Genç Yetenek Programlarının Tarihçesi

Tarihler tartışılabilir ama 2005 sonrasından bu zamana, sayıları her gün çoğaldı genç yetenek programlarının. Bugün kimse bu tarihsel süreçte yetenek programlarının istihdama, şirketlere, gençlere, ülkeye faydasını yadsıyamaz. Gerçekten de geleceğin yöneticilerinin büyük kısmı bu programlarla işe girenlerden çıktı, çıkacak. 

Ancak yine de geçmişten 2005’e, 2005’ten bugünlere ve sonrasına geçecek olan tarihsel devinimde bir şeylerin açmazına doğru gidiyoruz. Bunların en başında bu programların enflasyonu geliyor. Akla gelen ilk soru da “Memlekette gerçekten bu kadar yetenek var mı?” oluyor. 

Mehmet Erkan
İK Yöneticisi & Yazar

Bankalar başta olmak üzere, global ya da yerel diğer büyük şirketler yönetici yetiştirme konusunda öncüydü. Management Trainee ismi daha sonra ortaya çıksa da farklı program başlıkları altında şirketler gelecek yöneticilerini arama telaşına düşmüşlerdi. 

Management Trainee (MT) bu amaçla yürütülen çalışmaların zihinlerde yer eden ilk markası oldu. Pek çok şirket kendi programlarını 2000’li yıllardan da çok önce tasarladı ve uyguladı. 

Milenyum yeni bin yıl! Y kuşağının son meyvelerinin verildiği yıldı. En büyüğü 9, en küçüğü yeni doğan olan neslin beklentileri bir 10 yıl sonrasını şekillendirecekti. Ama daha zaman vardı. Türkiye 2001 krizini yaşayacak, şirketler değil yönetici yetiştirme, varlık yokluk mücadelesine girişecek, bu işin öncüsü bankalar prestij kaybedecekti. 

Ama her kriz yeni fırsat ve başlangıçlar da demekti. Y kuşağı ergenliğini yaşarken, şirketler de evriliyordu. Bu karşılıklı değişimin en büyük etkisi de yıllar sonra bu ikilinin ilişkilerine yansıyacaktı. 

Milenyumdan önce şirket yüce otoriteydi. Şirket, gazete İnsan Kaynakları eklerinin en arkasına tam sayfa ilan verirdi. İlanda öyle maddeler yazardı ki orta halli bir üniversitede okuyorsan, bu dünyadaki varlığını, gerekliliğini sorgulardın. İlan yönetici adayına şunu derdi: BAŞVUR! BEĞENİRSEM SEÇERİM!

Tek taraflı, soğuk, zorlama bir ilişkinin başlangıcı gibiydi. 

Ama buradan hareketle “Negatif eleştiriyi hak ediyorlardı” diyemeyiz. Öncü uygulamalardı, profesyonelce yaklaşımlardı ve o zamanın işgücü piyasasına hitap ediyorlardı.

Y kuşağı okudu, çalıştı ve üniversiteyi kazandı. Şirketlerimizse şunu gördü: En büyük ben değilim, kaynaklar sınırsız değil, bugün varım yarın yok olabilirim. 

Sınırsız olmayan en önemli kaynak da nitelikli işgücü kaynağıydı. Fakat şirketler bunu öyle sıradan cümlelerle ifade etmedi. Yetenek dediler, talent dediler ve bu kelimeyi çok tuttular. Artık MT değildi programların ismi, genç yetenekti.  

Sınıf bilincine sahip olmasa da isteklerinin bilincinde olan genç kuşak da bu ismi tuttu. Talent kelimesi ego okşayıcıydı, onu diğerlerinden ayırıyordu. Bu durumda o istediği bir sektörün, onun beklentilerini karşılayacak bir şirketin yetenek programına dahil olabilirdi. 

Şirket burada yeni bir kavram ile karşılaştı. Aslında bu kavrama dış müşterisinden aşinaydı. Ama şimdi işe girecek yeni yetme bile aynı şeyi söylüyordu: “BENİM BEKLENTİLERİM VE BUNUN KARŞILANMASI”...

Yetenek kaynağının kısıtlı olduğu yerde şirket alternatifleri vardı. Bu durum MT’den evrilen yetenek programlarında en büyük değişime sebep olacaktı. 

Şimdi programlar “Sen başvurursun ben seçerim” demiyordu. Şirket katıldığı etkinliklerde, kullandığı dijital kanallarda şöyle sesleniyordu: “Lütfen beni seç, ben senin için en iyisini vadediyorum, sana ihtiyacım var!”

Yani son tahlilde şirket BEĞENİLMEK istiyordu, adayları ETKİLEMEYE çalışıyordu. 

İlişki karşılıklı, sıcak, daha aşk dolu bir hal alıyordu. 

Artık programlar da renklenmişti, sadece dört duvar arasında kalmıyordu. Kamplar, doğa aktiviteleri, eğlenceler, sanal oyunlar, partiler, proje yarışmaları… O kadar ki 2005’ten sonra bazılarımız kendilerini İK’cıdan çok oymak beyi gibi hissetmeye başladı. Hadi bakalım kamp ateşini nerde yakıyoruz? Kalite ve çeşitlilik artmıştı. İşe alımın iki boyutu; adayları çekme ile seçme değerlendirme iliklere kadar yaşanıyordu. İletişim kanallarındaki çeşitlilik, özellikle dijitaldeki zenginlik de bu çalışmaları renklendirmişti. Adı MT programlarıyken sadece işe alım ya da İnsan Kaynakları'nın olan iş; şimdi kurumsal iletişim, iç iletişim, işe alım, kariyer yönetimi, hatta etkinlik yönetiminin işiydi. Eskiden MT’de konu seçme değerlendirmede hangi sınavların, değerlendirme araçlarının kullanılacağıyken; şimdi yetenek programlarında mevzu adaylara hangi mesajların verileceği, hangi etkileyici yöneticilerin sürece dahil edileceği, ne tür etkinlikler yapılacağı, hangi otelde konaklanacağı, kamp konseptinin ne olacağı, öğrencilerin proje yarışmasının sonunda Harvard’a mı Cambridge’e mi gönderileceği, işe başladıktan sonra bir yıl bu çocukların nasıl geliştirileceğiydi.

Tarihler tartışılabilir ama 2005 sonrasından bu zamana, sayıları her gün çoğaldı genç yetenek programlarının. O kadar ki bugün internette “En iyi 100 yetenek programı” diye başlıklar var. Bu programlar adeta moda halini aldı ve hızla yaygınlaştı. O kadar ki iş, belki de yeteneğin en son çalacağı kapıların ardında bile yetenek programı tasarlama seviyelerine geldi. Bazıları “Bende yetenek çalışır mı?” ya da “Bu kadar yetenekli adama ne iş vereceğim?” sorularını sormadan lansmanlar yaptı. 

İki farklı şekilde de sorsanız cevap değişmiyordu aslında… Çünkü yetenek, yetenek kazanımı, yetenek savaşları, yetenekleri elde tutma en önemli gündemlerdi. Üst yönetimler bu konuda İnsan Kaynakları’ndan bir şeyler bekliyorlardı. Bu beklentilere cevap verecek en somut şey de genç yetenek programlarıydı. Zavallı İK’cı baktı ki yılda yüzlerce, binlerce uzman, müdür işe alıyor kimse teşekkür etmiyor, ama 30 tane yeni mezun alıyor gazetelere, dergilere haber oluyor. Bu hem kişisel olarak kendine hem de şirketine artı puan kazandırıyor. Performans değerlendirmede bile yıllık bin küsur kişilik işe alım operasyon görülüp hedef kartına yazılmazsan, 30 kişilik yeni mezun yetenek alımı uzmanından, CXO’suna hedef kartlarında en büyük ağırlığı alıyor. 

Tabii işin bir de proje yarışmaları düzenleyip, jüriye oturtulan C level’lara yapılan şov kısmı var. “Ya biz böyle süper yetenekler buluruz işte!”si var. 

Kuşaklar arası buzları kırmak…

Öğrenci ya da yeni mezun tarafına geldiğimizdeyse manzara oldukça keyifliydi. O öğrenci evinde çorba makarnayı zor denkleştirirken, koca koca şirketler “Sana ihtiyacımı var” diyordu. Lacivert giyen beyaz yaka abiler ablalar onların fikirlerinden ilham alıyordu. Yetenek programlarının belki de en büyük faydası bu oluyordu: Kuşaklar arası buzları kırarak ortak zeminde karşılıklı yeni şeyler öğrenmek ve üretmek.

Bir de laf aramızda; sürekli hazır, armut piş ağzıma düş, deneyimli kişiler isteyen bu şirketlere başka türlü yeni mezun, deneyimsiz adam aldırılamazdı. Yetenek programları bu saplantıyı da kırmış oldu. 

Bugün kimse bu tarihsel süreçte yetenek programlarının istihdama, şirketlere, gençlere, ülkeye faydasını yadsıyamaz. Gerçekten de geleceğin yöneticilerinin büyük bir kısmı bu programlarla işe girenlerden çıktı, çıkacak. 

Ancak yine de geçmişten 2005’e, 2005’ten bugünlere ve sonrasına geçecek olan tarihsel devinimde bir şeylerin açmazına doğru gidiyoruz. Bunların en başında bu programların enflasyonu geliyor. Akla gelen ilk soru da “Memlekette gerçekten bu kadar yetenek var mı?” oluyor. 

Bu enflasyonun en önemli sebebi İnsan Kaynakları bölümleri üzerindeki hedef baskısıdır. Sık sık şu cümleleri duyabiliyorsunuz ofislerde: “Rakip yeni bir program başlatmış. Onlar geçen yıl 75 yetenek almıştı. Biz bu sene 100 alalım!”

Eskiden “Yeteneği bulursan hemen kap!” olan, şimdi “Şu kadar yetenek istihdam etmelisin!” baskısı oldu. Bu da doğal olarak kaliteyi bir tık aşağı çekti. Kime göre, neye göre yetenek tartışılır oldu?

Norm meselesi…

Öğrenci tarafındaysa “Abi orada genel yetenekten elendim ama öbür tarafta grup mülakatındayım. Birinde olmasa da öbüründe yeteneğim mutlaka” cümleleri duyulur oldu. 

Bir de tabii bu yetenek enflasyonunda bu kadar genç, sınırlı sayıdaki şirket koltuğuna oturtulamadı. Ve karşılarına heyula gibi bir kavram çıktı: NORM!

Şirket rakibi geride bırakıp 100 yeni mezunu seçti ama bu kadar kişiyi istihdam edecek norm ve bütçe yoktu. İşte burada dramatik bir şey ortaya çıktı. Ülkenin stajyer ve yarı zamanlı çalışan yetenekler ordusu doğmuştu. 

Daha dramatik olansa ilk başta bu bir kısıtlı kaynak sorunuyken, zamanla bazı şirketlerde gayri resmi personel politikası oldu. Yani seç ama tam zamanlı istihdam etme, hatta haftada 5 gün etinden sütünden faydalan ama yarı zamanlı de, stajyer de. 

En eğlenceli şeylerden bile insan zaman sonra bıkar. Bugün zengin yetenek programlarının neredeyse hepsi aynı zenginliğin taklidi haline geldi. Genel yetenek sınavı, İngilizce, değerlendirme merkezi uygulamaları, sanal oyunlar, kampüs aktiviteleri, sosyal medya yarışmaları, projeler, büyük ödül, kamp, otel, CEO ile kahvaltı vb. 

Bundan sonrası için yeni bir tarihsel devinim yaşanır mı? Bilinmez ama yorum yapılabilir. Umarız yaşanır, yaşanmalı. Sayıları yüzü geçen yetenek programları inandırıcılığını kaybetme eğiliminde. “Bu programlardan gerçekten yetenek olanlar mı alınıyor?” soruları sorulmaya başlandı. 

Olay sadece bu programların kendisi de değil. Aileye son katılan tatlı bebeğin, kardeşlerinde kıskançlık damarını kabartması misali, mevcut çalışanlardan farklı görülen bu ayrıcalıklı zümrenin ve diğerlerinin yönetimi nasıl yapılacak? Bunlar yetenekliyse diğerleri ne? Bunun da sağlıklı yönetimi son 15 yılda ne kadar sağlandı, tartışmaya açık. 

“Biz yüzlerce yeni mezun yetenek aldık!” demek niteliğin amaç olduğu yerde niceliğe göz kırpmak. Yetenek programlarının içeriğini dönüştürmek, üst yönetimin bakış açısını değiştirmek, yetenekle yetenek olmayanı aynı adalet terazisinde yönetmek, sadece şirket faydası refleksi ile değil yeni mezun empatisiyle olaya yaklaşmak da biz İnsan Kaynakları’nın görevi. 

Yeter ki tek hedef rakam olmasın! Amaç; şirket, çalışan, ülke, toplum 360 derece fayda sağlamak olsun.