4 Günlük Çalışma Haftası: Özgürlük mü, Yeni Bir Performans Baskısı mı?

- İK açısından verimlilik, adalet ve sürdürülebilirlik sınavı -

Çalışma hayatı uzun zamandır ilk kez bu kadar köklü bir soruyla yüz yüze: Beş gün çalışmak gerçekten zorunlu mu? 4 günlük çalışma haftası, kısa bir süre önce “ütopya” olarak görülen bir model iken bugün birçok ülkede pilot uygulamalarla test ediliyor, bazı şirketlerde kalıcı hale geliyor ve çalışanlar için güçlü bir beklentiye dönüşüyor. Ancak sahadaki gerçeklik, bu modelin sadece bir “çalışma süresi kısaltma” meselesi olmadığını; verimlilikten ücret politikalarına, iş yükünden adalet algısına kadar pek çok İK başlığını aynı anda yeniden tanımladığını gösteriyor.

4 günlük çalışma haftası tartışmaları, yüzeyde daha az çalışıp daha çok yaşama vaadi gibi görünse de derine inildiğinde İK için çok daha karmaşık bir denge problemini gündeme getiriyor: Daha kısa süre mi, daha sıkıştırılmış emek mi?

4 Günlük Model Neden Bu Kadar Güçlü Bir Beklentiye Dönüştü?

Bu beklentinin arkasında yalnızca “daha az çalışma arzusu” yok. Pandemi sonrası dönemde çalışanlar zaman algılarını kökten yeniden tanımladı. Ev–iş sınırlarının silinmesi, uzun çalışma saatleri, artan performans baskısı ve sürekli erişilebilir olma hali; tükenmişliği kalıcı bir organizasyonel sorun haline getirdi. 4 günlük çalışma haftası ise bu yorgunluğa karşı kolektif bir “nefes alma” talebi olarak doğdu.

Özellikle genç kuşaklar için iş artık hayatın merkezi olmak zorunda değil. Zaman, yalnızca dinlenmek için değil; öğrenmek, üretmek, sosyalleşmek ve kendi hayatını kurmak için talep ediliyor. Bu nedenle 4 gün çalışma modeli sadece bir yan hak değil, bir yaşam felsefesi tercihi gibi görülmeye başlandı.

Bir diğer itici güç ise dijitalleşmenin yarattığı verimlilik potansiyeli. Otomasyon, yapay zekâ, uzaktan ve hibrit çalışma modelleri sayesinde birçok iş, geçmişe kıyasla daha kısa sürede tamamlanabiliyor. Bu da şu soruyu gündeme taşıyor: Eğer aynı çıktıyı daha kısa sürede üretebiliyorsak, neden hala aynı süreyle çalışıyoruz?

Verimlilik Gerçekten Artıyor mu?

4 günlük çalışma haftasının savunucuları, pilot uygulamalardan elde edilen verilerin verimliliğin düştüğünü değil, aksine arttığını gösterdiğini söylüyor. Daha kısa çalışma süresine sahip çalışanların daha odaklı çalıştığı, gereksiz toplantıların azaldığı ve zamanın daha iyi yönetildiği aktarılıyor. Ancak bu sonuçlar her sektör ve her rol için aynı ölçüde geçerli değil.

Özellikle hizmet sektörü, müşteri odaklı işler, vardiyalı sistemler ve mavi yaka ağırlıklı organizasyonlarda 4 gün modeli ciddi planlama sorunları yaratabiliyor. Burada verimlilik artışı, çoğu zaman sürenin kısalmasıyla değil; iş yoğunluğunun kalan günlere sıkışmasıyla elde ediliyor. Bu durum ise çalışan açısından daha yüksek bir tempo, daha az nefes alma ve daha yoğun bir zihinsel yük anlamına gelebiliyor.

İK açısından en kritik soru tam da burada ortaya çıkıyor:
Daha kısa süre daha sağlıklı bir çalışma mı yaratıyor, yoksa aynı emeğin daha dar bir zamana sıkıştırılmış hali mi oluyor?

Gizli Risk: Sıkıştırılmış Emek ve Yeni Tükenmişlik Biçimi

4 günlük çalışma haftasının görünmeyen risklerinden biri, iş yükünün gerçek anlamda azalmadan yalnızca yeniden dağıtılmasıdır. Beş güne yayılan hedefler dört güne çekildiğinde, bazı ekiplerde çalışma temposu belirgin biçimde artıyor. Çalışanlar gün içinde daha uzun süre kesintisiz çalışmak zorunda kalabiliyor, mola süreleri kısalıyor ve zihinsel yorgunluk derinleşebiliyor.

Bu durum özellikle dijital beyaz yaka rollerinde “sessiz bir aşırı performans” kültürünü besleyebiliyor. Kâğıt üzerinde haftada 4 gün çalışan bir kişi, fiiliyatta 10–11 saatlik iş yüklerini peş peşe yaşayabiliyor. Bu da modelin dışarıdan bakıldığında özgürlük gibi görünürken, içeride yeni bir performans baskısı üretmesi riskini doğuruyor.

İK için burada temel sınav şudur: 4 gün çalışmayı bir sonuç olarak mı yönetiyoruz, yoksa işin kendisini gerçekten yeniden mi tasarlıyoruz?

Ücret, Yan Haklar ve Adalet Algısı

4 günlük çalışma haftasının en karmaşık alanlarından biri de ücret politikalarıdır. Çalışma gününün azalmasıyla birlikte ücretin korunup korunmaması, sahada ciddi bir adalet tartışması yaratıyor. Bazı kurumlar “aynı ücret – daha az gün” modelini benimserken, bazıları ücrette oransal düşüşe gidiyor. Bu durum çalışanlar arasında güçlü bir karşılaştırma ve adalet sorgusunu da beraberinde getiriyor.

Özellikle aynı kurum içinde bazı ekiplerin 4 gün, bazı ekiplerin 5 gün çalışması; görünmez gerilimler yaratabiliyor. Ofiste kalanlar, “daha az çalışıp aynı ücreti alan” ekipler üzerinden yük hissedebiliyor. Bu da 4 gün modelinin iyi yönetilmediği durumlarda, kurum içinde yeni bir eşitsizlik alanı üretmesine neden olabiliyor.

İK açısından burada en kritik mesele, yalnızca modeli uygulamak değil; bu modelin niçin, kime, hangi koşullarda ve hangi adalet ilkesiyle uygulandığını çok net biçimde tanımlayabilmek.

4 Günlük Çalışma Her İş İçin Mümkün mü?

Tartışmanın en gerçekçi boyutlarından biri de modelin her iş için uygulanabilir olup olmadığıdır. Bilgi temelli işler, proje bazlı roller, yazılım, tasarım, danışmanlık gibi alanlarda 4 gün modeli daha esnek biçimde kurgulanabilirken; üretim, sağlık, lojistik, perakende gibi alanlarda aynı esnekliği sağlamak çok daha zordur.

Bu noktada tek tip çözümler yerine, rol bazlı ve sektör bazlı tasarımlar öne çıkmak zorundadır. Aksi halde 4 günlük çalışma haftası, bazı çalışanlar için bir ayrıcalık, bazıları için ise ulaşılamayan bir hak haline gelir. Bu da uzun vadede örgütsel adalet duygusunu zayıflatır.

İK İçin Gerçek Sınav: Model Değil, Zihniyet

4 günlük çalışma haftası tartışmaları, İK için yalnızca takvim düzenleme meselesi değildir. Bu başlık, kurumların iş yapma biçimini, performansı nasıl tanımladığını, yönetici–çalışan ilişkisini nasıl kurduğunu ve emek kavramına nasıl baktığını da açık eder.

Eğer kurum hala “fiziksel varlık = performans” denkleminden çıkamadıysa, 4 gün modeli yalnızca biçimsel bir düzenleme olarak kalır. Ancak çıktı odaklı, güven temelli ve özerkliğe dayalı bir yönetim anlayışı varsa, 4 gün çalışma gerçek bir dönüşüm potansiyeli taşır.

İK’nın rolü burada son derece kritiktir. Modelin yalnızca duyurusunu yapmak değil, işin gerçek doğasını, performans beklentilerini, yöneticilerin yönetim becerilerini ve çalışanların yük algısını birlikte ele almak zorundadır.

Çalışanlar Ne Bekliyor, Ne Buluyor?

Sahadaki beklentilerle uygulamalar arasındaki fark giderek daha görünür hale geliyor. Çalışanlar 4 günlük haftadan çoğu zaman gerçekten dinlenebilecekleri, kendilerine zaman ayırabilecekleri ve işten zihinsel olarak uzaklaşabilecekleri bir alan bekliyor. Ancak uygulamada birçok çalışan cuma günü ofise gelmese bile e-postaları yanıtladığını, mesajlara baktığını ve fiilen kopamadığını söylüyor.

Bu da şu gerçeği ortaya koyuyor: Çalışma süresi kısalabilir, ama zihinsel yük kısalmıyorsa dönüşüm tamamlanmış sayılmaz.

4 Günlük Çalışma Haftası Bir Hak mı, Bir Tasarım Meselesi mi?

4 günlük çalışma haftası, geleceğin çalışma hayatında güçlü bir alternatif olarak yerini alıyor. Ancak bu model ne tek başına bir mucize ne de her derde deva bir çözüm. Asıl mesele, kaç gün çalışıldığı değil; nasıl çalışıldığıdır. İşin yeniden tasarlanmadığı, performansın hâlâ saatle ölçüldüğü ve güvenin hâlâ zayıf olduğu organizasyonlarda 4 gün modeli yalnızca yeni bir yorgunluk biçimi üretme riski taşır.

İK için gerçek sınav, takvimi değiştirmek değil; emeği, zamanı ve verimliliği birlikte yeniden düşünmektir. Aksi halde 4 gün, yalnızca 5 günün daha hızlı yaşanmış hali olarak kalır.