İyi Fikirler Neden Ölçeklenemez?

David Creelman

İK profesyonelleri için şu durum oldukça can sıkıcıdır: İyi bir fikirle karşılaşırsınız, hatta belki küçük bir pilot uygulamada başarılı bile olur; ancak bu fikri kurum genelinde yaygınlaştırmak istediğinizde bir türlü ölçekleyemezsiniz. Peki bu neden olur? Ve bununla ilgili ne yapabiliriz?

Bir Örnek: Toplantısız Cuma Günleri

Bir yöneticinin bir TED konuşması izlediğini hayal edelim. Konuşmada önerilen “harika” bir fikir vardır: Cuma günleri toplantıları yasaklamak; böylece çalışanlar hafta sonu öncesinde işlerini toparlayabilsin.

Yönetici bu fikri kendi ekibinde dener ve sonuçlar oldukça olumludur. Ancak İK bu uygulamayı kurum geneline yaymak istediğinde, diğer ekipler direnç gösterir ya da birkaç hafta sonra uygulamayı bırakır.

Bir başka iyi fikir daha mı rafa kalktı?

Belki. Ya da belki de fikir baştan o kadar iyi değildir. Bir departmanda işe yarayan bir uygulama, süreçleri ve kültürü farklı olan başka bir departmanda işe yaramayabilir. İlk başta yarattığı heyecanla başarılı olan bir fikir, bu yenilik hissi kaybolduğunda etkisini yitirebilir. Ayrıca uygulama ölçeklendiğinde yeni zorluklar ortaya çıkar: Örneğin, zaten zor ola çok departmanlı toplantı planlaması daha da karmaşık hale gelebilir.

Elbette klasik değişim yönetimi sorunları da vardır. Yöneticiler genellikle kendi buldukları fikirleri sever; dışarıdan dayatıldığını düşündükleri fikirlere ise direnç gösterirler. “Toplantısız Cuma” fikri dayatma gibi algılanıyorsa, ölçeklenememesi şaşırtıcı değildir.

Bu nedenle, pilot uygulamada işe yaramış olsa bile, sevdiğimiz fikirlere karşı temkinli olmamız gerekir. İyi gibi görünen bir fikir, kurum genelinde çalışmayabilir. Başkaları tarafından benimsenmeyebilir. Üstelik, insanların sevmediği fikirleri sürekli zorladığımızda, ilişkilerimize ve güvenilirliğimize zarar veririz.

En İyi Fikirler Nerede Saklıdır?

Bazı iyi fikirler, zayıf değişim yönetimi ya da uygulamayı engelleyen politik nedenler yüzünden ölçeklenemez. Ancak çoğu zaman ölçeklenememelerinin nedeni, aslında çok da iyi fikirler olmamalarıdır. Bu tür “aslında o kadar da iyi olmayan” fikirler bazen parlayan objeler (shiny objects) olarak adlandırılır: Dikkatimizi çekerler ama gerçek bir değer yaratmazlar.

İyi fikirlerin ölçeklenememesiyle ilgili yaşanan sürekli hayal kırıklığının çözümü, parlayan objelerle yola çıkmamaktır. Bunun yerine, belirli bir iş biriminin yaşadığı somut bir problemle başlanmalı ve o birimle birlikte çözüm geliştirilmelidir. Eğer aynı ihtiyaç diğer birimlerde de varsa, o zaman fikir paylaşılmaya başlanabilir.

En iyi fikirler, belirli bir birimin yaşadığı belirli bir problemin altına inildiğinde ortaya çıkar. Buradaki sorun, “bağlılık” gibi çok genel bir kavram olmamalıdır. Sorun, neyin yanlış gittiğini somut örneklerle ortaya koymalıdır. Örneğin problem, çalışanların sık sık teslim tarihlerini kaçırmasıysa; geniş bir “düşük bağlılık” tartışması yerine bu spesifik konuya odaklanılmalıdır.

Çözüm Arayan Bir Fikir Değil, Araç Seti

İş liderlerinin problemlerini sizinle paylaşmasını sağlamak, bir TED konuşması izlemekten çok daha zordur. Bu, zaman içinde ilişkiler kurmayı gerektirir. Ancak karşılığı büyüktür: Gerçek problemlere gerçek çözümler üretmek ve İK’nın insan davranışına dair içgörülerinin değerini gösterebilmek.
Dünya size sürekli parlayan objeler satmaya çalışacaktır; bu ışıltıya kapılmayın. Bu objeler çoğu zaman, problemi olmayan çözümlerdir. Bunun yerine, “toplantısız Cuma” gibi potansiyel olarak iyi bir fikri duyduğunuzda, onu bir araç setine ekleyin. Gerekli olduğunda kullanmak üzere.
Her zaman işe, iş birimleriyle ilişki kurarak başlayın.

Değeri ise, onların dile getirdiği problemleri çözerek yaratın.