İŞiniz gücünüz ‘ıstırap’ olduysa...

Çocukken her gün babamın ağır adımlar atarak işe gitmesini izlerdim ve bu nedenle bir şekilde
iş ıstırabı konusunda takıntılı hale geldim.
Zaman içinde, insanların zamanlarının büyük bölümünü işlerinde geçirmelerine karşın, pek çoğunun görevleri konusunda ihtiyacı karşılanmamış ve gergin hissettiğine ilişkin korkunç gerçekle karşı karşıya kaldım.
Büyüdükçe, bir başka farkındalığa daha ulaştım: İş ıstırabı bireyler ve toplumun genelinde
yıkıcı bir etki yaratıyordu. Bu sorunun nedenini anlamak ve bir çözüm bulmak,
kariyerim için dikkate değer bir odak noktası haline geldi.

Istıraplı bir iş, kötü iş demek değildir. Kötü iş, algılayan kişinin gözlerinde yatar.
Bir kişinin hayali, diğer kişinin kabusu olabilir. Ama ıstıraplı bir iş evrenseldir.
Böylesi bir iş, kişi gece eve gittiğinde onu olumsuz, gergin ve morali bozuk hale getirir.
Enerjilerini, şevklerini ve özgüvenlerini ortadan kaldırır.
Istıraplı iş, tüm sektörlerde ve tüm kademelerde bulunabilir.
Profesyonel atletler, CEO’lar ve aktörler de inşaat işçileri, kapıcılar ve
fast food çalışanları kadar ıstıraplı olabilir (oluyorlar da).

Dünyanın herhangi bir yerindeki herhangi bir sosyal toplantıya katılıp iş hakkında konuşun. İş ıstırabını onaylayan öyküler ve anekdotlar inanılmaz boyutlardadır. Istırap tüm gelir seviyelerini, yaşları ve coğrafyayı kapsar. Bazı araştırmalar, insanların yüzde 77’sinin işlerinden memnun olmadığını ortaya koyar. Gallup ayrıca bu keyifsiz işgücünün işverenlere maliyetinin, kaybedilen verimlilik nedeniyle 350 milyar dolardan fazla olduğunu ortaya koyuyor.

İş ıstırabının nedenleri nedir?

İş ıstırabının temel nedeni de, potansiyel ilacı da tek bir bireyin ellerindedir: Bireyin doğrudan bağlı olduğu yöneticisinde… Bu açıklamayı onaylayan sayısız araştırma arasında Gallup ve The Blanchard Companies de yer almaktadır. Her iki organizasyon da, bir çalışanın doğrudan bağlı olduğu yöneticisi ile olan ilişkisinin, çalışan tatminindeki en önemli belirleyici olduğunu gösteriyor.

Çok iyi para alan, ilgi çekici işler yapan ve mükemmel otoriteye sahip olan çalışanlar bile, eğer günlük ya da haftalık bazda yöneticileri tarafından ihtiyaçları karşılanmıyorsa, kendilerini bu kadar bağlı hissetmez.

Adsızlık: Adsızlık, çalışanların, yöneticileri kendilerine bir insan olarak çok az ilgi gösterdiğini ve yaşamları, tutkuları ve ilgi alanları hakkında çok az bilgi sahibi olduklarında hissettikleri duygudur. Kişiler, eğer tanınmıyorlarsa işlerine bağlı olamaz. Tüm insanlar, benzersiz özellikleri nedeniyle, otorite pozisyonundaki birileri tarafından takdir görmek ister. Kendilerini görünmez ya da adsız olarak gören kişiler işlerini sevemez; yaptıkları ne olursa olsun…

İlgisizlik: Çalışanlar, yaptıkları işin başkalarının hayatında nasıl bir değişiklik yaptığını göremezse bu duygu ortaya çıkar. Her çalışan, yaptıkları işin başka birinin (bir müşterinin, bir iş arkadaşının ve hatta süpervizörün) hayatına nasıl etkisi olduğunu bilmek ihtiyacı duyar. Herkes, yaptıkları işin birileri için önemi olduğunu bilme ihtiyacı duyar. Herkes. İş ile bir başka kişi ya da grubun tatmini arasında bir bağ görülmezse, bir çalışan basit bir biçimde sonsuz bağlılığı sunamaz. En çıkarcı çalışanlar bile yaptıkları işin birileri için fark yaratmasını ister; bu sadece patronları olsa bile…

Ölçülememezlik: Bu, çalışanların başarı ya da katkılarını değerlendirme becerisinin olmamasıdır. Belli bir gün ya da haftada ne kadar başarılı olduklarını ölçmek için ellerinde bir şey bulunmayan çalışanlar, diğerlerinin sübjektif fikirlerine güvenmek zorundadır. Özellikle, ilerleme ya da katkılarını takip etmek konusunda yöneticilerinin fikirlerine… Çalışanlar, gelişimlerini ve katkıda bulunma seviyelerini kendileri için değerlendirebilme ihtiyacı duyar. Eğer başarıları, başka bir kişinin fikirlerine dayanıyorsa, bu kişi ne kadar hayırsever olursa olsun, işlerine bağlı kalamaz. Başarı ya da başarısızlığın somut değerlendirme ölçütleri olmadan, motivasyon kaçınılmaz olarak kötüleşir. Çünkü kişiler kendi kaderlerini kontrol edebileceklerine inanmaz.

Üç belirti de çok açık olmasına karşın, pek az yöneticinin kişilere gerçek bir ilgi gösterdiği, yaptıkları işin diğerleri üzerindeki etkisini anımsattığı ve performanslarını ölçmek ve değerlendirmek için yaratıcı yollar bulmasına yardımcı olduğu bir gerçek. Bunun bazı nedenleri var. Öncelikle pek çok yönetici, çok meşgul olduğunu düşünüyor. Elbette gerçek sorun şu ki; bu yöneticilerin çoğu kendilerini, onlara bağlı çalışanları bulunan bireysel katkı sağlayıcılar olarak görüyor. İşlerinin en önemli yanının; çalışanlarına verimli ve işlerine bağlı (ıstıraplı değil) olmak konusunda destek vermek olduğunu unutuyorlar.

İkinci neden, yöneticilerin çalışanlarına ihtiyaç duyduğu üç şeyi sağlamaması… Basit bir biçimde, kendilerinin zincirde biraz daha alt seviyedeyken ne hissettiklerini unutuyorlar. Bir süpervizör onlarla ilgilendiğinde, işlerinin neden önemli olduğu hakkında konuştuğunda ve gelişmelerini değerlendirmek için onlara bir ölçüt verdiğinde; bunun kendileri için ne kadar önemli olduğunu hatırlamıyorlar.

Son olarak, yöneticilerin bunu yapmamalarının nedeni bundan utanmaları ya da denemekten korkmaları… Çalışanlarının onları ikiyüzlü ya da çıkarcı olarak değerlendirmesinden ya da kişisel yaşamlarıyla ilgilenmelerinin uygun olmayan bir alana giriyormuş hissini yaratacağından korkuyorlar. Sanki mülakat süreci (kişisel sorulara izin verilmez!) ile gerçek çalışma deneyimi (kişilere tam bir insan gibi davranmak) arasındaki farkı anlamakta başarısız oluyorlar.

Istırabı dindirebilir miyiz?

Çalışanları yapabilecekleri ilk şey, kendilerinin ihtiyaç duyduğu üç şeye değinmek konusunda yöneticilerin ilgili ve bunu yapabilecek beceride olup olmadığını değerlendirmektir. Ve aslında pek çok yöneticinin, ilgisiz görünseler bile ilerlemek istediğini bilmeleri gerekir.

Istıraplı çalışanların yapması gereken ikinci şey, neye ihtiyaç duyduklarını yöneticilerinin anlamasını sağlamaktır. Eğer yöneticileri ile güçlü ilişkileri varsa, şunları rahatlıkla söyleyebilirler: “Biliyor musun; benim kim olduğum ve beni nelerin hasta ettiği konusunda daha fazla şey bilseydin, benim için çok anlamı olurdu” ya da “Oturup, yaptığım işin başkaları için nasıl bir fark yarattığını anlamama yardım edebilir misin?”

Son olarak, çalışanların masayı tersine çevirerek, kendileri için istediklerini yöneticilerine yapmaya başlamaları yararlı olabilir. Örneğin, yöneticilerinin yaşamına büyük ilgi gösteren çalışanlar, karşılığında aynı insani ilgi türünü kendilerine çevirebilirler. Benzer şekilde, iş tatminlerine olan etkisi konusunda yöneticilerine bilgi vermek için zaman ayıran (ve bunu damarına basmadan yapan) çalışanlar, büyük olasılıkla onları benzer bir yanıt vermek konusunda esinlendirecektir.

Bununla birlikte, eğer bir çalışan, yöneticinin iş bağlılığı bulmak konusunda kendisine yardım etmek için hiçbir ilgisi olmadığı sonucuna varıyorsa, yeni bir iş bakmaya başlamanın zamanı gelmiş demektir.

Örneğin, kazandıkları paraya ve hayranları ile medyanın ilgisine rağmen pek çok sporcu ve eğlence dünyası profesyoneli de ıstıraplı işin üç belirtisinden birini ya da tamamını deneyimler.

Pek çok profesyonel sporcu görevleri konusunda kendisini adsız hisseder; çünkü koçlarının ve yöneticilerinin onları tanımak için pek az enerji harcadığına inanır. Bazı koçların bana şunu söylediğini anımsıyorum: “Hey, bu adamlar profesyonel ve biz bir iş yapıyoruz. Benden özel bir şey almaya ihtiyaçları yok”. Oysa, bunların hayatlarında ilk kez kendi başlarına yaşayan yirmili yaşlarının başında gençler olduğunu ve (hayranlarının ilgisine karşın) kendilerini şaşırtıcı derecede yalnız hissettiklerini akılda tutmak gerekiyor.

Eğlence sektöründe çalışan profesyoneller de benzer durumdadır, ama onlar temel olarak ilgi kısmından zarar görür. Pek çok aktör, işlerini bir şekilde önemsiz gördüğü için şöhret ve servet arasında bir ilişki kuramaz. Büyük olasılıkla pek çoğunun yardım kuruluşlarında ya da politikanın içinde yer almasının nedeni de budur: Bu, onlara bir anlam hissi verir.