Gülçe Okan: İK’yı Süreçten Çıkarıp Kültürün Kalbine Taşıyan Lider

Finans sektörü, hızı, baskıyı ve keskin hedefleriyle insan yönetimini çoğu zaman sayılar üzerinden tarif eder. Performans tabloları, hedef kartları ve verimlilik metrikleri içinde “insan”ın sesi kolaylıkla arka planda kalabilir. Ancak TAM Finans İK Genel Müdür Yardımcısı Gülçe Okan, bu ezberi bilinçli olarak tersine çeviren bir İK yaklaşımını temsil ediyor. Onun için İnsan Kaynakları; yalnızca süreçleri yöneten bir fonksiyon değil, kurumun kültürünü inşa eden, liderliği güçlendiren ve çalışanla gerçek bağ kuran stratejik bir alan.

Yirmi yılı aşan İK kariyerinin son beş yılında TAM Finans’ta bu bakış açısını hayata geçiren Okan, insan odağını bir program ya da dönemsel proje olarak değil, kurumsal bir refleks olarak konumlandırıyor. Çalışan deneyimini uçtan uca ele alan, liderlerin yalnız bırakılmadığı ve insanın bütün haliyle görüldüğü bir yapı kurmayı hedefleyen bu yaklaşım; bağlılıktan motivasyona, dayanıklılıktan kültür dönüşümüne uzanan pek çok başlığı yeniden tanımlıyor. Bu röportajda Gülçe Okan ile; yüksek tempolu bir sektörde İK’nın gerçek etkisini, liderliğin görünmeyen taraflarını ve 2026’ya uzanan insan odaklı dönüşüm ajandasını konuştuk.

Uzun yıllardır TAM Finans’ta İnsan Kaynakları alanında fark yaratan uygulamalara imza atıyorsunuz. Bu yolculuk sizi bugün nasıl bir İK lideri yaptı?

20 yıllık İnsan Kaynakları kariyerimin son 5 yılını TAM Finans’ta geçirdim. Burada İK’yı yönetirken, süreç yöneten bir fonksiyon olmasından ziyade, kültürü inşa eden, dönüşümü taşıyan ve çalışanına değer veren bir yapı kurmaya çalıştık. Bu yolculuk beni, yalnızca doğru yeteneği doğru işe yerleştirirken; insanların potansiyelini açığa çıkaran, onları dinleyen ve gelişim yolculuklarında gerçekten eşlik eden bir İK lideri yapmanın yanında, yeniliklere, değişime ve kriz ortamlarına daha hızlı ve soğuk kanlı şekilde adapte olan, kapsayıcı bir lider haline getirdi. 

Zaman içinde şunu çok net gördüm; teknoloji, veri ve sistemler çok kıymetli; ancak asıl farkı yaratan, kararların arkasındaki insanı anlayabilmek, onların davranışlarını okuyabilmek. Bu yüzden bugün İK’ya bakışım, TAM Finans’ın DNA’sına ve ihtiyaçlarına uygun, organizasyonda karşılığı olan ve çalışan deneyimini merkeze alan uygulamalar geliştirmek üzerine kurulu. Bugün geldiğim noktada kendimi, değişime yön veren bir ekibin parçası, güven inşa eden ve ‘insan’ ile ‘iş’ hedeflerini aynı cümlede buluşturabilen, kapsayıcı bir İK lideri olarak tanımlıyorum.

Finans sektörü, insan yönetimi açısından yüksek tempo ve baskı barındırıyor. Bu dinamikler, sizin İK yaklaşımınızı nasıl şekillendirdi?

Finans sektörü yüksek tempo, hız, net hedefler ve sürekli değişim ve gelişim demek. Bu dinamiklere bağlı olarak insan yönetiminde hız kadar denge de çok önemli. Bu kadar hızlı bir organizasyon içerisinde İK’nın görevi yalnızca performans artışına katkı sağlamak değil; aynı zamanda çalışanların dayanıklılığını, psikolojik güvenliğini ve bağlılığını koruyacak alanlar yaratmak. Bu nedenle İK yaklaşımımızı ‘sürdürülebilir başarı için insan ve gelişim odaklı’ olacak şekilde şekillendirdik. 

Finans gibi tempolu bir sektörde, bizim gibi veri ve insanı hibrit şekilde ele alan bir ortamda, standart, popüler, genel tasarlanmış uygulamalar organizasyonda karşılık bulmuyor. Piyasayı, ortamı, ihtiyaçları ve iklimi anlayıp, çalışanı dinleyen, yöneticiyi güçlendiren ve çalışanı yalnız bırakmayan sistemler kurmaya odaklandık. İnsanı bütün olarak ele alan, bu anlamda gelişimlerine katkı sağlayan, koçluk ve mentörlük yaklaşımlarıyla desteklenmesi ve gelişimin işin doğal bir parçası haline gelmesi bu yaklaşımın temel taşları oldu.

Bugün bir İK liderinin sadece süreç yöneten değil, aynı zamanda iş ortağı olması bekleniyor. Siz bu açıdan TAM Finans’ta İK’yı nasıl konumlandırıyorsunuz? TAM Finans İK uygulamalarının başarılı olmasının perde arkasını dinlemek isteriz. 

TAM Finans’ta İnsan Kaynakları’nı tanımlarken ‘ne zaman devreye giriyoruz, nasıl konumlanıyoruz?’ sorusundan çok, ‘nasıl bir etki bırakıyoruz?’ sorusunu önemsiyoruz.

Attığımız adımların çıkış noktası çoğu zaman çalışanlardan duyduklarımız oluyor. Yöneticilerin zorlandığı yerler, ekiplerin dile getiremediği ihtiyaçlar ve günlük iş temposu içinde görünmeyen alanlar… Biz İK olarak bu sesleri duymaya ve buradan hareketle çözümler üretmeye çalışıyoruz. Bu yaklaşımın en güçlü örneklerinden biri, “Liderin Gelişim Yolculuğu, Liderin Dayanıklılık Yolculuğu ve Liderin Kendine Koçluğu” bakış açısıyla kurguladığımız eğitimlerimiz oldu. Burada amacımız, yöneticilere ‘nasıl lider olunur?’u anlatmak değil; onların kendi liderlik duruşlarını fark etmelerine alan açmaktı. İnsan Kaynakları ekibi olarak masa başında mükemmel sistemler tasarlamaktan ziyade, organizasyonda karşılığı olan, geri bildirimle şekillenen ve yaşayan uygulamalar geliştirmeyi önemsiyoruz. Çünkü bir uygulama, çalışanların kendi hayatlarına temas ettiğinde anlam kazanıyor. Bugün İK’nın etkisini; kaç süreç yönettiğimizle değil, insanların kendilerini ne kadar görüldüğünü ve desteklendiğini hissetmesiyle ölçüyoruz.

Bugün geriye dönüp baktığınızda, İK alanında “iyi ki bu bakış açısını erken fark etmişim” dediğiniz bir yaklaşım var mı?

Kariyerimin başında çoğumuz gibi ben de doğru kuralı koyarsak, doğru sistemi kurarsak her şeyin yoluna gireceğine inanıyordum. Zamanla şunu çok net gördüm: Aynı süreç, farklı bireylerin elinde, farklı ortamlarda bambaşka sonuçlar doğurabiliyor. Asıl farkı yaratan; süreçten çok bakış açısı, ilişkiler ve liderin insanla kurduğu bağ. Bu farkındalık, beni İK’da ‘kural koyan’, ‘kontrol eden’ değil; ‘güçlendiren’, ‘cesaretlendiren’, ‘bütünleştiren’ bir yaklaşımı benimsemeye yöneltti. Çalışanı merkeze alan, onları dinleyen, tıkanıklık yaşanan durumlarda kanal olup yol açan, geri bildirimi bir performans aracı değil gelişim alanı olarak gören uygulamaların peşinden gitmeye başladım. Bugün geriye baktığımda, bu bakış açısını erken benimsemiş olmanın; hem kurum kültürüne hem de iş sonuçlarına çok güçlü bir katkı sağladığını net bir şekilde görüyorum. Çünkü sürdürülebilir başarı, en çok insanın kendini güvende ve değerli hissettiği ortamlarda ortaya çıkıyor. Çalışan memnuniyet oranımızın %85’in üzerinde olması aynı zamanda da ve Happy Place to Work ödülüne sahip olmamız bu süreci pekiştiren ödüllerimiz oldu.

TAM Finans’ta insan odağını güçlendirmeye yönelik attığınız adımlar içinde, sizi en çok gururlandıran uygulama ya da dönüşüm hangisi oldu?

Aslında tek bir uygulama söylemek zor; ancak beni en çok gururlandıran dönüşüm, TAM Finans’ta insan odağının bir program değil, bir refleks haline gelmiş olması. Başlangıçta birçok uygulamayı ‘yapalım’ diye değil, gerçekten karşılığı olsun diye hayata geçirdik. Çalışanlarımızın sesine kulak verdik ve İK programlarınızı şekillendirdik. Organizasyonun ihtiyacı doğrultusunda ‘hızlı alım – hızlı adaptasyon’ hedefimizle, dijital onboarding app’imiz Journey’i hayata geçirdik. Bu sayede çalışanlarımızı ilk günlerinden itibaren 6 aylık süreçlerini kapsayacak şekilde bir adaptasyon programı kurguladık. Kişisel ve teknik eğitimlerle zenginleştirilmiş bu uygulamayla organizasyona adaptasyonlarını hızlandırdık. İşe alım süreçlerimizde TAM Finans Ar-Ge tarafından oluşturulan, yapay zekâ temelli dijital altyapımız olan programımız Robo-HR’ı hayata geçirdik.

Meditopia ile iş birliği gerçekleştirerek, çalışanlarımızın iş-özel yaşam dengelerini daha iyi bir seviyeye çekmeyi başardık. Dolayısıyla çalışan deneyimini ‘insanı merkeze alarak’ uçtan uca ele alan yapılar kurmak, benim için çok kıymetliydi. Aslında tüm bu uygulamalar, birçok şirketin kendi ihtiyaçları doğrultusunda oluşturabileceği örnekler aslında. 

Beni en çok gururlandıran uygulamamız ise, TAM Talks konseptini şirketimize kazandırmak oldu. TAM Talks ile amacımız, çalışanların görünmeyen yeteneklerini, bugünkü başarılarının arkasında yatan hikayeleri diğer çalışma arkadaşlarıyla paylaşmalarını sağlamak. Ted Talk konseptinde onları sahneye alıyor, hikayelerini anlatmalarını sağlıyoruz. Hikayelerini samimiyet ve cesaretle paylaşanlara sadece sahnede sunum yapma deneyimi kazandırmanın yanında, dinleyicilere de hayata dair yaşadığımız acı tatlı her deneyimi sahiplenmeleri açısından da ilham verici oluyor. İlk uygulamayı Dünya Kadınlar Günü’nde gerçekleştirmiştik. %54,6’sı kadın çalışanlardan oluşan bir şirket olarak, onların hikayelerini biraz tebessüm biraz da göz yaşıyla dinlemek; hayatlarının sadece görünen yüzünü değil, görünmeyenlerini de dile getirme cesaretini göstermelerine olanak sağlamak beni gerçekten çok etkilemiş ve gururlandırmıştı. 

İK gündeminde uzun süredir çalışan bağlılığı, motivasyon ve deneyim konuşuluyor. Sizce bu başlıklar iş dünyasında neden hala istenen etkiyi yaratamıyor?

Çalışan bağlılığı ve deneyim uzun süredir konuşuluyor; ancak çoğu zaman bu kavramları ‘ne yaptık?’ üzerinden ele alıyoruz, ‘nasıl hissettirdik?’ üzerinden değil. Biz çalışanla aramızda bağ kurmaya odaklanıyoruz. Bu süreci her hafta Gelişim Komitesi toplantılarıyla destekliyoruz. Adına “Saçma ve Kötü İşlerimiz” dediğimiz bir mail grubumuzda yaptığımız gereksiz şeyleri de konuşuyoruz, üzerinde tartışıyoruz. Bunların hepsi canlı, akışta olan süreçler. İnsanlar artık samimiyet arıyor. Bunun farkındayız. Çalışan, kendisi için tasarlanan uygulamanın gerçekten onu düşünülüp düşünülmediğini çok hızlı hissediyor.

Bu yüzden ben, bağlılık ve deneyim konusunun İK’nın tek başına sahipleneceği başlıklar değil; liderlik davranışlarıyla ve günlük iş yapış şekilleriyle hayata geçmesi gereken bir kültür meselesi olduğuna inanıyorum.

TAM Finans’ta “Beni Ne Motive Eder?” envanterini ve beraberindeki eğitim sürecini hayata alma kararını nasıl verdiniz? Bu uygulama hangi ihtiyaca yanıt verdi?

Motivasyonu uzun süre daha çok somut ve ölçülebilir başlıklar üzerinden ele aldık: Hedefler, primler, yan haklar… Bu araçlar elbette önemli. Ancak zamanla Tam Finans’ta şunu fark ettik; insanları asıl harekete geçiren şey, kendilerini daha iyi tanımaya başladıkları anlar oluyor. ‘Beni Ne Motive Eder?’ yaklaşımı tam da bu farkındalıktan doğdu. Amacımız, çalışanlara hazır motivasyon tanımları sunmak değil; onların kendi motivasyon kaynaklarını keşfetmelerine alan açmaktı. Aynı şekilde yöneticilerin de ekiplerini daha yakından tanıyarak, bu farkındalıkla liderlik etmelerini hedefledik. Bu nedenle envanteri eğitim süreciyle birlikte ele aldık. Bugün işe başlayan her çalışanımız envanteri cevaplıyor ve yöneticileri ekiplerinin motivasyon araçlarını en başında görme fırsatına sahip oluyor. 

Motivasyon, insan kendini tanıdıkça güçlenen bir alan olduğu için envanter ile ‘herkesi aynı şekilde motive etmeye çalışmak’ yerine, insanı tanıyarak motive etmenin mümkün olduğunu hatırlatan çok önemli bir ihtiyaca yanıt verdiğimizi düşünüyoruz.

Yeni bir yıla adım atarken, biraz da geleceği konuşmak istiyoruz. TAM Finans İK lideri olarak 2026 ajandanızda neler var? 

2026 ajandamızı tek bir cümleyle özetlersem; standartları kalıcı hale getirmekten çok, esnek yapılar kurarak yeniliklere hızlı adapte olmayı sağlamak diyebilirim. Dijitalleşme ve yapay zekâ çalışmalarımızı 70 çalışanımızın yer aldığı Ar-Ge şirketimizle desteklenen projelerle devam ettireceğiz. Değerlendirme merkezi uygulamalarına yoğun bir şekilde devam edeceğiz. Uzun yıllardır devam eden mentörlük programımıza ilevaten bu yıl Pre-Mentörlük programını başlatacağız. Uzun zamandır hayalini kurduğumuz İç Eğitmenlik kurgusunu canlıya alacağız. 

Bugünün iş dünyasında ihtiyaçlar, beklentiler ve motivasyon kaynakları çok hızlı değişiyor. Bu nedenle 2026’da odağımız; ‘herkes için aynı’ uygulamalar yaratmak değil, bireye, ekibe ve bağlama göre şekillenebilen İK yaklaşımlarını güçlendirmek olacak.

Ve tabii ki yapay zekâ okur yazarlığı da en öncelikli maddelerimizden. Öncelikle Genel Müdürlük ekiplerimizde uzun süreli bir ‘Yapay Zekâ Okur Yazarlığı Programı’ tasarladık. Bu programla, ‘yapay zekâ nedir’in ötesinde, yapay zekayı günlük hayatımıza nasıl entegre eder ve IT’den bağımsız şekilde projeler oluşturarak, ‘değer yaratan işlerimizi nasıl artırırız, karar alma süreçlerini nasıl hızlandırırız’ı amaçlıyoruz.

Özetle, teknolojiyi yine önemli bir araç olarak kullanacağız ancak asıl amacımız teknolojinin standart işlerin yerini almasını sağlayarak, çalışanlarımızın değer yaratmaya odaklanmasını sağlamak olacak. Çünkü kültür, çalışanın potansiyelini ortaya koyarak yaratacağı değerle güçleniyor. Önümüzdeki yıllar için de şimdiden bu ortamı hazırlamak en önemli görevimiz.