0
İş Güvencesi Yasasının İnsan Kaynakları Yönetimine Etkisi-1: Yetkinlikler ve Seçme/Yerleştirme
Hepimizin de bildiği gibi yasa ile özellikle hizmet akitlerinin fesihlerine ilişkin değişiklikler gelmektedir. Bunları kısaca özetlersek; bir çalışanın hizmet akdinin feshinde, feshin ispatının işverence yapılması zorunluluğu ile birlikte, akdin feshini mümkün kılacak çalışana yönelik makul sebeplerin gösterilmesi gerekmektedir. Makul sebepler: işçiden kaynaklanan ve işyerinde uyumsuzluklara yol açan; uyumsuzluk, yetersizlik, performans/verim düşüklüğü, işi aksatma ve disiplinsiz davranışlarda bulunmak. Ayrıca akdin feshinden önce çalışanın savunmasının alınması ve açık ve kesin sebebin yazılı bir şekilde çalışana bildirilmesi gerekmektedir. Konunun hukuksal sonuçlarını bu işin uzmanlarına bırakıp yasayı İnsan Kaynakları Yönetimine getireceği değişiklikler açısından ele alırsak, bu konudaki görüşlerimi şu cümlelerle ifade edebilirim: İş Güvencesi Yasası ile birlikte İnsan Kaynakları Yönetimi bir fantezi olmaktan çıkıp bir zorunluluk haline dönüşmektedir.
Yukarıdaki son cümlemin ne anlama geldiğini daha iyi anlamak için sanırım (bir anlamda İKY’nin bugününü anlamak için) bir parça İKY’nin geçmişi üzerinde durmak yanlış olmayacaktır. İnsan Kaynakları Yönetiminin geçmişine bakarken, bu disiplinin gelişimini kuvvetlendiren geçmiş bir yasal değişiklikten de söz etmek gerekir diye düşünüyorum:
Bilindiği gibi ülkemizde, 1982’den sonra Toplu İş Hukuku açısından işyeri sendikacılığı yerine işkolu sendikacılığı düzeni benimsenmiştir. İşyeri sendikacılığı yerine işkolu sendikacılığına geçilmesi bu konudaki gerekli uzmanlıkların (endüstri ilişkileri uzmanlığının) işyeri düzeyinden işkolu düzeyine çekilmesine neden olmuştur. Bu değişiklik ve özellikle kalite konusundaki kalite kontrol edilmez üretilir anlayışının benimsenmesi “insan”ın en önemli stratejik kaynak olarak ele alınmasına ve böylece İKY’nin önem ve ivme kazanmasına neden olmuştur. Bunların sonucunda işyeri sendikacılığı döneminde çalışanlara yönelik bu alanın içeriğinde klasik personel yönetimi uygulamaları ve bireysel iş hukuku konuları yanında toplu iş hukuku ilişkileri ve sendikacılık yer alırken ve bu alanda çalışan yöneticilerin zamanlarını ağırlıklı olarak bu konular oluştururken, işkolu sendikacılığına geçiş (ve tabii ki, kalite’nin önem kazanması) ile birlikte çalışanlara yönelik uygulamalarda İKY uygulamaları ve alt süreçleri ön plana geçmiştir. Ancak ilk dönemlerde Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine geçişin çok başarılı olamadığı konusunda çok fazla eleştiri gelmiştir. (Kapının üzerindeki Personel Müdürü levhasını İnsan Kaynakları Müdürü yapmakla ve/veya organizasyon şemasındaki ismi değiştirmekle bu işler olmaz şeklinde.) Bu ilk dönemden sonra, bir anlamda bu eleştirilerin de etkisiyle İKY Yönetici ve Uzmanlarının Şubat krizi öncesine kadar ilgilendiği konular daha çok ağırlıklı olarak çalışan motivasyonu ve gelişimi üzerine yoğunlaşmıştı. Neredeyse İKY denince akla piknikler, brunchlar, şirket aile günleri düzenlemek, eğitim aktiviteleri yapmak gibi konular gelir olmuştu. İKY’nin bu iki dönemdeki durumunu iki uç nokta arasında gidip gelen bir sarkaca benzetsek sanırım yanlış yapmış olmayız. (Zaten insan kendi yaşamında da çoğunlukla böyle yapmaz mı?
Bir önceki dönemi ile bir sonraki dönemi arasında eğer özellikle önceki dönemde hata yaptığını düşünüyorsa zıt iki kutuplarda gezinir, ta ki sarkacın orta noktasına gelinceye dek.) İKY’nin ülkemizdeki seyrini de buna benzetebiliriz. Önceleri daha Personel Yönetimine yakınken işverenvekili gibi, sonraları daha ağırlıklı olarak çalışan motivasyonu adına çalışanların arkadaşı gibi davranılmaya çalışıldı.
Aslında her iki dönemdeki tutum, davranış ve uygulamaları ile de, ne işverenler tarafından, ne de çalışanlarca çok fazla beğenildiğini-desteklendiğini de söyleyemeyiz, herhalde. Bir başka deyişle, İKY’nin geçmiş performansına baktığımızda; (kendisinin de sık sık dile getirmesine rağmen) stratejik bir birim olma özelliğini çok fazla yaşama geçirebildiğini söyleyemeyiz.
İKY’nin ikinci dönemini biraz daha ayrıntılı olarak ele alırsak; özellikle İKY’ nin ikinci döneminde en çok dile getirilen konuların başında “yetkinlikler”in geldiğini ve hemen hemen tüm İKY uygulamalarında, sistem tasarımlarında “yetkinlikler”in öne çıktığını görürüz. Yetkinlik konusunda yapılan tanımı şöyle bir hatırlarsak: Bir “iş” te üstün performans elde edebilmek için kişinin sahip olması gereken bilgi/beceri/güdü, tutum, inanç gibi karakteristik özellikler. Tanımdaki “iş”in altını çizmemin nedenini hemen açıklayayım.
Tanıma iş, iş diye başlıyoruz, ancak şirketlerdeki yetkinliklerin nasıl belirlendiğine ve hangi ifadeleri kapsadığını şöyle bir düşünelim. Çoğumuz bunları belirlerken gerçekten “iş”ten mi yola çıktık? Yoksa, literatürdeki ve diğer şirketlerin bu konudaki uygulamalarını (kavramlarını) mı örnek(?) aldık. Sanırım bu sorunun yanıtını hepimiz biliyoruz. İş Güvencesi Yasasının İKY’ ne etkilerini ele aldığımızda sanırım ilk belirtmemiz gereken konu, bir kere, iş’ in ne olduğunun belirlenmesidir. Çünkü yazımızın ilk başındaki akdin feshindeki makul sebepleri bir kez daha hatırlayalım: işçiden kaynaklanan ve işyerinde uyumsuzluklara yol açan; uyumsuzluk, yetersizlik, performans/verim düşüklüğü, işi aksatma ve disiplinsiz davranışlarda bulunma.
Doğal olarak bir çalışanın yetersizliği, performans/verim düşüklüğünden söz edebilmek için önce ondan beklenilen yeterliliklerin, performansın, verimin ne olduğunu tanımlamak gerekir. (Çünkü oturup da çalışanın yetersizliklerini ve/veya çalışanın performans/verim düşüklüğünü tanımlamaya çalışmayacağız tabi ki.) Çalışanın o işte sahip olması gereken yeterliliklerinden ve elde etmesi gereken verim/performanstan söz edebilmek içinde, önce “iş”in tanımlanması gerekir. (İş ne?) İkinci adım, kişiden beklediğimiz kritik performans göstergelerini belirlemeliyiz. (O işi yapacak kişiden hangi başarıları bekliyoruz?) Ondan sonra da kişinin bu işi yapabilmesi ve o işte elde etmesi gereken kritik performans göstergelerini yakalayabilmesi için gerekli yetkinlikleri tespit etmeliyiz. Biz bunu kişinin rol tanımı diye tanımlıyoruz: (Kişinin yapması gereken iş, bu işte elde etmesi gereken kritik performans göstergeleri ve bunlar için gerekli yetkinlikler.) Bu nedenle, yasanın İKY’ ne getirdiği önemli etkilerden birisinin, önce kişinin bir işletme içindeki varlık nedeninin (yapması gereken iş ve elde etmesi gereken başarılar) ve nelere sahip olması gerektiğinin (yetkinliklerinin) belirlenmesinin artık bir zorunluluk olduğu ve bunlarında hiçbir tartışmaya neden olmayacak şekilde (açık, somut, net, anlaşılabilir, kabul edilebilir) yapılmasıdır.
Yetkinliklerin bu silsile çerçevesinde tanımlanması sanırım bu kavramı tanımına uygun bir temele de oturtmuş olacaktır.
Yasanın İKY alt süreçlerine de ilişkin çeşitli etkileri bulunmaktadır. Bu süreçlerden birisi de “eleman seçme/yerleştirme” sistemi-sürecidir. Seçme/Yerleştirme konusuna değinmeden şunu da belirtelim ki: yasa, İKY sistemlerinin birbirleriyle entegrasyonunu bir anlamda zorunlu kılmaktadır. Çünkü çalışanın davranışlarından kaynaklanan uyumsuzluk, yetersizlik, performans/verim düşüklüğü ve diğer makul sebepler için seçme/yerleştirme, eğitim, kariyer planlama, performans değerlendirme, iş değerleme ve ücret yönetimi gibi tüm İKY alt süreç/sistemleri ve çalışanlarla ilgili diğer sistemler/süreçler/uygulamalar (örneğin;kurumiçi iletişim ve çalışan ilişkileri) birbirleriyle entegre şeklinde çalışmalıdır.
Entegrasyon konusunu burada bırakıp “seçme/yerleştirme” konusuna dönersek, birincil olarak söyleyeceğim şey, artık iş kimi gerektiriyorsa o kişiyi bulmaya çalışacağız.
Bunun içinde şu başlıklar ön plana çıkacaktır:
1) Bu sürecin sistematik bir şekilde yapıldığını gösterebilmek için artık bir sistem/prosedür dahilinde hareket edilecektir.
2)Norm kadro, organizasyon şeması, rol tanımları (iş tanımları+kritik performans göstergeleri+yetkinlikler) ışığında bu süreç gerçekleştirilecektir.
3)Yazılı bir format dahilinde bu işlemler yapılacaktır. (Rol tanımı, pozisyon adı, ücret seviyesi, kime rapor ettiği, kendisine kimin rapor edeceği, şirket yetki tablosu dahilinde işe alım kararını imzalayacak kişiler,vb.)
4)Yetkinliklere dayalı bir seçme/yerleştirme sistemi kurulacaktır. Seçme/Yerleştirme de tüm değerlendirmelerin yazılı (belgeli) olması gerekecektir.
5)Yetkinlik ölçümü için çeşitli test ve analizler yapılmaya çalışılacaktır. (Tabii ki bu test ve analizler ile bunları yapan kişi ve kuruluşların kabul görmüş olması gerekecektir.)
6)Görüşmeleri gerçekleştirecek kişilerin mülakat teknikleri gibi eğitimler almasına daha fazla ihtiyaç duyulacaktır.
7)Pozisyonlar için yetkinliklere dayalı bir soru kitapçığının oluşturulması sürecin etkinliği ve standardizasyonu için gerekli olacaktır.
8)Kişiye ilk işe giriş ücreti verilirken iş değerleme ve ücret sistemi çerçevesinde hareket edilecektir. (Bir başka deyişle, aynı pozisyondaki kişiler arasında ücret farkı yaratabilmek için yetkinlikler de ücret yönetimi sistemlerine dahil edilecektir.)
9)Eğitim planı, yetkinlikler ve seçme/yerleştirme arasında bağlantı kurulması gerekecektir.
Seçme/yerleştirme sürecine/sistemine yönelik yukarıda tespit etmeye çalıştığımız başlıkların büyük bir kısmı bizim için herhangi bir olumsuz durumda bize yasal avantaj sağlayacak konulardır. Ancak, yasanın da ötesinde eleman seçme/yerleştirme sürecinin başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için belirttiğimiz tüm bu başlıkların olması, zaten bir gerekliliktir, diye düşünüyorum.
İş Güvencesi Yasasının İKY süreç/sistem ve uygulamalarına etkisini İKY’ nin bir işletme içindeki üstlenmesi gereken sorumluluklar çerçevesinde biraz daha genişleterek ele aldığımız bu yazımızı, başlangıçta da belirttiğimiz, “İş Güvencesi Yasası ile birlikte İnsan Kaynakları Yönetimi bir fantezi olmaktan çıkıp bir zorunluluk haline dönüşmektedir”, ifadesi ile sonlandırırken, bir sonraki sayıda İş Güvencesi Yasasının Performans Sistemine etkilerini ele alacağımızı belirtmek isterim. Bu konu veya diğer konularla ilgili yorum ve sorularınızı ilhan.ozdiller@stratejika.com adresinden bana iletebilirsiniz.
İlhan Özdiller
stratejİKa Eğitim & Danışmanlık
