İYİ yöneticiler yetiştiriyoruz ama yöneticileri İYİ eğitmiyoruz!

Pek çok şirket, yönetici seçmek ve eğitmek konusunda zayıf performans gösterir. Öte yandan, yöneticilerini seçmek ve geliştirmek konusunda iyi performans gösterenlerin yüksek verimlilik ve düşük işgücü devir oranının tadını çıkardığını söylemeye gerek bile yok. Bununla birlikte yine de pek çok işveren, onların başarılı olması için gereken araçları, eğitimi ve desteği sunmuyor.


Yönetici olmak bir onur olduğu kadar önemli bir sorumluluktur da... “Yönetici” kelimesini kullandığımda, temel olarak bir unvana gönderme yapmıyorum; insanları yönetmek işinden söz ediyorum. Bir yöneticinin işi kolay değildir. Talepler zorludur. Pek çok yönetici iki ya da daha çok kişinin işini yapar. Çalışanların beklentisi yüksektir, kimileri ile çalışmak da kolay değildir.

Bir kişinin potansiyel sergilemesi ya da belli bir eğitim düzeyine sahip olması, o kişinin diğerlerini yönetmekte başarılı olacağı anlamına gelmez. Bu kişilerin pek çoğu becerikli teknisyenler olmalarına karşın, insan yönetimi sanatı ve bilimi konusunda ne yazık ki hiçbir fikirleri yoktur. 

Bazı şirketler birkaç kişi seçer, onları yönetici olarak atar, ardından tıpkı bir futbol topu gibi atarak hangilerinin hedefi tutturduğuna bakar. Bu, bireysel yöneticilerin değil işverenlerin hatasıdır. Eğitim ve destek olmadan, pek çok yeni yönetici başarısız olacaktır. Pek çok kişinin bugün, yönetici ve süpervizör olmaktan kaçmak için süs tabağı gibi ortalıklarda dolaşmasının nedeni de budur. 


Elbette, bazı yöneticilerin zorba olduğu ve hiçbir eğitimin onları değiştiremeyeceği açıktır. 


Ancak başarılı şirketler en azından yaptıkları hatanın farkına vararak bu kişilere ek eğitim verir ya da hatalı yöneticiye başka bir yerde iş bulur. Başarılı şirketler, çalışanlarının becerilerini performans yönetim sistemlerinin temel bir parçası haline getirir. Örneğin, yıllardır “En Beğenilen 100 Şirket” listesinde yer alan Synovus Financial’daki icra emri ilgi çekicidir: “Bir yöneticinin en önemli rolü, çalışanlarına hizmet vermek, onları geliştirmek ve esinlendirmektir. Bunun istisnası yoktur.” 

Bu beklenti, sonuçlar üzerinde olumlu bir etki yarattı. Yalnızca işgücü devir oranı düşmekle kalmadı, dört yıl içinde şirketin piyasa değeri 2,2 milyar dolardan 8 milyar dolara ulaştı. 

Kolejden sonra, nasıl iyi bir lider olunacağını öğrenmek için orduya katılmıştım. İlk patronum mükemmel bir mentor ve eğitmendi. Vietnam’daki Özel Kuvvetlerde büyük deneyim kazanmıştı. Başkalarının ihtiyaçlarını her zaman kendisininkilerin önünde tutan bir kişiydi. 

Taburumdaki en düşük kıdeme sahip kişi olduğum için, yılın en kötü gününde; Yılbaşı akşamında nöbet tutmam gerekmişti. Tüm gün çalışıp, tüm gece uyanık kaldım. Sonunda Cumartesi sabahı geldi, eve gitmek için bekleyemiyordum. Telefon çaldı; arayan patronum Joe’ydu. Öğlen yemeği için bir plan yapıp yapmadığımı öğrenmek istiyordu. O ve eşi benim için yiyecek bir şeyler hazırlamıştı ve bana getirmek istiyordu. Bugün, getirdiği yemeğin ne olduğunu anımsamıyorum ama asla unutmayacağım bir yemek olduğunu biliyorum. 

Bu küçük nezaket örneği, liderliğin neyle ilgili olduğunu zihnimde netleştirmemi sağlamıştı: Liderlik ettiklerinize önem verin… Bu davranış, duvarımda asılı duran tüm diplomalardan daha çok ders vermişti bana. 

İş dünyası düşünürleri, bir süredir yeni liderlik modellerinin çıktığını müjdeleyip duruyor. Biz, "komuta ve kontrol"ün yerini dağıtılmış liderliğin, yetkilendirmenin, bilgi ağlarının ve insanların çalışmalarını dikkate alan prim sisteminin almasını savunan görüşleri büyük bir memnuniyetle karşılıyoruz.

Ancak uygulamada bu liderlik yöntemleri, halen sanki birer hoşgörüden ibaretmiş gibi algılanıyor; performans baskıları rahatsız edecek seviyeye geldiğinde, pek çok yönetici eski dik kafalı tarzlarına geri dönerek bu yeni yaklaşımları aslında rekabet için bir zorunluluk olarak değil, ama "olsa da olur olmasa da" şeyler olarak gördüğünü açığa çıkarıyor.  Bu durum, özellikle de net rol modellerinin, onaylanmış ölçümlerin ve nasıl başarılı olunacağını belirten eylem rehberlerinin olmadığı koşullarda geçerli oluyor. O zaman ortaya şu zor soru çıkıyor: Esnek liderliğin kazançlarını ispatlayacak sert kanıtlar sunabilir miyiz?

Geçen yıl arkadaşlarımızla birlikte kanıtların en sertini kullanarak son 10 yıl içinde çalıştıkları şirketlere en fazla değer katan CEO'ları tanımladık. Yöntemimizde, bir CEO'nun görev süresi boyunca, yıllık bazda ortalama toplam hissedar getirisi ve piyasa değerinin nasıl değiştiği gibi performans ölçümlerine bakılıyordu. Kimin ne kadar katkıda bulunduğuna dair niceliksel soruya cevap bulunmuştu, şimdi sıra bunu nasıl başardıklarını sorgulayan niteliksel sorudaydı.

Bir sonraki projemizde, kendi veri tabanımızı yeni liderlik yaklaşımlarıyla uyumlu diğer uygulamalarca toplanmış verilerle birleştireceğiz. (Burada sürdürülebilirliğe, inovasyona ve diğer sonuçlara katkıda bulunan davranış tarzlarını izlemek için birkaç güvenilir endeksten faydalanılacak). Enine kesitinde, gerçekten neticeler alabilen yeni liderlik modellerini tanımlayacağız.

Bu üst seviyede inovasyoncu ve mükemmel performans gösteren kurumsal liderleri derinlemesine araştırarak, onların başarılarının altında liderliğe olan bakış açılarının yattığının sert kanıtlarını bulabilmeyi umuyoruz. Belki daha da önemlisi, onların vakalarını yakından inceleyecek bu araştırmanın, geçerli yeni bir liderlik paradigması oluşturmak için bir araya getirdikleri hangi farklı değerlerin peşinden koştuklarının bir resmini çıkarmamıza yardımcı olacağıdır.

Peki tüm bunlar neden bu kadar önemli? Eğer günümüz dünyasında mükemmel liderliğin neye benzediğinin bir resmini çıkarabilirsek, o zaman gelecek 10 yıl içinde kendi organizasyonlarına en fazla hangi liderlerin katkıda bulunacaklarını da tahmin edebiliriz. Birer işletme eğitimcisi olarak bizler, ayrıca bizim en büyük ve en güçlü şirketlerimizin yönetimini devralacak liderler kuşağını en iyi nasıl yetiştirebileceğimiz hususunda da bir şeyler öğrenebiliriz.

DERGİ

HRdergi Nisan sayısı çıktı! İyi okumalar

SATIN AL Nisan 2024