödüllerin yerine gelecek olanları bulmak için yeterince doyumu ve yeterli fırsatları sağlar. Böyle kimseler, yani bir sefer doğmuş” olanlar anne babalarıyla ölçülü bir özdeşleşmeye girerler ve bekledikleri şeyler ile hayattan elde etmeyi başarabilecekleri şeyler arasında bir uyumu yakalarlar.
Peki, ebeveyn dayatmaları ile bireysel ihtiyaçların bir araya gelmesi sonucunda ayrılık acıları çoğaldığında ve bu durum yalnızlık, özel olma veya sakınganlık duygusunun çocuğu anne babaya ve diğer otorite figürlerine kenetleyen bağları kopardığı bir dereceye vardığında, ne olur? Böyle koşullar altında oluşan özel bir yatkınlığın etkisiyle, söz konusu kişi dışdünyaya ilgisini kaybetme pahasına kendi iç dünyasıyla derinden haşır neşir hale gelir. Böyle bir kişi için, özsaygı artık sadece olumlu bağlantılara ve gerçek ödüllere bağlı olmaktan çıkar.
Çalışkanlık ve başarma beklentileriyle, hatta kimi zaman büyük işler yapma arzusuyla birlikte bir özgüven duygusu kökleşir.
Bireyin yetenekleri önemsenmeye değmeyecek kadar sınırlı olduğunda, bu tür benlik algılayışları hiçbir şeye varmayabilir. Sağlam yetenekler olduğunda bile, böyle algılayışları başarının izleyeceğinin, hele sonunda ortaya çıkacak neticenin şerden ziyade hayra dönük olacağının hiçbir garantisi yoktur. Gelişim sürecinde başka faktörler de işin içine girer. Bir kere, liderler çoğu kez nevrozlarla boğuşan sanatçılara ve diğer hünerli insanlara benzer; kısa zaman içinde bile işgörme becerileri hatırı sayılır değişkenlikler gösterir ve bazı potansiyel liderler bu kavgadan büsbütün yenik çıkarlar. Ayrıca, ilk çocukluk döneminin ötesinde, yöneticileri ve liderleri etkileyen gelişim kalıplarında belirli insanların seçici etkisi de devreye girer.
Yönetici kişilikler ölçülü ve genişbir yelpazeye dağılmışbağlantılar edinirler. Buna karşılık liderler yoğun bire bir ilişkiler kurarlar ve aynı zamanda bunları kolayca söküp atarlar.
Büyük yeteneklere sahip insanların küçükken çoğu kez derslere ilgisiz öğrenciler olmaları yaygın görülen bir durumdur. Örneğin, okuldaki vasat not düzeyi esas alındığında, hiç kimse Einstein’ın büyük başarılara imza atacağını kestiremezdi. Vasatlığın sebebi besbelli ki beceri yoksunluğu değildir. Bu durum insanın daha çok kendi iç dünyasına dalmasından ve önüne konan sıradan görevlere bir türlü ilgi duymamasından kaynaklanabilir. Bir bireyin hülyada dolaşmaya benzer dalgınlıktan ve içe dönüklükten sıyrılabilmesinin tek kesin yolu, o cevherli bireyin onu anlayan ve onunla ilişkiye girebilen harika bir öğretmene ya da başka bir kimseye derin bir bağlılık duygusu edinmesidir. Cevher sahibi bireylerin bire bir ilişkilerde gerek duydukları şeyleri bulmaları, belki de ebeveyn yerini tutabilecek olan ve yetenek geliştirme açısında güçlü vasıflar taşıyan öğretmenlerin varlığına bağlıdır.
Neyse ki, kuşakların bir araya geldiği ve öz - ayıklanma sürecinin yaşandığı durumlarda, liderlerin nasıl geliştiği ve farklı kuşaklara mensup yetenekli kişilerin birbirlerini nasıl etkilediği konusunda daha fazla şey öğrenmekteyiz. Görünüşte vasat kariyerlere mahkûm olsalar da bire bir düzeyde önemli çıraklık ilişkileri kuran insanlar çoğu kez hızlı ve yoğun bir gelişim çizgisine girmeyi başarırlar. Bir kişinin böyle bir ilişkiden yararlanmaya psikolojik hazırlığı, o kişiyi içe dönmeye iten belli bir hayat tecrübesine bağlıdır.
