0
"İnsan Kaynakları´nın Rol Modeli Olması Çok Önemli"
Öncelikle sizi tanımak isteriz. Kariyerinizin gelişim öyküsünü kısaca anlatır mısınız?
Kariyerimin en başından beri İnsan Kaynakları’nın içindeyim. Aslında ekonomi mezunuyum. Ama o dönemde personelcilikten İnsan Kaynakları’na geçiş nedeniyle sektörde ilginç bir heyecan yaşandığını fark ettim ve bu bana cazip geldi.
1991 yılında, üniversiteden mezun olduktan sonra kariyerime adım attığım Set Grup Holding’de 2,5 sene çalıştım. Burada İnsan Kaynakları’nın her noktasında deneyimler elde ettim. Ardından Philip Morris organizasyonuna katıldım ve 4,5 sene boyunca İnsan Kaynakları departmanının farklı bölümlerinde; ağırlıklı olarak organizasyon geliştirmenin içerisinde eğitim, performans değerlendirmesi ve kariyer planlaması, ücretlendirme sosyal haklar ve işe alım konularında deneyim elde ettim.
DHL benim üçüncü uluslarararası şirketim. DHL’de 4,5 yıl önce Yönetim Geliştirme, Eğitim Müdürü olarak başladım. O dönemde DHL, İnsan Kaynakları’nın daha çok yapılanmaya başladığı bir süreç içindeydi. O süreçte öncelikli olarak varolan sistemlerin üzerine performans değerlendirme sistemini geliştirerek ve onun arkasından da ölçme – değerlendirme sistemlerini oluşturarak yola çıktık. 1 yılın sonunda İnsan Kaynakları’ndan Sorumlu Yönetici olarak bu pozisyona geldim. 3,5 senedir İnsan Kaynakları, son 2 senedir de bununla beraber Kalite ve Müşteri Hizmetleri departmanları benim sorumluluğumda.
Kariyerinizde bugüne gelmenizi sağlayan en önemli özelliklerinizin ne olduğunu düşünüyorsunuz?
Pozitif olmak gerçekten organizasyon için çok önemli. Bunun sadece İnsan Kaynakları Yöneticisi’nde değil, organizasyonun her seviyesinde olması gerektiğine inanıyorum. İnsan Kaynakları Departmanı’nın ve İnsan Kaynakları yöneticiliğinin organizasyon içerisinde önemli bir rol model oluşturduğunu düşünüyorum. Dolayısıyla hem yönetim ekibindeki, hem de organizasyonun içerisindeki departmanlarda gerektiğinde problem çözücü olmak, gerektiğinde sadece bu arkadaşlarımızı dinleyerek onlara yol gösteriyor olmak, gerektiğinde birlikte toplantılar organize ederek kendi çözümlerine ulaşmalarını sağlamak ama her şeyden önemlisi bu ortamı yaratmak önemli.
İşimizi yapabilmek için “En önemli değerimiz insan” diye düşünüyorum. Ama bunu söyleyerek elde etmek mümkün değil. Bunu göstermek, birlikte olmak, gerekli toplantıları yapmak ve gerçekten çözüme ulaşırken çalışanlarımızın yanında olmak gerekiyor.
Bunların yanında organizasyonun içindeki tüm işleri bilmek gerekiyor. “Operasyondaki arkadaşlarımız neler yapıyorlar? Satışın öncelikleri nerede? Pazarlama hangi yöne doğru bizi yönlendiriyor?” sorularının yanıtını bilirsek, bu noktada organizasyonda doğru işe alım yapılması, doğru insanların yerleştirilmesi, doğru insanların terfi ettirilmesi ve bu süreç içerisinde de doğru performans değerlendirme sisteminin oluşturulması, eğitimlerin bu doğrultuda hazırlanması sağlıklı bir biçimde yürüyebiliyor.
Öte yandan “bulunabilir, ulaşılabilir” olmak önemli. Arkadaşlarımız istedikleri süreçte mutlaka İK departmanındaki her bir kişiye ulaşmalı ve ulaştıkları noktada da çözüm alabilecekleri cevaplarla karşılanmalı ve bunu bilmeli. Burada da açıklık politikası çok önemli. Kurduğunuz bütün sistemlerin, yapmaya çalıştığınız tüm işlerin, hedeflerin doğru bir biçimde organizasyon ile paylaşılması sağlanmalıdır. Ücretlendirme politikasından performans değerlendirmesine, kariyer beklentilerinden çalışan memnuniyeti anketlerinin sonuçlarına kadar her türlü ayrıntıyı çalışan ile paylaştığınızda ve bunun nedenlerini anlattığınızda çok normal olarak içeride varolabilecek dedikodu mekanizmasını engellemekle birlikte organizasyona güveni yüksek çalışan yaratmış oluyorsunuz. Bu güven de mutlu çalışanı, beklentilerini dile getiren çalışanı ve şirketine bağlı çalışanı gündeme getiriyor.
“Küreselleşme” kavramının hayatımızın her alanına girdiği şu günlerde, bu kavram “yönetici ve lider” vasıflarının da önüne eklenir oldu. Yurtdışına yetenek ihraç eden küresel bir şirkette yöneticilik yapan bir isim olarak; küresel yönetici ve çalışan kavramı sizin için neler ifade ediyor?
Biz aslında bu açıdan şanslıyız. DHL, 229 ülkede faaliyet gösteriyor ve gerçekten bilgi paylaşımı anlamında esnek bir şirket. Bütün çalışanlarımız DHL ile ilgili tüm bilgilere, istedikleri anda İntranet’imiz üzerinden ulaşabiliyor. DHL’in bütün ülkelerinde varolan açık pozisyonlar da buradan görülebiliyor. Bir pozisyonun açık olduğunu gören çalışanlar ilgili yöneticileri kanalıyla İK üzerinden buralara başvuru yapabiliyorlar.
Yoğun bilgi paylaşımı aynı zamanda sinerjiyi de beraberinde getiriyor. Çünkü ben burada herhangi bir konuya ihtiyaç duyduğum zaman İntranet üzerinden hangi ülkenin o konuda bilgi birikiminin yüksek olduğunu görebiliyor ve konuyla ilgili bilgi ve yönlendirme alabiliyorum. Örneğin yakın geçmişte Tele – satış grubu için bir eğitim programı organize etmeye çalışıyorduk. Türkiye’de bizim beklentilerimizi karşılayacak bir program bulamadık. İngiltere’de satış geliştirme ekibi tarafından istediğimiz içerikte bir eğitimin verildiğini öğrendik. Satış geliştirme ekibi ile bağlantı kurduktan 15 gün sonra İngiltere’nin satış geliştirme müdürü Türkiye’ye geldi, 3 gün boyunca tele – satıştan sorumlu tüm arkadaşlarımıza eğitimlerini verdi. Böylece aramızda ciddi bir sinerji oluştu. Onlar da bizden başka bir konuda destek istedi, biz de onlara yardımcı olduk.
Dolayısıyla küresellik aslında otomatik olarak DHL Türkiye’nin içinde var olan bir kavram. Ülkeler arasında ne tür uygulamaların ön plana çıktığını görüyoruz. Bu aynı zamanda bizim servis kalitemizi de yükseltiyor. Bu sinerjinin getirdiği küreselleşme de gerçekten Türkiye’ye büyük avantaj sağlıyor.
Çalışma tarzınızdan, ast – üst ilişkilerine bakış açınızdan, zamanınızı planlama yöntemlerinizden söz eder misiniz?
DHL, yaptığı işin doğası gereği çok hızlı ve dinamik bir şirket. Bu süreç içerisinde baktığımızda da zaman planlamasında; İK departmanı olarak önceliğimiz insanlar. Diğer çalışmalarımızı zaman zaman mesai saatlerinin dışında yapmak zorunda kalıyoruz. Ama gün içerisinde “bulunabilirliği” sağlamanın bizi organizasyon içerisinde çok doğru yönlendirmesi, beklentileri çok açık ortaya koyması nedeniyle bundan vazgeçmek gibi bir yaklaşımımız yok. Zaten 24 saat çalışan bir şirket olmamız itibari ile belirli ekiplerle olan toplantılarımızı ancak normal mesai saatlerimizin sonrasında ya da hafta sonlarında yapabiliyoruz. Ancak bu, hepimiz için zorunluluktan çok keyif…
Son 2 yıldan beri yaşadığımız tüm krizlerde hiçbir çalışanımız kriz nedeniyle işinden olmadı, hatta bu sürece rağmen biz yeni yıl partilerimizi, pikniklerimizi, eğitimlerimizi, dans ve müzik kurslarımızı devam ettirdik. Çünkü kişinin sağlığına da yapılan yatırım önemli. Sağlıklı ve mutlu çalışan, sonrasında mutlu müşteri ve beraberinde başarılı bir şirket getiriyor. Hedeflere koşmak sadece hedeflerle değil organizasyon içindeki doğru yetkinliklerin oluşturulması, doğru yetkinliklerin desteklenmesi ve beraberinde de çalışana organizasyonun verebileceği sosyal imkanın da yaratılması ile elde edilebiliyor.
Boş zamanlarınızı nasıl değerlendirirsiniz, kişisel zevkleriniz nelerdir?
Benim rahatladığım, kendime zaman ayırdığım ve mümkün olduğu kadar ısrarcı olduğum konu; seyahat etmek… Görmediğim yerlere gittiğim zaman gerçekten keyif alıyorum. Bunun için de mümkün olduğu kadar eşimle beraber bu ortamı yaratmaya çalışıyoruz. Onun dışında; açıkçası çalışmak benim için öncelikli. O nedenle çok fazla boş vaktim olduğunu söyleyemem. Boş vakitlerimde de genelde İnsan Kaynakları ve kişisel gelişimle ilgili okuyorum. Okuduklarımı da mümkün olduğu kadar çalışanlar ile paylaşıyorum.
Bu durumda hemen, kariyer – özel yaşam dengesini nasıl sağladığınızı öğrenmek isteriz.
Aslında ben bu konuda kendimi oldukça şanslı görüyorum, çünkü eşim önceliklerime çok saygı duyuyor. O da çok yoğun çalıştığı için biraz da denk geliyoruz diye düşünüyorum. Hafta içleri oldukça yoğun ve hareketli geçtiğinden hafta sonlarını birlikte geçirmeye fırsat bulabiliyoruz. Bu dengeyi kurmak elbette biraz kişinin kendisine bağlı. Ama zor olduğunu kesinlikle söylemek gerekiyor.
DHL Türkiye, performansı çok yüksek bir şirket. Çalışanların performansının yüksekliğinde İnsan Kaynakları’nın rolünü nerede görüyorsunuz?
Elbette bu süreç içerisinde rol model olmak önemli. Günün sonunda İnsan Kaynakları Departmanı’nın bir ekip olarak çalıştığını ve bütün departmanların yanında, birlikte yol almak adına bir şeyler yaptığımızı çok net bir şekilde belirtmek gerekiyor.
Neler yaptığımıza ilişkin birkaç örnek vereyim. İstanbul’da üç operasyon merkezimiz var. Departman olarak her ay bir operasyon merkezimizi ziyaret ederek bütün operasyonda çalışan kurye arkadaşlarımızla bir araya gelerek, o süreç sonrasında İK’dan beklentileri neler, neleri birlikte daha iyi yapabiliriz, bizim onlardan beklentilerimiz neler ve DHL Türkiye nereye gidiyor gibi soruların yanıtını birlikte arıyoruz. Bunun dışında Anadolu’da da bölgelerimiz var. Yıl içinde belirli aralıklarla, hem ben hem de ekibimdeki arkadaşlarım bölgelerde bulunarak toplantılar yapıp beklentilerimizi aktarmaya çalışıyoruz. Belirli aralıklarla yaptığımız iletişim ve ekip oluşturma eğitimlerinde de mümkün olduğu kadar İnsan Kaynakları Departmanı yer alıyor. Bu noktada elbette rol model olmaya gayret ediyoruz.
İş hayatınız süresince Türkiye’de İnsan Kaynakları alanında yaşanan gelişimleri nasıl gözlemliyor, ne tür öngörülerde bulunuyorsunuz?
Bence İnsan Kaynakları alanında çok pozitif değişimler yaşandı. Departmanlarda çalışan insan kalitesi ve olaylara bakış açısı değişti. Organizasyonun içerisinde doğru konumlandırma, üst yönetimle birlikte stratejileri belirleme, şirketin kararlarında stratejik ortak olma noktasına geldik. Elbette bu, henüz her şirkette yakalanmadı. Uluslararası şirketler bu yönden baktığınızda çok avantajlı. Ama aynı zamanda Türkiye’de büyük şirketlerde de bunun çok rahat yakalandığını görüyorum. Bundan sonra aynı bu yapılanma devam ettiği sürece ve üst yönetimlerle İK departmanları arasında açık bir ilişki olduğu sürece aynı değerin devam edeceğini düşünüyorum. Geçen hafta okuduğum bir makalede; eski yönetim tarzlarına geri dönüldüğü ve beraberinde kararlılığı ve sadakati yüksek yöneticilerle çalışılmaya geri dönüleceği belirtiliyordu. Bence de İnsan Kaynakları bu süreçte değerini çok açık ve net ortaya koyacaktır.
Bu arada özellikle kriz döneminde İnsan Kaynaklarının yaptığı işin değerinin daha iyi anlaşıldığını da söylemek isterim. Eğer doğru insan sayısıyla gidiyorsak bunun başarısını yaşama şansını elde ediyoruz. Organizasyonlarda doğru eleman bütçesinin ve planının yapılması, “Gerçekten o pozisyonda ya da departmanda kaç insana ihtiyaç var?” sorusuna yanıt verilmesi çok önemli. Bunun için de organizasyonu tanımak ve yapılan işi bilmek gerekiyor.
Biz krizle birlikte şunu doğruladık: DHL Türkiye’de çok genç bir kadro var. Yönetim ekibi dahil yaş ortalaması 29. Bu kadronun içerisinde gençler çok hevesli ve öğrenmeye açık. O dönemde sağlanan kişisel tatmin ve performansa yansıyan katkı bizi bu başarılara getirdi.
Biraz da DHL Türkiye’den konuşalım… DHL Türkiye, geçtiğimiz yıl özellikle performans değerlendirme sisteminin desteklenmesi ve teşvik edilmesi amacıyla Brüksel’de organize edilen bir yarışmada 50’den fazla ülke arasından sıyrılarak "Büyük Peap Ödülü"nü almaya hak kazandı. Sistemin özelliklerini ve ayırt edici yanlarını anlatabilir misiniz?
Bu, tüm ülkelere açık bir yarışmaydı. 229 ülkenin içerisinden 50 ülke “Biz sistemimize güveniyor ve yarışmaya dahil olmak istiyoruz” dedi ve biz bu ülkelerin içinde birinci olduk. Zaten son 4 senedir çok yoğun olarak performans değerlendirme sisteminin üzerinde çalışıyorduk. Sistemimizin ayırt edici özelliği; hem hedeflere hem de yetkinliklere yönelik olması ve beraberinde hem performansı hem de potansiyelimizi ölçüyor olması…Dolayısıyla çalışanlarımız bir önceki yılın hedeflerini, bir önceki yılda kullandıkları yetkinliklerini ve performanslarını dile getiriyorlar. Sonrasında da kariyerleriyle ve gelecek planlarıyla ilgili beklentilerini ifade ediyorlar. Gelişmesi gereken yönleri üzerine eğitim planlarımızı oluşturuyoruz, güçlü yönleri üzerine de kariyer beklentilerini şekillendirmeye çalışıyoruz.
Bu sürecin içerisinde bence bizi bu noktaya taşıyan en önemli nokta; tüm arkadaşlarımızın bu sisteme gösterdiği güven oldu. Biraz önce söylediğim gibi çok açık ve net bir iletişimle yarattık bunu. Bu bilgilerin hem kendileri hem de yöneticiler ile paylaşılacağını, bu bilgilerin bir arada tutulacağı bir veri tabanı oluşturulacağını anlattık. Geçen yıl organizasyonumuz içinde 60, bir önceki yıl ise 75 arkadaşımız farklı departmanlara ya da bir üst pozisyona terfi etmişti. Bunların bir tesadüf olmadığını ve organizasyonun içinde bu terfilerin hem kişilerin beklentilerini dile getirdiği noktada, hem de bizim verdiğimiz eğitimlerle ya da proje gruplarıyla desteklendiğini gördüklerinde bu sisteme bağlılıklarını çok net olarak ortaya koydular. Böyle bir süreç olduğu için de sistem mükemmel işliyor.
En büyük katkıyı yönetim kademesi yaptı. Yönetim kademesinin ekiplerine verdiği geri bildirimler, sisteme duyulan inançla bugünlere geldik. Çünkü sistem sadece bizim hazırladıklarımızla ortaya çıkmadı. Bir gün içerisinde 50 ülkeye not gönderildi, isim bazında formlar istendi. Ve aynı akşam formların ülkelerden Brüksel’e gönderilmesi talep edildi. Bu gerçekten zorlu süreçte Türkiye’nin bu konudaki kararlılığının ne kadar yüksek olduğuna; sadece İK tarafından oluşan bir grup tarafından değil bölgesel departman yöneticilerinin de dahil olduğu bir jüri tarafından karar verildi.
2001 yılında dünyadaki tüm DHL’ler arasında "Performansını En Fazla Artıran Ülke" ödülünü de aldınız. Bunu nasıl başardığınızdan kısaca söz eder misiniz?
Bu bir yarışma değildi, tamamen servis performansı sonucundaki ölçümlemede en iyi performans gösteren ülkenin seçilmesiyle gerçekleştirildi. Bu sürecin ardında da aslında, özellikle geçen yıl yaşadığımız kriz dönemindeki gelişmeler yatıyor. O dönemde arkadaşlarımızla üst yönetim olarak bir toplantı yaptık ve hep birlikte bu sistemin son noktasına kadar arkasında durduğumuzu, tüm çalışanlarımız ile bu yolda ilerlemek istediğimizi ama çalışanlarımızın da bize destek olması gerektiğinin mesajını verdik. Ve çalışanlarımız; beklentilerimizin de üstünde performans göstererek, çok daha önemli inisiyatifler alarak, “öneriyorum” sistemiyle bize çeşitli bilgiler göndererek bize destek verdiler. Bu da hem rakamlarımıza hem de servis kalitemize yansıdı.
DHL’in bir ödülünün de, Asian Business Dergisi’nden geldiğini biliyoruz. DHL; derginin her yıl düzenlediği “Asya’nın En Çok Hayran Olunan Şirketleri” anketinde “En İyi Nakliye / Taşımacılık Firması” olarak seçildi. DHL’in dış müşteri için servisi ile hayranlık uyandırdığı anlaşılıyor. Peki, iç müşteriler için şirketi cazip bir hale getirmek adına neler yapıyorsunuz?
Her yıl çalışan memnuniyeti araştırması yapıyoruz. Bunları çok fazla soru ile ve çok fazla alt detaya değinerek elde ediyoruz. Primlendirme sisteminden kafeteryadaki yemeklere ve üniformalara kadar her ayrıntıyı sorduğumuz,detaylı bir anketimiz var. Ardından departmanlar ve bölümler bazında raporlar çıkarıyoruz. Memnuniyet araştırmasına yüzde 96 oranında katılım var. Arkadaşlarımız sistemin değerlendirmesine ve yönetime güvenlerini katılım oranıyla da ortaya koyuyorlar.
Bana göre anketteki en kilit soru şu: “Arkadaşlarınıza DHL’i önerir misiniz? Buradan ayrılsanız bir kez daha DHL’e başvurur musunuz?” Buna verilen olumlu yanıtlar yüzde 90’larda. Aynı zamanda çalışanlar şirketi çevrelerindeki kişilere öneriyorlar. Bu da çalışanlarımızın DHL’den memnuniyetini gösteriyor. Ayrıca, bizim için çok önemli olan DHL değerleri ve iletişim de bu sene 10 üzerinden 8,5’un üzerinde puan aldı.
Peki bunları sağlamak adına neler yapıyoruz? Elbette tüm DHL ülkelerinde geçerli olan ücretlendirme ve sosyal haklar standartlarımız var. Ama bu işin belli bir kısmı. Bunun dışında kariyer fırsatları çok önemli. Teknik eğitimlerimiz asla aksamıyor. Fark yaratan kişisel gelişim eğitimleri düzenliyoruz. Dönemsel olarak çeşitli partiler düzenliyor, çalışanlarımıza stres masajı uyguluyor, dans ve müzik kursları veriyoruz. Bu aktivitelere katılım çok yüksek oluyor. Bu da şirketimize bağlılığın göstergesi. Ayrıca pek çok çalışanımızın ödül olarak DHL logolu armağanlar istiyor olması da bunun en güzel örneği.
DHL Türkiye’deki bu başarılar merkez tarafından nasıl değerlendiriliyor?
Merkezdeki çalışma gruplarının hemen her birinde Türkiye’den bir temsilci var. Dolayısıyla DHL Türkiye, dünya DHL’lerine örnek konumunda. Özellikle kriz sürecinde yaptığımız çalışmalar büyük yankı uyandırdı. Şu anda yurtdışına yaptığımız çalışmaların detaylarını gönderiyoruz.Bu arada bölgesel pek çok toplantının da Türkiye’de yapılması bize verilen önemi gösteriyor. Bunun dışında geçen sene 10 çalışanımızın ülke dışında farklı birimlere terfi etmesi de merkez yönetiminin DHL Türkiye’ye bakış açısını gösteriyor. Ayrıca, bu yıl mayıs ayı içerisinde tüm dünya DHL organizasyonunun tüm üst yönetimi yeni stratejileri belirlemek üzere Türkiye’de toplanıyor. Bu çok önemli toplantının yapılacağı yer seçilirken, o ülkenin onore edilmesi amaçlanıyor. Bu nedenle bu toplantının Türkiye’de olması da bizim için büyük bir onur.
