0
Fazla Mesai ve Verimlilik Yönetimine İlişkin Her şey...
Verimlilik, kalite ve fazla mesai ilişkileri
Zirvenin ilk konuşmacısı olan Vestel Pazarlama Genel Müdürü Levent Hatay, sunumunda fazla mesai, verimlilik ve şirket performansına yansımasına bakış konusuna değinirken; İlsan İltaş/Hexal Operasyon/Üretim Koordinatörü Doğan Güzel de “Üretim Odaklı Şirketlerde Sendika, Verimlilik, Kalite ve Fazla Mesai İlişkilerine Bakış” başlıklı bir konuşma yaptı. Verimliliğin; şirketlerin yaşam süreç ve kalitesinde önemli bir etken olduğunu söyleyen Güzel; verimliliğin genel anlamda işletmenin başarı ve başarısızlığını ifade eden bir kavram olduğuna değindi. Verimliliğin planlanan gerçekleşme başarısının bir ölçüsü ve kayıpları azaltma başarısı olduğunu dile getiren Güzel, verimliliğin özelliklerini şöyle sıraladı:
• Verimliliğin hedefi vardır,
• Verimlilik işe bağlıdır,
• Kalite standardı ve süreci vardır,
• Planın başarısını ifade eder.
Konuşmasında İlsan İlaç’taki uygulamalara da değinen Güzel, şirketlerdeki sistemlerin verimli çalışmasının sistem organizasyonunun işin verimliliğine uygun yapılması ve iyi yönetilmesine bağlı olduğunu dile getirdi. Konuşmasında norm kadro oluşturma ve verilere dayalı yönetime de değinen Doğan Güzel, konuyla ilgili İlsan İlaç yönetim felsefesini de katılımcılara aktardı. Daha verimli olmak için şirketin ihtiyacı olan sistemin kendi iş bilgimiz ve kimliğimizle yaratmak zorunda olduğunu söyleyen Güzel, bunun için öncelikle yapılması gereken işleri de şöyle sıraladı: “İş akış planı, iş detay planı, iş detayına göre görev analizleri, proses kritik nokta tesbiti, iş standartları oluşturup, ölçme ve değerlendirmeyi çalıştırmak”…
Fazla mesai yönetiminde dünya uygulamaları
Zirvede, Güzel’in ardından konuşma yapan isim Prometheus Danışmanlık Genel Müdürü Yücel Atış oldu. Atış, sözlerine fazla mesaiyi tanımlayarak başladı. Fazla mesaiyi “tanımlanmış işin, tanımlanmış performans düzeyleri içinde, kontrol altında olmayan değişkenler sebebiyle zamanında yapılamayan kısmının, uygun bir ek süre içinde yapılması” şeklinde tanımlayan Atış, fazla mesaiyi işveren ve çalışan açısından da değerlendirdi. Fazla mesainin işveren açısından zaman zaman katlanabilen bir maliyet, bazen bir ücret dengeleme aracı olduğunu söyleyen Atış; temelde kötü yönetimin bedeli, geleneksel yönetimde ise yönetimde başarı göstergesi olduğunu belirtti. Fazla mesainin bazı çalışanlar için ücret dengeleme aracı, bir kısmı için ise iş yükü fazlalığının sonucu olduğunu belirten Atış, bazen daha verimli çalışma dönemi, kısmen de performans göstergesi olduğunu dile getirdi. ABD’de bir ay (30 gün) normal çalışma süresi 240 saat olarak uygulandığını söyleyen Yücel Atış, fazla mesai politikalarını şirketlerin kendilerinin belirlediğini de dile getirdi.
Planlı işlerin dışında gelişen işlerde, tahmin edilemeyen değişimlerde gerçekten acil durumlarda ve kriz dönemlerinde fazla mesainin olabileceğini belirten Atış, fazla mesai yönetiminde en önemli rollerin İnsan Kaynakları, bir üst yönetici, tepe yönetim, kişinin kendisi, ekip arkadaşları ve sendikaya düştüğünü vurguladı.
İK Yöneticileri gözüyle fazla mesai
Zirvede, “İnsan Kaynakları Yöneticileri Gözüyle Fazla Mesai ve Verimliliği Bakış” başlığıyla bir panel de düzenlendi. Panelin ilk konuşmacısı olan Pepsi BG – Endüstri İlişkileri ve Genel Hizmetler Müdürü Aydın Yalçıner, Pepsi’de fazla mesai konusunda neler yapıldığına değindi. Yalçıner, kurumdaki fazla mesai nedenlerini ve modelleri anlattı.
Yalçıner’in ardından konuşma yapan isim Akın Tekstil İnsan Kaynakları ve Eğitim Müdürü Samim Ergeneli oldu. Fazla mesaiyi işçi, işveren ve hukuki boyutu ile değerlendiren Ergeneli; bu konuyla ilgili yapılan çalışmaları şöyle sıraladı:
• Eğitim ve bilinçlendirme: İletişim eğitimleri verilerek fazla mesai konusunda bilinçlendirme amaçlandı.
• Yönetim ekibi oluşturma: Eğitim ve bilinçlendirme sürecine paralel olarak özellikle teknisyenlere yönetimin bir parçası oldukları anlatıldı.
• Üretim ve işgücü planlaması: Üretim gereği fazla mesai yapmanın zaman zaman gerekli olduğu fikrinden hareketle yedili bir çalışma grubu oluşturuldu.
• Çalışma düzeninin gözden geçirilmesi: Çalışma saatleri ve günlerinde bazı değişiklikler yapılarak verimlilik artırıldı.
• Kontrol: Özellikle fazla mesailerde yapılan üretimler kontrol altına alındı.
• Raporlama: Bu önemli aşamada tüm veriler raporlandı ve bilgiler tüm birim yöneticilerine açık hale getirildi.
Ergeneli, fazla mesai sorununun çözülmesinde sistemlerden çok insanların bakış açısının önemli olduğunun da altını çizdi.
Panelde, turizm sektöründe fazla mesai ve verimlilik konusuna da değinildi. Conrad Otel İnsan Kaynakları Müdürü Sibel Taşındı; öncelikle turizmde iş verimliliğinin “müşteri memnuniyetinin artması, devamlı müşteri oranının yükselmesi, çalışan memnuniyeti, kaliteden ödün vermemek ve karlılık” ile ölçüldüğünü belirtti. Verimliliği etkileyen olumlu faktörleri “düzgün iş planlaması, eğitim, finansal avantaj sağlanması, kararlara katılım ve ödüllendirme” olarak sıralayan Taşındı, olumsuz faktörleri ise “yurtiçi ve dışı politik ve ekonomik kararlar, terör eylemleri, fazla mesai ve stratejik hatalar” olarak sıralandırdı.
Turizmde son anda çıkan işler ve dinamik yapı nedeniyle fazla mesainin kaçınılmaz olduğunu belirten Taşındı, kalitenin korunması ve çalışan memnuniyetinin sağlanması için fazla mesainin optimumda tutulması gerektiğine de dikkat çekti. Sibel Taşındı, verimlilik düzeyini korumak ve artırmak için ise aşağıdaki noktalara dikkat edilmesi gerektiğini önerdi:
• Mümkün olduğu kadar az, fazla mesai,
• Ekstra personel kullanımı (Outsourcing, part – time işgücü, dönemsel çalışanlar, finansal avantaj)
• Kadrolu çalışanın performans çizgisinin korunması ve artması.
Panelin son konuşmacısı olan Prometheus Danışmanlık’tan Müesser Alkan ise fazla mesainin sosyol boyutuna değindi. DİE verilerine göre ülkemizde ortalama fazla mesai dahil haftalık çalışmanın 1996 yılında 43 saat, 2000 yılında ise 44,9 saat olduğunu söyleyen Alkan, Avrupa Birliği’nde en çok çalışılan ülkenin ise 43,6 saatle İngiltere olduğunu dile getirdi. Fazla mesai konusunda olayın sosyal ve ailevi yanına dikkat edilmesi gerektiğini belirten Alkan; tepe yönetimin bu konuda sistem oluşturulması için İnsan Kaynakları’na destek vermesinin ve İK yönetim araçlarının etkin kullanılmasının önemli olduğunu vurguladı.
Zirvede gündeme gelen konulardan biri de, fazla mesaiye iş hukuku açısından bakış oldu. Avukat ve İş Hukuku Danışmanı Hasan Erdem; yasaya göre iş süreleri ve uygulama alanları konusunda katılımcılara ayrıntılı bilgi verdi.
Nursan örneği
Zirvede konuşma yapan son isim, Nursan Valeo Genel Müdürü Süheyl Baybalı oldu. “İşçilik Maliyetlerinin Düşürülmesine Yönelik Çalışmalar ve Nursan Örneği” konulu bir sunum yapan Baybalı; otomotiv, beklentilerin çok yüksek olduğu bir sektör olduğu için planlamanın iyi yapılması gerektiğini söyledi. Konuşmasında, Nursan’da yapılan çalışmalara değinen Baybalı, buradan hareketle yapılanları ve yapılması gerekenleri şöyle sıraladı:
• Verimlilik hesabının değiştirilmesi: Zamansal verim yerine parasal verimin tanımlanması gerektiğine karar verildi. Maliyet kavramının üretim birimlerince özümsenmesi sağlandı. Takip sistemi tüm üretim birimlerinde değiştirildi.
• Beyaz ve mavi yaka ile ilgili hedeflerin belirlenmesi: Geçmiş yılların analizi yapılarak hedef oranı belirlendi. Aynı işin birden fazla birimde tekrarlanmaması için iş analizleri yapılarak iş birleştirme gerçekleştirildi. Ofis otomasyonuna büyük yatırım yapılarak bilginin ortak kullanımında ivme kazanıldı.
• Öneri sisteminin oluşturulması: Benchmarking yapılarak yapısı en uygun olan sistem belirlendi. Deneme çalışmaları yapıldı. Öneri sisteminin çalışma prensipleri şeffaf olarak belirlendi. Önerilerin değerlendirilerek sonuçların kişilere sunulması sağlandı.
• Katma değeri az işlerin tolere edilmesi: Verimliliğin artması için üretime doğrudan katkısı olmayan işlerin tanımlandıktan sonra tanımlanan işlerin azaltılması ve sistematik olarak değişiklik yapılmasına karar verildi. Otomasyon seviyesi artırıldı. İşin gereği olarak yapılması gereken asgari hizmetler taşere edildi.
• Yeniden yapılanma ve iş birleştirme: Mevcut organizasyon yapısı incelendikten sonra piramit organizasyondan yatay organizasyona geçiş sağlanmalı. Bağımsız üretim birimlerinin oluşturulması. Kar merkezi yapılanmasının tamamlanması.
