0
İş Dünyasının Sonuçlanamayacak Bulmacası: Yöneticiyim; Liderim? Ben Kimim?
Liderlik başka insanların düşünce ve eylemlerini etkilemek için kaçınılmaz olarak güce başvurmayı gerekli kılar. Bir bireyin eline verilen iktidar, insana özgü riskleri beraberinde getirir: Birincisi, iktidarı hızlı sonuçlar elde etme becerisiyle özdeşleştirme riski; ikincisi, insanların meşru yoldan iktidar yığınağı kurmada birçok farklı yola başvurabileceğini göz ardı etme riski; üçüncüsü, iktidar edinme arzusuyla özdenetimi yitirme riskidir. Bu riskleri azaltacak güvenceler oluşturma gereği, kolektif liderliği ve yöneticilik etiğini geliştirmeyi bir ölçüde açıklar.
Dolayısıyla büyük organizasyonlarda kültüre geçmişten miras kalan bir muhafazakârlık egemendir. The Second American Revolution (İkinci Amerikan Devrim) adlı kitapta, John D. Rockefeller III, organizasyonlardaki muhafazakârlığı şöyle tanımlar: "Organizasyon; kendine özgü mantığı olan, geleneğin ve oturmuşluğun bütün ağırlığını taşıyan bir sistemdir. İskambil destesi sınanmış ve kanıtlanmış iş görme tarzlarının lehine, riskleri göze almanın ve yeni istikametlere yönelmenin aleyhine işleyecek bir düzene göre karılmıştır.”
Bu tutuculuğa ve oturmuşluğa bağlı olarak, kuruluşlar iktidarı devralma fırsatını bireysel liderler yerine yöneticileri geliştirerek sunuyor. İronik olarak böyle bir etik, devlet ve eğitim yapısındaki bürokrasinin müdahale ve kontrollerine karşı güya bizi koruyacak son kale burcu olduğu söylenen iş dünyasında bürokratik bir kültürü güçlendiriyor.
Yöneticilik kültürü rasyonelliği ve kontrolü öne çıkarır. Bütün gayretini ister hedeflere, ister kaynaklara, ister kuruluş yapısına, isterse de çalışan elemanlara yöneltmiş olsun, yönetici bir problem çözücüdür. Yöneticinin sorduğu soru şudur: Çözülecek problemler nelerdir ve elemanların bu kuruluşa katkıda bulunmayı sürdürmelerini sağlayacak sonuçları elde etmenin en iyi yolları hangileridir?” Böyle bir perspektifle bakıldığında, liderlik tamamen işleri yönlendirmeye dönük pratik bir çabadan ibaret hale gelir. Yönetici bu görevini yerine getirmek için, farklı statü ve sorumluluk düzeylerinde birçok kişinin verimli bir şekilde iş görmesine gerek duyar. Bir yönetici olmak için ne dehaya, ne de kahramanlığa gerek vardır; gerekli olan şey daha çok çalışkanlık, direnç, zekâ, analiz düşünme becerisi ve belki de en önemlisi hoşgörü ve iyi niyettir.
Bir başka liderlik anlayışı ise lider olmaya neredeyse mistik inançlar yükler; iktidar ve siyaset dramına sadece yüce insanların layık olduğunu varsayar. Bu anlayışa göre liderlik, üstün zekâlı ve yalnız bir kişinin elindedir. Ve başkalarını kontrol altına almanın bir önkoşulu olarak önce kendisini kontrol etmek zorunda olduğu bir psikolojik dramdır. Liderlikten böyle bir beklenti içine girmek, liderliği aslında başka kimselerin yaptığı işleri çekip çevirmek olarak gören sıradan, pratik, ama önemli anlayışla taban tabana zıttır.
Bu durumda akla üç soru geliyor: Acaba liderliğe yakıştırılan gizem sırf çocukluğumuzdan bugüne sarkan bir uzantı; yani bir tür bağımlılık duygusu, iyi ve kahraman ebeveynlere duyulan bir özlem olabilir mi? Yoksa ne kadar yetkin olurlarsa olsunlar yöneticilerin liderliği, amaçlar tasarlama ve yapılan işte değer yaratma konusundaki kısıtlılıkları yüzünden bir noktada tıkanıp kalır mı? Dar ufuklu amaçların peşine takılan, hayal gücü ve iletişim becerisinden yoksun olan yöneticiler böyle bir durumda grup çatışmalarını, yeni kalıplara dökerek daha geniş ufuklu arzu ve hedeflere yöneltmek yerine kalıcı hale mi getirirler?
Eğer problemler gerçekten de azameti gerekli kılıyorsa, geçmişteki performansa bakarak hareket ettiğimizde, liderlerin seçilmesi ve geliştirilmesi büyük ölçüde şansa kalmış demektir. Çünkü büyük” liderleri yetiştirmenin bilinen bir yolu yoktur. Dahası, şansa bıraktığımız şeyin ötesinde, yetkin yöneticilere duyulan gerek ile büyük liderlere duyulan özlem arasındaki ilişkilerde daha derin bir mesele söz konusudur.
Pratik sorumluluğu üstlenecek bir insan kaynağı sağlamak için yapılması gereken şeyler, büyük liderlerin ortaya çıkmasını engelleyebilir. Öte yandan, büyük liderlerin varlığı o liderlerce yaratılmış gibi görünen düzende tipik olarak çok tedirgin hale gelen yöneticilerin gelişmesini baltalayabilir.
Bazen yeni liderleri veya yöneticileri kenara itme pahasına liderlere gerek duyuyor olsak bile, asıl ihtiyacın her iki niteliği taşıyacak insanlar olduğunu söyleyerek, yöneticileri yetiştirme ikileminden kurtulmak oldukça kolaydır.
Fakat yöneticilik kültürü kuruluşlarda liderler ortaya çıktığında gelişen girişimcilik kültüründen nasıl farklıysa, yöneticiler ve liderler de çok farklı türden insanlardır. Lider ve yöneticiler; motivasyon, kişisel geçmiş, düşünce ve davranış tarzı açısından farklılık gösterirler.
Yöneticiler hedeflere ilişkin olarak genelde – pasif denemese bile – kişiye bağlı olmayan bir tutum benimsemeye eğilimlidir. Yöneticilik hedefleri arzulardan çok ihtiyaçlardan doğar. Bu nedenle de söz konusu kuruluşun tarihi ve kültürüyle oluşmuş çerçeveye köklü biçimde oturur.
General Motors’da 1958’den 1967’ye kadar CEO ve başkan olarak görev yapan Frederic G. Donner, GM’nin ürün geliştirme konusundaki tavrını tanımlarken hedeflere ilişkin bu tutumu şöyle ifade ediyordu: "Piyasadaki mücadelelere yanıt verebilmek için; doğru ürünleri doğru yerlerde, doğru zamanda ve doğru miktarda bulundurmak üzere, müşteri ihtiyaçlarında ve arzularında meydana gelen değişiklikleri başkalarından epey önce saptamalıyız. Bir nihai ürünü hem sağlam olacak, hem güzel görünecek, hem iyi performans gösterecek ve hem de rekabete elverişli bir fiyatla gerekli hacimde satılabilecek duruma getirmek için gerekli olan çok sayıda fedakârlıkla, tercihteki trendleri dengelemeliyiz. Sadece üretmekten hoşlanacağımız arabaları değil, müşterilerimizin satın almak isteyeceği arabaları tasarlamalıyız.”
Bu açıklamanın hiçbir yerinde; tüketici zevk ve tercihlerinin, üreticilerin yaptığı şeylerin kısmen bir sonucu olduğuna dair bir anlayış yoktur. Gerçek hayatta; ürün tasarlama, reklam ve promosyon yoluyla tüketiciler bir şeyi sevmeye alışırlar ve daha sonra buna ihtiyaç duyduklarını söylerler. Şipşak fotoğraflar çekmekten hoşlanan insanların aynı zamanda resim banyo eden bir kameraya ihtiyaç duyduğunu ileri sürecek çok az insan vardır. Oysa yeniliğe, rahatlığa ve işi yapma (resmi çekme) ile keyif alma (çekilmiş resmi görme) arasında daha kısa zaman aralığına dönük ihtiyaca cevap verilmesinin bir sonucu olarak, Polaroid fotoğraf makinesi piyasada çok talep gördü. Edwin Land’in tüketici ihtiyacına ilişkin izlenimlere göre hareket ettiğini söylemek akla yakın değildir. Bunun yerine o, bir teknolojiyi (ışığın kutuplanmasını) ürüne çevirdi ve sunulan ürün tüketicilerin arzularını çoğaltıp kamçıladı.
Polaroid ve Land örneği, liderlerin hedefler konusunda nasıl düşündüklerini ortaya koyuyor. Onların özelliği reaktif olmak yerine aktif olmak, fikirler doğrultusunda hareket etmek yerine fikirlere şekil vermektir. Liderler hedeflere ilişkin kişisel ve aktif bir tutum takınır. Bir liderin etkisi ruh halini değiştirmede, hayaller ve beklentiler uyandırmada, bir organizasyonun benimsediği yönü belirleyen spesifik hedef ve amaçları saptamada devreye girer. Böyle bir etki de insanların arzulanır, mümkün ve gerekli şeye ilişkin düşünce biçimini değiştirir.
Yöneticiler genellikle işe; strateji oluşturmak ve karar verebilmek için insan ve fikirlerin birleşiminden doğan bir süreç olarak bakar. Yöneticiler karşıt çıkarları hesaplayarak, tartışmalı meseleler ortaya çıktığında plan yaparak ve gerginlikleri azaltarak bu sürecin yolunda gitmesini sağlarlar. Böyle bir süreçte, yöneticilerin taktikleri esnekmiş gibi görünür: Bir yanda müzakereye girer ve pazarlık ederler; bir yandan da ödüllere, cezalara ve başka zorlama biçimlerine başvururlar.
Alfred P. Sloan’un General Motors’da attığı adımlar, çatışma durumlarında bu sürecin nasıl işlediğini gözler önüne seriyor. Ford Motor Company’nin hâlâ otomobil sektörüne egemen olduğu ve tıpkı General Motors gibi geleneksel su soğutmalı motoru kullandığı 1920’lerin başlarında Pierre du Pont’un tam desteğini arkasına alan Charles Kettering, kendisini hava soğutmalı bir bakır motor tasarlamaya adamıştı. Başarıya ulaşması halinde, bu girişim GM açısından müthiş bir teknik ve pazarlama hamlesi olacaktı.
Kettering kendi ürününe güveniyordu, ama imalat bölümünün başındaki kişiler yeni tasarıma iki gerekçeyle karşı çıktılar: Birincisi, tasarım teknik açıdan güvenilir değildi. İkincisi, şirket mevcut pazarlama durumunu gözetmek yerine yeni bir ürüne yatırım yapmakla bütün yumurtalarını tek bir sepete koymuş oluyordu.
1923 yazında, bir dizi hatalı başlangıçtan sonra ve şirket bakır motorlu Chevrolet arabaları bayilerden ve müşterilerden toplama kararı aldıktan sonra, GM yönetimi söz konusu projeyi çöpe attı. Motorun şirket tarafından reddedildiğine artık kanaat getiren Kettering, hevesini büyük ölçüde kıran bu gelişme üzerine oturup Sloan’a bir mektup yazdı. Örgütlü direniş”le karşılaşmaması halinde, projenin başarıya ulaşmış olacağını ve eğer proje kurtarılmazsa, şirketten ayrılacağını belirtti.
Alfred Sloan artık Kettering’in mutsuz olduğunu ve sahiden General Motors’u bırakmaya niyetlendiğini gayet iyi biliyordu. Bildiği bir başka nokta da şuydu: Şirketin imalat bölümlerinin yeni motora güçlü muhalefetine rağmen, Pierre du Pont bu konuda Kettering’e destek veriyordu. Dahası, Sloan iki yıldan az bir süre önce Kettering’e bizzat yazdığı bir mektupla ona olan tam güvenini ifade etmişti. Şimdi karşı karşıya olduğu problem kendi kararını sağlam gerekçeye dayandırmanın, kaybetmeyi göze alamayacağı kadar değerli olan Kettering’i kuruluşta tutmanın, du Pont’u gücendirmekten kaçınmanın ve bölüm şeflerini geleneksel su soğutmalı motorlarının kullanıldığı ürün hatlarını geliştirme uğraşlarını sürdürmeye teşvik etmenin yolunu bulmaktı.
Sloan’un bu çatışma karşısında başvurduğu önlemler, yöneticilerin çalışma tarzı konusunda epeyce şeyi açığa vuruyor. İlk önce, problemi çok muğlak bir şekilde ortaya koyarak, Kettering’in gönlünü almaya çalıştı. Kendisinin ve yönetim kurulunun Kettering’le aynı görüşte olduğunu ama bölümleri, karşı çıktıkları bir şeyi yapmaya zorlamanın pratik olmayacağını ileri sürdü. Problemi ürüne değil, insanlara bağlı bir sorun gibi sundu. İkinci adım olarak; yeni motorun tasarım, üretim ve pazarlamasından sorumlu olacak yeni bir bölümde bütün işlevleri bir araya getirerek, söz konusu problemi aşacak yeni bir organizasyona gitmeyi önerdi. Bu çözüm Kettering’i yatıştırmaya dönük çabaları kadar muğlaktı. Sloan o sıralarda şunları söylüyordu: "Planım sadece Bay Kettering’in yönetim yetkisi altında olacak müstakil bir pilot operasyon, bir tür bakır - soğutmalı araba bölümü yaratmaktı. Kettering imalatla ilgili teknik problemleri çözmek için başmühendisini ve üretim personelini bizzat atayacaktı.”
Sloan bir mucidin sırtına yönetim sorumluluğu yüklemeyi içeren bu çözümünün pratik değerini tartışmadı, ama uygulamada bu planı Pierre du Pont’la olan çatışmasını sınırlamak için kullandı. İşin özüne bakıldığında, Sloan’un bulduğu yönetim çözümü başkaları için açık olan seçenekleri kısıtlayıcı nitelikteydi. Bu yapısal çözüm aslında tercihleri daraltıyor, hatta duygusal tepkileri, kilit konumdaki insanlara durumu idare etmekten başka fırsat bırakmayan bir noktaya kadar sınırlıyordu. Sloan’un, du Pont’a yazdığı bilgi notunda şunları belirtmesine olanak veriyordu: "Bu sabah Kettering’le konuyu biraz etraflıca görüştük. Saptadığımız her hususta bize kesinlikle katılıyor. Öneriyi çok sıcak karşılamış gibi görünüyor ve bu çerçevede uygulamaya geçirilebileceğine her bakımdan güven duyuyor.”
Sloan bir şeyler veriyormuş gibi görünen, ama gerçekte yalnızca sınırlı seçenekler sunan bir yapısal çözüm geliştirmekle, kendi görüşlerine karşı çıkan insanları yatıştırmış oldu. Böylece temelde kendisiyle aynı görüşte olan araba bölümünün müdürüne, ivedi pazar talebine yönelik su soğutmalı arabalar tasarlamada çarçabuk harekete geçme yetkisini verebilirdi artık.
Yıllar sonra Sloan yarım ağız olduğu besbelli bir ifadeyle şunu yazacaktı: "Bakır - soğutmalı araba bir daha üzerinde durulmaya değecek kadar gündeme gelmedi. Öylece unutulup gitti; bunun sebebini bilemiyorum.”
Yöneticiler, çalışanların problemlere sunulan çözümleri kabul etmesini sağlaması için karşıt görüşleri koordine etme ve dengeleme gereğini duyarlar. Bu çalışma tarzının, diplomatların ve arabulucuların yaptığı işle epey ortak noktaya sahip olması yeterince ilginçtir. Yöneticiler güç dengelerini, çatışan değerler arasındaki uzlaşmalar olarak kabul edilebilecek çözümlere doğru kaydırmayı amaçlarlar.
Liderler ise tam tersi bir yönde hareket ederler. Yöneticiler eldeki seçenekleri sınırlama yönünde hareket ederken, liderler uzun süreli sorunlar karşısında yepyeni yaklaşımlar geliştirir ve yeni seçeneklerin önünü açarlar. Sonuç alabilmek için, liderlerin kendi fikirlerini insanlara heyecan verecek hayallere dönüştürmeleri gerekir. Ancak bundan sonra o hayalleri ete kemiğe büründürecek tercihleri geliştirebilirler.
John F. Kennedy’nin kısa süreli başkanlık dönemi, liderlerin çalışırken yarattıkları heyecanla bağlantılı olan güçlü ve zayıf yanların ikisini de gözler önüne seriyor. Kennedy, göreve başlarken yaptığı konuşmada şunları söylüyordu: Bize karşı ister iyi, isterse kötü niyetler beslesin, her ülke şunu bilmeli ki, özgürlüğün yaşamasını ve başarıya ulaşmasını sağlamak için her bedeli ödeyeceğiz, her külfetin altına gireceğiz, her sıkıntıya katlanacağız, her dosta destek verecek, her düşmana karşı koyacağız.”
Çokça alıntılanan bu konuşma insanları, kısa vadeli kaygıların ötesinde tepki vermeye, Kennedy’yle ve önemli ortak ideallerle özdeşleşmeye yöneltti. Ne var ki, daha yakından irdelendiğinde, bu saçma bir açıklamadır. Çünkü Vietnam Savaşı’nda da görüldüğü üzere, feci sonuçlar doğurabilecek bir tutumu vaat etmektedir. Yine de, çıtası yükseltilen arzunun bağrında taşıdığı bütün hayal kırıklığı tehlikeleriyle birlikte beklentiler uyandırılıp seferber edilmediği sürece, yeni düşünce biçimleri ve yeni tercihler asla günışığına çıkamaz.
Liderler yüksek risk taşıyan pozisyonlarda çalışır. Aslında bu kişiler mizaçlarına uygun olarak sıklıkla risk ve tehlikeyi göze almaya yatkın olurlar; özellikle de fırsat ve ödül şansının umut verici gibi göründüğü durumlarda… Kendi gözlemlerime dayanarak şunu diyebilirim ki, bir kişinin riskler peşinde koşmasının, buna karşılık başka bir kişinin problemlere tutucu bir tavırla yaklaşmasının sebebi bilinçli tercihten çok kişiliğe dayanır. Yönetici haline gelen kişiler açısından durumunu koruma güdüsü riske girme gereğine ağır basar; bu güdü beraberinde sıradan, pratik çalışmaya katlanma becerisini getirir. Liderler ise sıradan çalışmaya kimi zaman sanki bir ıstırap kaynağıymış gibi tepki gösterirler.
Yöneticiler etraflarındaki insanlarla birlikte çalışmayı yeğ tutar; onları tedirginliğe sürüklediği için, tek başına çalışmaktan kaçınırlar. Birkaç yıl önce, kariyerlerin psikolojik yönleri üzerine bir araştırmayı yönetiyordum. Bu araştırmadan anlaşıldığı kadarıyla, birlikte çalışılacak ve işbirliği yapılacak insanlar arama ihtiyacı; yöneticilerin önemli bir ayırıcı özelliği olarak öne çıkıyordu. Örneğin, tek bir figürün (bir kemanı dikkatle süzen bir erkek çocuğun veya derin düşünceye dalmış halde siluet görüntüsü verilen bir adamın) yer aldığı bir resme bakarak hayal ürünü hikâyeler yazmaları istendiğinde, yöneticiler kaleme aldıkları hikâyeyi insanlarla dolduruyorlardı. İşte size, bir kemanı dikkatle süzen delikanlıyla ilgili olarak bir yöneticinin yazdığı hayal ürünü hikâyeden bir örnek:
Anne ve baba, günün birinde bir konser müzisyeni olabilmesi için, oğullarının müzik dersleri almasını ısrarla istemişler. Ismarlanan çalgısı az önce eve gelmiş. Çocuk arkadaşlarıyla birlikte futbol oynama ile bu gıy gıy kutusunu çalma alternatiflerini kafasında tartıyor. Anne babasının bir kemanın gol atma zevkinden daha iyi olduğunu nasıl düşündüklerini bir türlü anlayamıyor. Dört aylık keman alıştırmasından sonra, delikanlıya artık gına gelmiş durumda. Baba aklını kaçırmak üzere. Anne gönülsüz de olsa içlerindeki ukdeden vazgeçmeye hazır. Futbol sezonunun ilkyarısı kapanmış bulunuyor; ama önümüzdeki ilkbaharda iyi bir savunma oyuncusu sahaya inmiş olacak.”
Yönetirken Anlamaya da Çalışın! Özetle, Empati Kurun!
Bu hikâye insan ilişkileri konusundaki yöneticilik tutumlarını açıklığa kavuşturan iki temayı gözler önüne seriyor. Bunların birincisi, daha önce de belirttiğim gibi, başka insanlarla birlikte yürütülecek bir iş (yani bu örnekte futbol takımı) aramaktır. İkincisi ise söz konusu ilişkilere duyguların karışmasını düşük bir düzeyde tutmaktır. Duyguların devreye çok az girişi, yazarın alışılmış metaforları, hatta klişeleri kullanmasında ve potansiyel çatışmanın uyumlu kararlara kolayca dönüşmesine ilişkin betimlemede kendini ele veriyor. Verilen örnekte çocuk, anne ve baba spor uğruna kemandan vazgeçme konusunda görüş birliğine varıyor.
Bu iki tema paradoksal gibi görünebilir; fakat bir arada oluşları bir yöneticinin yaptığı şeyi destekler niteliktedir. Bu iş farklılıkları bağdaştırmayı, uzlaşmalar aramayı ve bir güç dengesi oluşturmayı kapsar. Hikâye ayrıca yöneticilerin empatiden, yani çevrelerindeki kişilerin düşünce ve duygularını sezgisel olarak anlama gücünden yoksun olabileceklerini ortaya koyuyor.
Şimdi de çalışma arkadaşlarınca bir lider olarak görülen birisinin aynı uyarıcı resim için yazdığı başka bir hikâyeye bakalım: Bu küçük çocuk kemandan derin biçimde etkilenmiş olan ve bu çalgıda ustalaşmak için yoğun bir arzu duyan yürekten bir sanatçı izlenimini veriyor. Normal alıştırma seansını yeni bitirmiş gibi görünüyor ve kemanın içinde taşıdığına emin olduğu sesleri çıkarmadaki yetersizliğe yüzünden canı sıkılmışa benziyor sanki. Kendi ruhunda duyumsadığı müziğin niteliklerini ortaya koyabildiği konusunda tatmin oluncaya kadar, bu çalgıyı çalmak için gerekli zaman ve çabayı artırma yönünde kendi kendine söz verme süreci içindeymiş gibi görünüyor. Bu çocuk böylesine bir kararlılıkla ve iş bitiricilikle döneminin en büyük kemancılarından biri haline gelmiş olmalıdır.”
Empati sırf başka insanlara ilgi gösterme meselesi değil, aynı zamanda duygusal sinyalleri alma ve bunları bir ilişkide anlamlı hale getirme kapasitesidir. Başka bir kişiyi derinden etkilenmiş”, yoğun arzulu”, canı sıkılmış” ve kendi kendine söz verebilen” biri olarak nitelendiren insanların başkalarıyla ilişkilerinde kullanabilecekleri bir içsel kavrayışa sahip olduğu söylenebilir.
Yöneticiler başka insanlarla bir olaylar zincirinde veya karar alma sürecinde oynadıkları role göre ilişki kurarlar. Buna karşılık fikirlerle ilgilenen liderler; daha sezgisel ve daha empatiye dönük yaklaşımlarla ilişki kurarlar. Bir yöneticinin eldeki işlerin nasıl yürütüldüğüne, bir liderin ise olayların ve kararların katılımcılar için taşıdığı anlama önem vermesi arasındaki bir ayrım söz konusudur burada.
Son yıllarda yöneticiler oyun teorisinden hareketle iki tür karar alma olayı olabileceği görüşünü benimsemişlerdir: Kazanma - kaybetme durumu (sıfır toplamlı oyun) veya işin içindeki herkesin kazançlı çıktığı kazanma - kazanma durumu. Yöneticiler, insanlar arasındaki farklılıkları bağdaştırma ve güç dengelerini koruma sürecinin bir parçası olarak kazanma - kaybetme durumlarını kazanma - kazanma durumlarına çevirmek için uğraş verirler.
Bunu gözler önüne seren bir örnek olarak, merkeziyetçi olmayan büyük bir kuruluşta sermaye kaynaklarının işletme bölümleri arasında nasıl dağıtılacağına ilişkin kararı ele alalım. Yüzeysel olarak bakıldığında, dağıtım için ayrılabilecek para sınırlıdır. Bu bakımdan, denebilir ki, bir bölüm ne kadar fazla kaynak alırsa, diğer bölümlere verilebilecek kaynak o ölçüde azalır.
Yöneticiler bu duruma (insan ilişkilerini etkilemesinden dolayı) bir değişim meselesi olarak bakmaya eğilimli olurlar: Kazanma - kaybetme problemi gibi görünen bir şeyi kazanma - kazanma problemi haline nasıl getirileceğiyle uğraşırlar. Böyle bir perspektifle bakıldığında, çeşitli çözümler akla gelir. Birincisi; yönetici başkalarının asıl konuya değil, prosedüre dönük ilgisine odaklanır. Bu durumda oyuncuların zihinlerini hangi kararların alınacağına değil, kararların nasıl alınacağına ilişkin daha mühim problem meşgul eder. Böylece daha mühim probleme sarılınca, bu insanlar ortaya çıkacak sonuca destek vermek zorunda kalırlar; çünkü karar alma sürecindeki kuralların formüle edilmesine dahil olmuşlardır. Kendi formüle ettikleri kurallara güvendikleri için, mevcut kayıpları kabul ederek, sonraki seferde kazanacaklarına inanacaklardır. İkincisi; yönetici kendi astlarıyla dolaysız iletişime girerek, mesajlar” yerine sinyaller”e başvurur. Sinyal bir dizi üstü kapalı tavrı taşırken, mesaj belli bir tavrı açık seçik belirtir.
Sinyaller kesinlikten uzaktır ve insanların rahatsız olup kızmaları durumunda yeniden yoruma tabi tutulmaya açıktır; mesajlar ise bazı insanların gerçekten de işitmek istemeyecekleri dolaysız sonuca dayanır. Mesajların niteliği duygusal tepkileri kabartır ve yöneticileri tedirgin eder. Oysa sinyaller kullanıldığında, kimim kazandığı, kimin kaybettiği sorusu belirsiz hale gelir. Üçüncüsü; yönetici zamana oynar. Yöneticiler şunu kavramış gibidir: Zamanın geçmesiyle ve önemli kararların ertelenmesiyle birlikte, kazanma - kaybetme durumlarını dikensiz hale getiren uzlaşmalar ortaya çıkar ve ilave durumlarla asıl oyun” gölgede kalır. Kişinin oyunlardan hangisini değerlendiğine bağlı olarak, uzlaşmalar o kişinin aynı anda hem kazanabileceği, hem kaybedebileceği anlamına gelir.
Yöneticilerin insan durumlarını kazanma - kaybetme niteliğinden çıkarıp kazanma - kazanma niteliğine dönüştürmek için başvurdukları daha birçok taktik hamle vardır hiç kuşkusuz. Ama asıl önemli nokta böyle taktiklerin bizzat karar alma sürecine odaklanması ve bu sürecin de liderlerden ziyade yöneticileri ilgilendirmesidir. Taktik çıkarlar, kazanımların yanı sıra bedelleri de beraberinde getirir; kuruluşları bürokratik ve politik entrika açısından daha dolgun, hedefe dönük, sıkı uğraş ve sıcak insan ilişkileri açısından ise daha cılız hale getirir.
Bunun bir sonucu olarak, astların kendi yöneticilerini akıl sır erdirilmez, renk vermez ve manevracı diye nitelendirmelerine sıklıkla rastlanır. Buna karşılık, liderlerden söz edilirken duygusal içerik bakımından zengin sıfatların kullanıldığına sıklıkla rastlanır. Liderler güçlü özdeşleşme ve ayrışma, bir başka deyişle aşk ve nefret duygularını üstlerine çekerler. Liderin egemen olduğu yapılarda insan ilişkileri çoğu kez çalkantılı, gergin ve hatta kimi zaman başıbozuk gibi görünür. Böyle bir atmosfer duygusal motivasyonu yoğunlaştırır ve çoğu kez beklenmedik sonuçlar doğurur. The Varieties of Religious Experience (Dinsel Deneyimin Çeşitleri) adlı kitabında, William James bir sefer doğmuş” ve iki sefer doğmuş” olmak üzere iki temel kişilik tipini tarif eder. İlk kişilik tipine giren insanlar hayata pürüzsüzce ayak uydurmuş olan ve doğumdan itibaren ömürleri aşağı yukarı huzurlu bir akış içinde geçmiş olan kişilerdir. İki sefer doğmuş olanların ise ömrü kolay bir seyir izlememiştir. Onların hayatı bir tür düzen duygusuna ulaşma yönündeki sürekli bir kavganın damgasını taşır. Bir sefer doğmuş olanların tersine, olup bitenleri olduğu gibi kabul etmeyi kendilerine yediremezler. James’e göre, bu kişiliklerin dünyaya bakışları da aynı ölçüde farklıdır.
Bir sefer doğmuş kişilik için, bir davranış ve tutum rehberi olarak benlik duygusu, bulunduğu durumu yadırgamama ve çevresiyle uyumlu olma hissinden kaynaklanır. İki sefer doğmuş kişilik için, benlik duygusu köklü bir ayrılık hissinden kaynaklanır.
Yöneticilerin ve liderlerin kariyerlerine yaptıkları yatırımlar açısından, aidiyet ya da ayrılık duygusunun pratik bir önemi vardır. Yöneticiler kendilerini kişisel olarak özdeşleştirdikleri ve ödüller kazandıkları kurulu bir işleyiş düzeninin koruyucuları ve düzenleyicileri olarak görürler. Mevcut kurumları kalıcılaştırmak ve güçlendirmek bir yöneticinin kendine değer verme duygusunu pekiştirir: William James bir sefer doğmuş kişiliği tanımlarken bu uyumu, yani kolayca dış dünyaya açılan ve ulaşan bir benlik duygusunu göz önünde tutmuştu.
Liderler genelde iki sefer doğmuş bir kişiliğe sahip olurlar; bulundukları çevreden ayrı olma duygusunu taşırlar. Kuruluşlarda çalışabilirler, ama asla kendilerini onlara ait hissetmezler. Kim olduklarına dair duyguları üyeliklere, çalışma hayatındaki rollere veya kimlikle ilgili başka sosyal göstergelere bağlı değildir. Ve de bu kimlik kavrayışı, belli kişilerin neden değişim fırsatlarını kolladıklarını açıklamak için bir teorik temel oluşturabilir. Bu değişimi gerçekleştirmenin yöntemleri teknolojik, politik ya da ideolojik olabilir, ama hedef aynıdır: İnsani, ekonomik ve politik ilişkileri köklü biçimde dönüştürmek.
Liderliğin gelişimini ele alırken, hayat hikâyesinin iki farklı seyrini incelememiz gerekir: (1) Bireyi kurumlara yön vermeye ve sosyal ilişkilerdeki mevcut dengeyi korumaya hazırlayan sosyalleşme yoluyla gelişim; (2) bireyi psikolojik ve sosyal değişim için boğuşmaya iten kişisel üstünlük yoluyla gelişim. Toplum, yöneticilik yeteneğini ilk gelişim çizgisiyle yaratır; liderler ise ikinci gelişim çizgisinden ortaya çıkar.
Her kişinin gelişimi aileyle birlikte başlar. Anne babasından ayrılmayla bağlantılı travmaları, ayrıca böyle bir kopuşu izleyen acıyı herkes yaşar. Aynı şekilde, bütün bireyler kendini çekip çevirmenin ve özdenetimin güçlükleriyle karşı karşıya kalır. Fakat bazıları, hatta belki çoğunluk için, talihli bir çocukluk dönemi artık yararlanılamayacak ödüllerin yerine gelecek olanları bulmak için yeterince doyumu ve yeterli fırsatları sağlar. Böyle kimseler, yani bir sefer doğmuş” olanlar anne babalarıyla ölçülü bir özdeşleşmeye girerler ve bekledikleri şeyler ile hayattan elde etmeyi başarabilecekleri şeyler arasında bir uyumu yakalarlar.
Peki, ebeveyn dayatmaları ile bireysel ihtiyaçların bir araya gelmesi sonucunda ayrılık acıları çoğaldığında ve bu durum yalnızlık, özel olma veya sakınganlık duygusunun çocuğu anne babaya ve diğer otorite figürlerine kenetleyen bağları kopardığı bir dereceye vardığında, ne olur? Böyle koşullar altında oluşan özel bir yatkınlığın etkisiyle, söz konusu kişi dış dünyaya ilgisini kaybetme pahasına kendi iç dünyasıyla derinden haşır neşir hale gelir. Böyle bir kişi için, özsaygı artık sadece olumlu bağlantılara ve gerçek ödüllere bağlı olmaktan çıkar.
Çalışkanlık ve başarma beklentileriyle, hatta kimi zaman büyük işler yapma arzusuyla birlikte bir özgüven duygusu kökleşir. Bireyin yetenekleri önemsenmeye değmeyecek kadar sınırlı olduğunda, bu tür benlik algılayışları hiçbir şeye varmayabilir. Sağlam yetenekler olduğunda bile, böyle algılayışları başarının izleyeceğinin, hele sonunda ortaya çıkacak neticenin şerden ziyade hayra dönük olacağının hiçbir garantisi yoktur. Gelişim sürecinde başka faktörler de işin içine girer. Bir kere, liderler çoğu kez nevrozlarla boğuşan sanatçılara ve diğer hünerli insanlara benzer; kısa zaman içinde bile iş görme becerileri hatırı sayılır değişkenlikler gösterir ve bazı potansiyel liderler bu kavgadan büsbütün yenik çıkarlar. Ayrıca, ilk çocukluk döneminin ötesinde, yöneticileri ve liderleri etkileyen gelişim kalıplarında belirli insanların seçici etkisi de devreye girer.
Yönetici kişilikler ölçülü ve geniş bir yelpazeye dağılmış bağlantılar edinirler. Buna karşılık liderler yoğun bire bir ilişkiler kurarlar ve aynı zamanda bunları kolayca söküp atarlar.
Büyük yeteneklere sahip insanların küçükken çoğu kez derslere ilgisiz öğrenciler olmaları yaygın görülen bir durumdur. Örneğin, okuldaki vasat not düzeyi esas alındığında, hiç kimse Einstein’ın büyük başarılara imza atacağını kestiremezdi. Vasatlığın sebebi besbelli ki beceri yoksunluğu değildir. Bu durum insanın daha çok kendi iç dünyasına dalmasından ve önüne konan sıradan görevlere bir türlü ilgi duymamasından kaynaklanabilir. Bir bireyin hülyada dolaşmaya benzer dalgınlıktan ve içe dönüklükten sıyrılabilmesinin tek kesin yolu, o cevherli bireyin onu anlayan ve onunla ilişkiye girebilen harika bir öğretmene ya da başka bir kimseye derin bir bağlılık duygusu edinmesidir. Cevher sahibi bireylerin bire bir ilişkilerde gerek duydukları şeyleri bulmaları, belki de ebeveyn yerini tutabilecek olan ve yetenek geliştirme açısında güçlü vasıflar taşıyan öğretmenlerin varlığına bağlıdır.
Neyse ki, kuşakların bir araya geldiği ve öz - ayıklanma sürecinin yaşandığı durumlarda, liderlerin nasıl geliştiği ve farklı kuşaklara mensup yetenekli kişilerin birbirlerini nasıl etkilediği konusunda daha fazla şey öğrenmekteyiz. Görünüşte vasat kariyerlere mahkûm olsalar da, bire bir düzeyde önemli çıraklık ilişkileri kuran insanlar çoğu kez hızlı ve yoğun bir gelişim çizgisine girmeyi başarırlar. Bir kişinin böyle bir ilişkiden yararlanmaya psikolojik hazırlığı, o kişiyi içe dönmeye iten belli bir hayat tecrübesine bağlıdır. Sözgelimi, ordudaki kariyerinin ilk aşaması gelecekteki gelişimine dair çok az ipucu veren Dwight Eisenhower’ı ele alalım. West Point’taki sınıf arkadaşlarından bazılarının bir süreden beri Fransa’da savaşı bütün sıcaklığıyla yaşadığı I. Dünya Savaşı sırasında, Eisenhower kendisini Yurtiçi Mıntıka görevinin monotonluğuna ve heveslisi olmadığı güvenliğine gömülmüş, katlanılmaz bir cezaya çarptırılmış” gibi hissediyordu.
I. Dünya Savaşı’ndan kısa bir süre sonra, Eisenhower kariyer fırsatları konusunda az çok iyimser bir genç subay olarak, hayranlık duyduğu bir kıdemli subay olan General Fox Connor’ın komutasında görev yapmak üzere Panama’ya naklini istedi. Ordu bu başvurusunu geri çevirdi. Girişiminin boşa çıkmasının etkisiyle Eisenhower’ın iç dünyasında çok ağır sarsıntı geçirdiği bir sırada, sağ doğan ilk oğlu Ikey zatürreeye yenik düştü. Bu durumdan bir ölçüde sorumlu olduğu kanısına varan ordu, olaydan sonra genç subayı Panama’ya gönderdi. Eisenhower kaybettiği oğlunun hayalini büyük ölçüde zihninde taşıyarak, General Connor’ın yanında görev aldı.
Olmak istediği türden bir babayla ilişkiye girme çabası içinde, Eisenhower kendisini ölen oğlunun yerine koyma yoluna gitti. Ve de bu son derece duygu yüklü durum çerçevesinde, öğretmeninden ders almaya başladı. General Connor’ın askerlik konusunda sunduğu muhteşem akıl hocalığını sevinçle benimsedi. Bu ilişkinin Eisenhower üzerindeki etkileri nicel olarak ölçülemez; ama o noktadan sonra izlediği kariyer yolu incelendiğinde, bunun önemini abartılı bulmak pek mümkün değildir.
Eisenhower daha sonraları Connor hakkında şunları yazacaktı: General Connor’la birlikte yaşamak askerlik ve beşeri bilimler alanında lisansüstü eğitim görmek, insanları tanımada ve davranışlarını kestirmede tecrübeli bir adam tarafından yoğrulmak gibi bir şeydi. Bu beyefendiye minnettarlığımı yeterince ifade edebilmem asla mümkün değil. Harika ve güzel insanlarla birlikte geçirilmiş bir ömür içinde, paha biçilmez bir şükran borcu duyduğum, şöyle ya da böyle gölgede kalmış tek şahsiyet odur.”
General Connor’ın komutasındaki görev döneminden bir süre sonra, Eisenhower’ın atılımı gerçekleşti. Orduda girilmesi en zor okullardan biri olan Fort Leavenworth’taki Komuta ve Genelkurmay Okulu’na devam etme talimatını aldı. Bu, gıptayla bakılan bir atamaydı ve Eisenhower da fırsattan gereğince yararlandı. Lisedeki ve West Point’taki performansının tersine, Komuta Okulu’nda derslerdeki başarısı mükemmeldi; sınıfını birincilikle bitirdi.
Cevher sahibi insanların psikolojik biyografileri, kişinin gelişiminde bir öğretmenin oynadığı önemli rolü defalarca gözler önüne seriyor. Andrew Carnegie iş hayatındaki amiri Thomas A. Scott’a çok şey borçluydu. Pennsylvania Demiryolu şirketinde Batı Bölümü’nün başında bulunan Scott, yanında çalışmak üzere görevlendirilen genç telgrafçının yeteneğini ve öğrenme isteğini fark etti. Ona daha fazla sorumluluk vererek ve yakın kişisel gözlemle öğrenme fırsatını sağlayarak, özgüveninin ve başarma duygusunun güçlenmesine katkıda bulundu.
Scott güçlü bir kişiliğe ve başarılı bir sicile sahip olduğu için, Carnegie’nin atılganlığından hiç çekinmedi. Tam tersine, Carnegie’yi inisiyatif almaya teşvik ederek, bu özelliğini tam anlamıyla sergilemesine fırsat verdi.
Büyük öğretmenler risk alır. Daha genç insanlarda gördükleri yeteneğe daha işin başında güven duyarlar. Ve de astlarıyla sıkı yakınlık içinde çalışarak, işin içine duyguların karışması gibi bir riske girerler. Riskler her zaman olumlu sonuç vermez; ama bunları göze almaya razı olmanın liderleri geliştirmede kesinlikle hayati bir rol oynadığı söylenebilir.
Bir Efsane: İnsanlar En İyiyi ve Doğruyu Akranlarından Öğrenir
İnsanların öğrenmesi ve gelişmesi konusundan Amerikan kültüründekök salmış gibi görünen bir efsane, iş dünyasındaki düşünme biçimine de egemendir. İnsanların akranlarından öğrenmesinin en iyi yol olduğu efsanesidir bu. Böyle düşünenlere göre, karşılıklı özdeşleşme eğiliminden ve eşitler arasında otoriter davranışları önleyen sosyal kısıtlamalardan dolayı, akranların ilişkilerinde değerlendirmeye ve hatta aşağılamaya dönük gözdağı çok alt düzeye iner. Kuruluşlarda akran eğitimi çeşitli biçimlere bürünür. Örneğin, konuyla ilgili birkaç meslek grubuna (satış, üretim, araştırma, finans) mensup akranlardan oluşmuş özel çalışma birimlerine başvurmanın, kişinin fikir ileri sürme ve fikir alışverişine girme isteği üzerindeki otorite kısıtlamalarını ortadan kaldırdığı söylenir. Söz konusu teoriye bakılırsa, bu ortamın bir sonucu olarak, çalışanlar daha serbest etkileşime girer, eleştirilere ve başkalarının görüşlerine daha nesnel bir yaklaşımla kulak verir, böylece sonuçta bu sağlıklı alışverişten bazı şeyler öğrenir.
Akran eğitiminin bir başka uygulama biçimi Hollanda’daki Philips N.V. gibi bazı büyük şirketlerde görülür. Bu uygulamada örgütlenme yapısı, biri işin ticari, diğeri ise teknik yönünü temsil etmek üzere, iki akranın ortak sorumluluğu ilkesi üzerine kuruludur. Geçerli olan duruma bağlı olarak, coğrafi operasyonlar ya da ürün grupları açısından, bu akranların ikisi de biçimsel düzeyde eşit sorumluluğa sahiptir. Pratikteki işleyiş bakımından, akranlardan birinin yönetimde ağır basması gibi bir durum ortaya çıkabilir. Bununla birlikte esas etkileşim iki ya da daha fazla sayıdaki eşit eleman arasındadır.
Bu tür düzenlemeler konusunda gündeme getirmek istediğim başlıca soru, yönetici yetiştirme biçimini kalıcılaştırma ve kıdemli insanlar ile potansiyel liderler arasındaki bire bir ilişkileri engelleme gibi bir yön taşıyıp taşımadıklarıdır. Philips’ten çok daha küçük bir başka şirket, akran ilişkilerinin atılganlık ve bireysel inisiyatif üzerindeki olası bastırıcı etkilerinin bilincinde olan bir tutumla, birimleri işletmede akranların ortak sorumluluğu yönteminden yararlanıyor. Ama arada önemli bir farklılık var. Bu şirketin başkanı akranlar arasında yarış ve rekabeti teşvik ediyor, böylece sonuçta öne çıkan kişiyi daha fazla sorumluluk vererek ödüllendiriyor.
Bu düzenlemeler kimi zaman yıkıcı düzeye varan bazı istenmeyen sonuçlar doğurur. Rekabeti sınırlamanın kolay bir yolu yoktur. Tam tersine, bütün işletme kademelerine siner ve bir entrika ortamında boşlukların oluşmasının yolunu açar.
Büyük ve entegre bir petrol şirketi, üst düzey yöneticilerin alt düzey yöneticileri doğrudan etkilemesi yoluyla, liderleri geliştirmenin önemini benimsemiş bulunuyor. Yönetim kurulu başkanı ve başkan, düzenli bir şekilde seçtiği yetenekli bir yeni üniversite mezununu özel asistanı olarak atıyor ve bir yıl boyunca onunla sıkı bir yakınlık içinde çalışıyor. Yılın sonunda bu genç yönetici, işletme bölümlerinden birinde görev alma olanağını elde ediyor; orada eğitime dönük bir konumdan ziyade sorumlu bir makama getiriliyor. Böyle bir çıraklık, genç yöneticinin iktidarı kullanmayla ilk elden tanışmasını ve kibir denen iktidar hastalığına karşı önemli panzehirleri; yani çalışkanlığı ve dürüstlüğü öğrenmesini sağlıyor.
Oyuncuların gücü bakımından formel ve benimsenmiş bir farklılığın bulunduğu bire bir ilişki çerçevesinde çalışmak, duygusal alışveriş bakımından büyük ölçüde bir hoşgörüyü gerekli kılar. Yakın çalışma düzenlemelerinde kaçınılmaz olan bu alışveriş, birçok yöneticinin böyle bir ilişkiye girmede isteksiz oluşunu herhalde açıklar niteliktedir.
Fortune dergisinde John W. Hanley adlı bir kilit yöneticinin Procter & Gamble üst yönetiminden ayrılarak Monsanto’da CEO görevine geçişine dair ilginç bir yazı çıktı. (8) Bu yazıda anlatıldığına göre, P&G CEO’su ve başkanı, Hanley’yi devre dışı bırakmış ve onun yerine diğer bir başkan yardımcısını bu göreve getirmiş.
Yönetim kurulu başkanının, kendi ifadesiyle belirtmek gerekirse, atılgan bir kişiliğe sahip olan, denemeler yapmaya ve yerleşik uygulamaları değiştirmeye can atan ve bağlı olduğu üste sürekli karşı çıkan Hanley’le birlikte iyi çalışamayacağı kanısını taşıdığı açıkça anlaşılıyor. Bir CEO kafa dengi olarak gördüğü insanları seçme hakkına doğal olarak sahiptir. Ama üst düzey yöneticilerin kendi astlarının yarışmacı güdülerini ve davranışlarını hoşgörüyle karşılayacak daha geniş bir dirayete sahip olmasının şirketler için sağlıklı olup olmayacağını merak etmekten kendimi alamıyorum. En azından alışverişe dönük daha geniş bir hoşgörü, ileride bir lider olabilecek kişiyi harcama pahasına, yöneticiye bağlı ekip oyuncusunu yeğ tutmamayı sağlayacaktır.
Tepedeki yöneticilerin fikirlerine karşı açık itirazları sıklıkla bir tehdit görmeleri, sanki belirli fikirlerinden çok otoritelerinin kaynağı tartışma konusu ediliyormuşçasına bundan çekinmeleri beni sürekli şaşırtıyor. Bir keresinde, yetenekli başkan yardımcılarından birinin atılganlığından ve kimi zaman dosdoğru kabalığından bizar olan bir baş icra sorumlusuyla tanışmıştım. Bu kişi kendi astıyla muhatap olmaktan kaçınmak için, grup toplantıları ve şirket dışındaki yönetim kurulu üyelerinin çıtlatmaları gibi dolaylı yöntemlere başvuruyordu. Canını sıkan şeyin üzerine bodoslamasına gitmesini tavsiye ettim ona.
Doğrudan ve yüz yüze kapışma yoluyla, hem kendisinin, hem de astının korunacak otorite ile tartışılacak meseleler arasındaki ayrımı geçerli kılmayı öğreneceği görüşünü ileri sürdüm. Kapışma becerisi aynı zamanda atılganca fikir alışverişini hoşgörüyle karşılama becerisidir. Ve de bu beceri yöneticilik kültürlerinin ayırıcı özelliği olan muğlâklık ve sinyal dili örtülerini sıyırıp kaldırma gibi net bir sonucu sağlamakla kalmaz sadece; aynı zamanda liderlerin ayakta kalmak için gerek duydukları duygusal ilişkileri de yüreklendirir.
*Bu yazı özel izinle yayınlanmıştır. Tüm hakkı Hrdergi’ye aittir. Dr. Carter McNamara, Free Management Library’de yönetici ve Authencity Consulting’de Kıdemli Danışman olarak görev almaktadır.
Dolayısıyla büyük organizasyonlarda kültüre geçmişten miras kalan bir muhafazakârlık egemendir. The Second American Revolution (İkinci Amerikan Devrim) adlı kitapta, John D. Rockefeller III, organizasyonlardaki muhafazakârlığı şöyle tanımlar: "Organizasyon; kendine özgü mantığı olan, geleneğin ve oturmuşluğun bütün ağırlığını taşıyan bir sistemdir. İskambil destesi sınanmış ve kanıtlanmış iş görme tarzlarının lehine, riskleri göze almanın ve yeni istikametlere yönelmenin aleyhine işleyecek bir düzene göre karılmıştır.”
Bu tutuculuğa ve oturmuşluğa bağlı olarak, kuruluşlar iktidarı devralma fırsatını bireysel liderler yerine yöneticileri geliştirerek sunuyor. İronik olarak böyle bir etik, devlet ve eğitim yapısındaki bürokrasinin müdahale ve kontrollerine karşı güya bizi koruyacak son kale burcu olduğu söylenen iş dünyasında bürokratik bir kültürü güçlendiriyor.
Yöneticilik kültürü rasyonelliği ve kontrolü öne çıkarır. Bütün gayretini ister hedeflere, ister kaynaklara, ister kuruluş yapısına, isterse de çalışan elemanlara yöneltmiş olsun, yönetici bir problem çözücüdür. Yöneticinin sorduğu soru şudur: Çözülecek problemler nelerdir ve elemanların bu kuruluşa katkıda bulunmayı sürdürmelerini sağlayacak sonuçları elde etmenin en iyi yolları hangileridir?” Böyle bir perspektifle bakıldığında, liderlik tamamen işleri yönlendirmeye dönük pratik bir çabadan ibaret hale gelir. Yönetici bu görevini yerine getirmek için, farklı statü ve sorumluluk düzeylerinde birçok kişinin verimli bir şekilde iş görmesine gerek duyar. Bir yönetici olmak için ne dehaya, ne de kahramanlığa gerek vardır; gerekli olan şey daha çok çalışkanlık, direnç, zekâ, analiz düşünme becerisi ve belki de en önemlisi hoşgörü ve iyi niyettir.
Bir başka liderlik anlayışı ise lider olmaya neredeyse mistik inançlar yükler; iktidar ve siyaset dramına sadece yüce insanların layık olduğunu varsayar. Bu anlayışa göre liderlik, üstün zekâlı ve yalnız bir kişinin elindedir. Ve başkalarını kontrol altına almanın bir önkoşulu olarak önce kendisini kontrol etmek zorunda olduğu bir psikolojik dramdır. Liderlikten böyle bir beklenti içine girmek, liderliği aslında başka kimselerin yaptığı işleri çekip çevirmek olarak gören sıradan, pratik, ama önemli anlayışla taban tabana zıttır.
Bu durumda akla üç soru geliyor: Acaba liderliğe yakıştırılan gizem sırf çocukluğumuzdan bugüne sarkan bir uzantı; yani bir tür bağımlılık duygusu, iyi ve kahraman ebeveynlere duyulan bir özlem olabilir mi? Yoksa ne kadar yetkin olurlarsa olsunlar yöneticilerin liderliği, amaçlar tasarlama ve yapılan işte değer yaratma konusundaki kısıtlılıkları yüzünden bir noktada tıkanıp kalır mı? Dar ufuklu amaçların peşine takılan, hayal gücü ve iletişim becerisinden yoksun olan yöneticiler böyle bir durumda grup çatışmalarını, yeni kalıplara dökerek daha geniş ufuklu arzu ve hedeflere yöneltmek yerine kalıcı hale mi getirirler?
Eğer problemler gerçekten de azameti gerekli kılıyorsa, geçmişteki performansa bakarak hareket ettiğimizde, liderlerin seçilmesi ve geliştirilmesi büyük ölçüde şansa kalmış demektir. Çünkü büyük” liderleri yetiştirmenin bilinen bir yolu yoktur. Dahası, şansa bıraktığımız şeyin ötesinde, yetkin yöneticilere duyulan gerek ile büyük liderlere duyulan özlem arasındaki ilişkilerde daha derin bir mesele söz konusudur.
Pratik sorumluluğu üstlenecek bir insan kaynağı sağlamak için yapılması gereken şeyler, büyük liderlerin ortaya çıkmasını engelleyebilir. Öte yandan, büyük liderlerin varlığı o liderlerce yaratılmış gibi görünen düzende tipik olarak çok tedirgin hale gelen yöneticilerin gelişmesini baltalayabilir.
Bazen yeni liderleri veya yöneticileri kenara itme pahasına liderlere gerek duyuyor olsak bile, asıl ihtiyacın her iki niteliği taşıyacak insanlar olduğunu söyleyerek, yöneticileri yetiştirme ikileminden kurtulmak oldukça kolaydır.
Fakat yöneticilik kültürü kuruluşlarda liderler ortaya çıktığında gelişen girişimcilik kültüründen nasıl farklıysa, yöneticiler ve liderler de çok farklı türden insanlardır. Lider ve yöneticiler; motivasyon, kişisel geçmiş, düşünce ve davranış tarzı açısından farklılık gösterirler.
Yöneticiler hedeflere ilişkin olarak genelde – pasif denemese bile – kişiye bağlı olmayan bir tutum benimsemeye eğilimlidir. Yöneticilik hedefleri arzulardan çok ihtiyaçlardan doğar. Bu nedenle de söz konusu kuruluşun tarihi ve kültürüyle oluşmuş çerçeveye köklü biçimde oturur.
General Motors’da 1958’den 1967’ye kadar CEO ve başkan olarak görev yapan Frederic G. Donner, GM’nin ürün geliştirme konusundaki tavrını tanımlarken hedeflere ilişkin bu tutumu şöyle ifade ediyordu: "Piyasadaki mücadelelere yanıt verebilmek için; doğru ürünleri doğru yerlerde, doğru zamanda ve doğru miktarda bulundurmak üzere, müşteri ihtiyaçlarında ve arzularında meydana gelen değişiklikleri başkalarından epey önce saptamalıyız. Bir nihai ürünü hem sağlam olacak, hem güzel görünecek, hem iyi performans gösterecek ve hem de rekabete elverişli bir fiyatla gerekli hacimde satılabilecek duruma getirmek için gerekli olan çok sayıda fedakârlıkla, tercihteki trendleri dengelemeliyiz. Sadece üretmekten hoşlanacağımız arabaları değil, müşterilerimizin satın almak isteyeceği arabaları tasarlamalıyız.”
Bu açıklamanın hiçbir yerinde; tüketici zevk ve tercihlerinin, üreticilerin yaptığı şeylerin kısmen bir sonucu olduğuna dair bir anlayış yoktur. Gerçek hayatta; ürün tasarlama, reklam ve promosyon yoluyla tüketiciler bir şeyi sevmeye alışırlar ve daha sonra buna ihtiyaç duyduklarını söylerler. Şipşak fotoğraflar çekmekten hoşlanan insanların aynı zamanda resim banyo eden bir kameraya ihtiyaç duyduğunu ileri sürecek çok az insan vardır. Oysa yeniliğe, rahatlığa ve işi yapma (resmi çekme) ile keyif alma (çekilmiş resmi görme) arasında daha kısa zaman aralığına dönük ihtiyaca cevap verilmesinin bir sonucu olarak, Polaroid fotoğraf makinesi piyasada çok talep gördü. Edwin Land’in tüketici ihtiyacına ilişkin izlenimlere göre hareket ettiğini söylemek akla yakın değildir. Bunun yerine o, bir teknolojiyi (ışığın kutuplanmasını) ürüne çevirdi ve sunulan ürün tüketicilerin arzularını çoğaltıp kamçıladı.
Polaroid ve Land örneği, liderlerin hedefler konusunda nasıl düşündüklerini ortaya koyuyor. Onların özelliği reaktif olmak yerine aktif olmak, fikirler doğrultusunda hareket etmek yerine fikirlere şekil vermektir. Liderler hedeflere ilişkin kişisel ve aktif bir tutum takınır. Bir liderin etkisi ruh halini değiştirmede, hayaller ve beklentiler uyandırmada, bir organizasyonun benimsediği yönü belirleyen spesifik hedef ve amaçları saptamada devreye girer. Böyle bir etki de insanların arzulanır, mümkün ve gerekli şeye ilişkin düşünce biçimini değiştirir.
Yöneticiler genellikle işe; strateji oluşturmak ve karar verebilmek için insan ve fikirlerin birleşiminden doğan bir süreç olarak bakar. Yöneticiler karşıt çıkarları hesaplayarak, tartışmalı meseleler ortaya çıktığında plan yaparak ve gerginlikleri azaltarak bu sürecin yolunda gitmesini sağlarlar. Böyle bir süreçte, yöneticilerin taktikleri esnekmiş gibi görünür: Bir yanda müzakereye girer ve pazarlık ederler; bir yandan da ödüllere, cezalara ve başka zorlama biçimlerine başvururlar.
Alfred P. Sloan’un General Motors’da attığı adımlar, çatışma durumlarında bu sürecin nasıl işlediğini gözler önüne seriyor. Ford Motor Company’nin hâlâ otomobil sektörüne egemen olduğu ve tıpkı General Motors gibi geleneksel su soğutmalı motoru kullandığı 1920’lerin başlarında Pierre du Pont’un tam desteğini arkasına alan Charles Kettering, kendisini hava soğutmalı bir bakır motor tasarlamaya adamıştı. Başarıya ulaşması halinde, bu girişim GM açısından müthiş bir teknik ve pazarlama hamlesi olacaktı.
Kettering kendi ürününe güveniyordu, ama imalat bölümünün başındaki kişiler yeni tasarıma iki gerekçeyle karşı çıktılar: Birincisi, tasarım teknik açıdan güvenilir değildi. İkincisi, şirket mevcut pazarlama durumunu gözetmek yerine yeni bir ürüne yatırım yapmakla bütün yumurtalarını tek bir sepete koymuş oluyordu.
1923 yazında, bir dizi hatalı başlangıçtan sonra ve şirket bakır motorlu Chevrolet arabaları bayilerden ve müşterilerden toplama kararı aldıktan sonra, GM yönetimi söz konusu projeyi çöpe attı. Motorun şirket tarafından reddedildiğine artık kanaat getiren Kettering, hevesini büyük ölçüde kıran bu gelişme üzerine oturup Sloan’a bir mektup yazdı. Örgütlü direniş”le karşılaşmaması halinde, projenin başarıya ulaşmış olacağını ve eğer proje kurtarılmazsa, şirketten ayrılacağını belirtti.
Alfred Sloan artık Kettering’in mutsuz olduğunu ve sahiden General Motors’u bırakmaya niyetlendiğini gayet iyi biliyordu. Bildiği bir başka nokta da şuydu: Şirketin imalat bölümlerinin yeni motora güçlü muhalefetine rağmen, Pierre du Pont bu konuda Kettering’e destek veriyordu. Dahası, Sloan iki yıldan az bir süre önce Kettering’e bizzat yazdığı bir mektupla ona olan tam güvenini ifade etmişti. Şimdi karşı karşıya olduğu problem kendi kararını sağlam gerekçeye dayandırmanın, kaybetmeyi göze alamayacağı kadar değerli olan Kettering’i kuruluşta tutmanın, du Pont’u gücendirmekten kaçınmanın ve bölüm şeflerini geleneksel su soğutmalı motorlarının kullanıldığı ürün hatlarını geliştirme uğraşlarını sürdürmeye teşvik etmenin yolunu bulmaktı.
Sloan’un bu çatışma karşısında başvurduğu önlemler, yöneticilerin çalışma tarzı konusunda epeyce şeyi açığa vuruyor. İlk önce, problemi çok muğlak bir şekilde ortaya koyarak, Kettering’in gönlünü almaya çalıştı. Kendisinin ve yönetim kurulunun Kettering’le aynı görüşte olduğunu ama bölümleri, karşı çıktıkları bir şeyi yapmaya zorlamanın pratik olmayacağını ileri sürdü. Problemi ürüne değil, insanlara bağlı bir sorun gibi sundu. İkinci adım olarak; yeni motorun tasarım, üretim ve pazarlamasından sorumlu olacak yeni bir bölümde bütün işlevleri bir araya getirerek, söz konusu problemi aşacak yeni bir organizasyona gitmeyi önerdi. Bu çözüm Kettering’i yatıştırmaya dönük çabaları kadar muğlaktı. Sloan o sıralarda şunları söylüyordu: "Planım sadece Bay Kettering’in yönetim yetkisi altında olacak müstakil bir pilot operasyon, bir tür bakır - soğutmalı araba bölümü yaratmaktı. Kettering imalatla ilgili teknik problemleri çözmek için başmühendisini ve üretim personelini bizzat atayacaktı.”
Sloan bir mucidin sırtına yönetim sorumluluğu yüklemeyi içeren bu çözümünün pratik değerini tartışmadı, ama uygulamada bu planı Pierre du Pont’la olan çatışmasını sınırlamak için kullandı. İşin özüne bakıldığında, Sloan’un bulduğu yönetim çözümü başkaları için açık olan seçenekleri kısıtlayıcı nitelikteydi. Bu yapısal çözüm aslında tercihleri daraltıyor, hatta duygusal tepkileri, kilit konumdaki insanlara durumu idare etmekten başka fırsat bırakmayan bir noktaya kadar sınırlıyordu. Sloan’un, du Pont’a yazdığı bilgi notunda şunları belirtmesine olanak veriyordu: "Bu sabah Kettering’le konuyu biraz etraflıca görüştük. Saptadığımız her hususta bize kesinlikle katılıyor. Öneriyi çok sıcak karşılamış gibi görünüyor ve bu çerçevede uygulamaya geçirilebileceğine her bakımdan güven duyuyor.”
Sloan bir şeyler veriyormuş gibi görünen, ama gerçekte yalnızca sınırlı seçenekler sunan bir yapısal çözüm geliştirmekle, kendi görüşlerine karşı çıkan insanları yatıştırmış oldu. Böylece temelde kendisiyle aynı görüşte olan araba bölümünün müdürüne, ivedi pazar talebine yönelik su soğutmalı arabalar tasarlamada çarçabuk harekete geçme yetkisini verebilirdi artık.
Yıllar sonra Sloan yarım ağız olduğu besbelli bir ifadeyle şunu yazacaktı: "Bakır - soğutmalı araba bir daha üzerinde durulmaya değecek kadar gündeme gelmedi. Öylece unutulup gitti; bunun sebebini bilemiyorum.”
Yöneticiler, çalışanların problemlere sunulan çözümleri kabul etmesini sağlaması için karşıt görüşleri koordine etme ve dengeleme gereğini duyarlar. Bu çalışma tarzının, diplomatların ve arabulucuların yaptığı işle epey ortak noktaya sahip olması yeterince ilginçtir. Yöneticiler güç dengelerini, çatışan değerler arasındaki uzlaşmalar olarak kabul edilebilecek çözümlere doğru kaydırmayı amaçlarlar.
Liderler ise tam tersi bir yönde hareket ederler. Yöneticiler eldeki seçenekleri sınırlama yönünde hareket ederken, liderler uzun süreli sorunlar karşısında yepyeni yaklaşımlar geliştirir ve yeni seçeneklerin önünü açarlar. Sonuç alabilmek için, liderlerin kendi fikirlerini insanlara heyecan verecek hayallere dönüştürmeleri gerekir. Ancak bundan sonra o hayalleri ete kemiğe büründürecek tercihleri geliştirebilirler.
John F. Kennedy’nin kısa süreli başkanlık dönemi, liderlerin çalışırken yarattıkları heyecanla bağlantılı olan güçlü ve zayıf yanların ikisini de gözler önüne seriyor. Kennedy, göreve başlarken yaptığı konuşmada şunları söylüyordu: Bize karşı ister iyi, isterse kötü niyetler beslesin, her ülke şunu bilmeli ki, özgürlüğün yaşamasını ve başarıya ulaşmasını sağlamak için her bedeli ödeyeceğiz, her külfetin altına gireceğiz, her sıkıntıya katlanacağız, her dosta destek verecek, her düşmana karşı koyacağız.”
Çokça alıntılanan bu konuşma insanları, kısa vadeli kaygıların ötesinde tepki vermeye, Kennedy’yle ve önemli ortak ideallerle özdeşleşmeye yöneltti. Ne var ki, daha yakından irdelendiğinde, bu saçma bir açıklamadır. Çünkü Vietnam Savaşı’nda da görüldüğü üzere, feci sonuçlar doğurabilecek bir tutumu vaat etmektedir. Yine de, çıtası yükseltilen arzunun bağrında taşıdığı bütün hayal kırıklığı tehlikeleriyle birlikte beklentiler uyandırılıp seferber edilmediği sürece, yeni düşünce biçimleri ve yeni tercihler asla günışığına çıkamaz.
Liderler yüksek risk taşıyan pozisyonlarda çalışır. Aslında bu kişiler mizaçlarına uygun olarak sıklıkla risk ve tehlikeyi göze almaya yatkın olurlar; özellikle de fırsat ve ödül şansının umut verici gibi göründüğü durumlarda… Kendi gözlemlerime dayanarak şunu diyebilirim ki, bir kişinin riskler peşinde koşmasının, buna karşılık başka bir kişinin problemlere tutucu bir tavırla yaklaşmasının sebebi bilinçli tercihten çok kişiliğe dayanır. Yönetici haline gelen kişiler açısından durumunu koruma güdüsü riske girme gereğine ağır basar; bu güdü beraberinde sıradan, pratik çalışmaya katlanma becerisini getirir. Liderler ise sıradan çalışmaya kimi zaman sanki bir ıstırap kaynağıymış gibi tepki gösterirler.
Yöneticiler etraflarındaki insanlarla birlikte çalışmayı yeğ tutar; onları tedirginliğe sürüklediği için, tek başına çalışmaktan kaçınırlar. Birkaç yıl önce, kariyerlerin psikolojik yönleri üzerine bir araştırmayı yönetiyordum. Bu araştırmadan anlaşıldığı kadarıyla, birlikte çalışılacak ve işbirliği yapılacak insanlar arama ihtiyacı; yöneticilerin önemli bir ayırıcı özelliği olarak öne çıkıyordu. Örneğin, tek bir figürün (bir kemanı dikkatle süzen bir erkek çocuğun veya derin düşünceye dalmış halde siluet görüntüsü verilen bir adamın) yer aldığı bir resme bakarak hayal ürünü hikâyeler yazmaları istendiğinde, yöneticiler kaleme aldıkları hikâyeyi insanlarla dolduruyorlardı. İşte size, bir kemanı dikkatle süzen delikanlıyla ilgili olarak bir yöneticinin yazdığı hayal ürünü hikâyeden bir örnek:
Anne ve baba, günün birinde bir konser müzisyeni olabilmesi için, oğullarının müzik dersleri almasını ısrarla istemişler. Ismarlanan çalgısı az önce eve gelmiş. Çocuk arkadaşlarıyla birlikte futbol oynama ile bu gıy gıy kutusunu çalma alternatiflerini kafasında tartıyor. Anne babasının bir kemanın gol atma zevkinden daha iyi olduğunu nasıl düşündüklerini bir türlü anlayamıyor. Dört aylık keman alıştırmasından sonra, delikanlıya artık gına gelmiş durumda. Baba aklını kaçırmak üzere. Anne gönülsüz de olsa içlerindeki ukdeden vazgeçmeye hazır. Futbol sezonunun ilkyarısı kapanmış bulunuyor; ama önümüzdeki ilkbaharda iyi bir savunma oyuncusu sahaya inmiş olacak.”
Yönetirken Anlamaya da Çalışın! Özetle, Empati Kurun!
Bu hikâye insan ilişkileri konusundaki yöneticilik tutumlarını açıklığa kavuşturan iki temayı gözler önüne seriyor. Bunların birincisi, daha önce de belirttiğim gibi, başka insanlarla birlikte yürütülecek bir iş (yani bu örnekte futbol takımı) aramaktır. İkincisi ise söz konusu ilişkilere duyguların karışmasını düşük bir düzeyde tutmaktır. Duyguların devreye çok az girişi, yazarın alışılmış metaforları, hatta klişeleri kullanmasında ve potansiyel çatışmanın uyumlu kararlara kolayca dönüşmesine ilişkin betimlemede kendini ele veriyor. Verilen örnekte çocuk, anne ve baba spor uğruna kemandan vazgeçme konusunda görüş birliğine varıyor.
Bu iki tema paradoksal gibi görünebilir; fakat bir arada oluşları bir yöneticinin yaptığı şeyi destekler niteliktedir. Bu iş farklılıkları bağdaştırmayı, uzlaşmalar aramayı ve bir güç dengesi oluşturmayı kapsar. Hikâye ayrıca yöneticilerin empatiden, yani çevrelerindeki kişilerin düşünce ve duygularını sezgisel olarak anlama gücünden yoksun olabileceklerini ortaya koyuyor.
Şimdi de çalışma arkadaşlarınca bir lider olarak görülen birisinin aynı uyarıcı resim için yazdığı başka bir hikâyeye bakalım: Bu küçük çocuk kemandan derin biçimde etkilenmiş olan ve bu çalgıda ustalaşmak için yoğun bir arzu duyan yürekten bir sanatçı izlenimini veriyor. Normal alıştırma seansını yeni bitirmiş gibi görünüyor ve kemanın içinde taşıdığına emin olduğu sesleri çıkarmadaki yetersizliğe yüzünden canı sıkılmışa benziyor sanki. Kendi ruhunda duyumsadığı müziğin niteliklerini ortaya koyabildiği konusunda tatmin oluncaya kadar, bu çalgıyı çalmak için gerekli zaman ve çabayı artırma yönünde kendi kendine söz verme süreci içindeymiş gibi görünüyor. Bu çocuk böylesine bir kararlılıkla ve iş bitiricilikle döneminin en büyük kemancılarından biri haline gelmiş olmalıdır.”
Empati sırf başka insanlara ilgi gösterme meselesi değil, aynı zamanda duygusal sinyalleri alma ve bunları bir ilişkide anlamlı hale getirme kapasitesidir. Başka bir kişiyi derinden etkilenmiş”, yoğun arzulu”, canı sıkılmış” ve kendi kendine söz verebilen” biri olarak nitelendiren insanların başkalarıyla ilişkilerinde kullanabilecekleri bir içsel kavrayışa sahip olduğu söylenebilir.
Yöneticiler başka insanlarla bir olaylar zincirinde veya karar alma sürecinde oynadıkları role göre ilişki kurarlar. Buna karşılık fikirlerle ilgilenen liderler; daha sezgisel ve daha empatiye dönük yaklaşımlarla ilişki kurarlar. Bir yöneticinin eldeki işlerin nasıl yürütüldüğüne, bir liderin ise olayların ve kararların katılımcılar için taşıdığı anlama önem vermesi arasındaki bir ayrım söz konusudur burada.
Son yıllarda yöneticiler oyun teorisinden hareketle iki tür karar alma olayı olabileceği görüşünü benimsemişlerdir: Kazanma - kaybetme durumu (sıfır toplamlı oyun) veya işin içindeki herkesin kazançlı çıktığı kazanma - kazanma durumu. Yöneticiler, insanlar arasındaki farklılıkları bağdaştırma ve güç dengelerini koruma sürecinin bir parçası olarak kazanma - kaybetme durumlarını kazanma - kazanma durumlarına çevirmek için uğraş verirler.
Bunu gözler önüne seren bir örnek olarak, merkeziyetçi olmayan büyük bir kuruluşta sermaye kaynaklarının işletme bölümleri arasında nasıl dağıtılacağına ilişkin kararı ele alalım. Yüzeysel olarak bakıldığında, dağıtım için ayrılabilecek para sınırlıdır. Bu bakımdan, denebilir ki, bir bölüm ne kadar fazla kaynak alırsa, diğer bölümlere verilebilecek kaynak o ölçüde azalır.
Yöneticiler bu duruma (insan ilişkilerini etkilemesinden dolayı) bir değişim meselesi olarak bakmaya eğilimli olurlar: Kazanma - kaybetme problemi gibi görünen bir şeyi kazanma - kazanma problemi haline nasıl getirileceğiyle uğraşırlar. Böyle bir perspektifle bakıldığında, çeşitli çözümler akla gelir. Birincisi; yönetici başkalarının asıl konuya değil, prosedüre dönük ilgisine odaklanır. Bu durumda oyuncuların zihinlerini hangi kararların alınacağına değil, kararların nasıl alınacağına ilişkin daha mühim problem meşgul eder. Böylece daha mühim probleme sarılınca, bu insanlar ortaya çıkacak sonuca destek vermek zorunda kalırlar; çünkü karar alma sürecindeki kuralların formüle edilmesine dahil olmuşlardır. Kendi formüle ettikleri kurallara güvendikleri için, mevcut kayıpları kabul ederek, sonraki seferde kazanacaklarına inanacaklardır. İkincisi; yönetici kendi astlarıyla dolaysız iletişime girerek, mesajlar” yerine sinyaller”e başvurur. Sinyal bir dizi üstü kapalı tavrı taşırken, mesaj belli bir tavrı açık seçik belirtir.
Sinyaller kesinlikten uzaktır ve insanların rahatsız olup kızmaları durumunda yeniden yoruma tabi tutulmaya açıktır; mesajlar ise bazı insanların gerçekten de işitmek istemeyecekleri dolaysız sonuca dayanır. Mesajların niteliği duygusal tepkileri kabartır ve yöneticileri tedirgin eder. Oysa sinyaller kullanıldığında, kimim kazandığı, kimin kaybettiği sorusu belirsiz hale gelir. Üçüncüsü; yönetici zamana oynar. Yöneticiler şunu kavramış gibidir: Zamanın geçmesiyle ve önemli kararların ertelenmesiyle birlikte, kazanma - kaybetme durumlarını dikensiz hale getiren uzlaşmalar ortaya çıkar ve ilave durumlarla asıl oyun” gölgede kalır. Kişinin oyunlardan hangisini değerlendiğine bağlı olarak, uzlaşmalar o kişinin aynı anda hem kazanabileceği, hem kaybedebileceği anlamına gelir.
Yöneticilerin insan durumlarını kazanma - kaybetme niteliğinden çıkarıp kazanma - kazanma niteliğine dönüştürmek için başvurdukları daha birçok taktik hamle vardır hiç kuşkusuz. Ama asıl önemli nokta böyle taktiklerin bizzat karar alma sürecine odaklanması ve bu sürecin de liderlerden ziyade yöneticileri ilgilendirmesidir. Taktik çıkarlar, kazanımların yanı sıra bedelleri de beraberinde getirir; kuruluşları bürokratik ve politik entrika açısından daha dolgun, hedefe dönük, sıkı uğraş ve sıcak insan ilişkileri açısından ise daha cılız hale getirir.
Bunun bir sonucu olarak, astların kendi yöneticilerini akıl sır erdirilmez, renk vermez ve manevracı diye nitelendirmelerine sıklıkla rastlanır. Buna karşılık, liderlerden söz edilirken duygusal içerik bakımından zengin sıfatların kullanıldığına sıklıkla rastlanır. Liderler güçlü özdeşleşme ve ayrışma, bir başka deyişle aşk ve nefret duygularını üstlerine çekerler. Liderin egemen olduğu yapılarda insan ilişkileri çoğu kez çalkantılı, gergin ve hatta kimi zaman başıbozuk gibi görünür. Böyle bir atmosfer duygusal motivasyonu yoğunlaştırır ve çoğu kez beklenmedik sonuçlar doğurur. The Varieties of Religious Experience (Dinsel Deneyimin Çeşitleri) adlı kitabında, William James bir sefer doğmuş” ve iki sefer doğmuş” olmak üzere iki temel kişilik tipini tarif eder. İlk kişilik tipine giren insanlar hayata pürüzsüzce ayak uydurmuş olan ve doğumdan itibaren ömürleri aşağı yukarı huzurlu bir akış içinde geçmiş olan kişilerdir. İki sefer doğmuş olanların ise ömrü kolay bir seyir izlememiştir. Onların hayatı bir tür düzen duygusuna ulaşma yönündeki sürekli bir kavganın damgasını taşır. Bir sefer doğmuş olanların tersine, olup bitenleri olduğu gibi kabul etmeyi kendilerine yediremezler. James’e göre, bu kişiliklerin dünyaya bakışları da aynı ölçüde farklıdır.
Bir sefer doğmuş kişilik için, bir davranış ve tutum rehberi olarak benlik duygusu, bulunduğu durumu yadırgamama ve çevresiyle uyumlu olma hissinden kaynaklanır. İki sefer doğmuş kişilik için, benlik duygusu köklü bir ayrılık hissinden kaynaklanır.
Yöneticilerin ve liderlerin kariyerlerine yaptıkları yatırımlar açısından, aidiyet ya da ayrılık duygusunun pratik bir önemi vardır. Yöneticiler kendilerini kişisel olarak özdeşleştirdikleri ve ödüller kazandıkları kurulu bir işleyiş düzeninin koruyucuları ve düzenleyicileri olarak görürler. Mevcut kurumları kalıcılaştırmak ve güçlendirmek bir yöneticinin kendine değer verme duygusunu pekiştirir: William James bir sefer doğmuş kişiliği tanımlarken bu uyumu, yani kolayca dış dünyaya açılan ve ulaşan bir benlik duygusunu göz önünde tutmuştu.
Liderler genelde iki sefer doğmuş bir kişiliğe sahip olurlar; bulundukları çevreden ayrı olma duygusunu taşırlar. Kuruluşlarda çalışabilirler, ama asla kendilerini onlara ait hissetmezler. Kim olduklarına dair duyguları üyeliklere, çalışma hayatındaki rollere veya kimlikle ilgili başka sosyal göstergelere bağlı değildir. Ve de bu kimlik kavrayışı, belli kişilerin neden değişim fırsatlarını kolladıklarını açıklamak için bir teorik temel oluşturabilir. Bu değişimi gerçekleştirmenin yöntemleri teknolojik, politik ya da ideolojik olabilir, ama hedef aynıdır: İnsani, ekonomik ve politik ilişkileri köklü biçimde dönüştürmek.
Liderliğin gelişimini ele alırken, hayat hikâyesinin iki farklı seyrini incelememiz gerekir: (1) Bireyi kurumlara yön vermeye ve sosyal ilişkilerdeki mevcut dengeyi korumaya hazırlayan sosyalleşme yoluyla gelişim; (2) bireyi psikolojik ve sosyal değişim için boğuşmaya iten kişisel üstünlük yoluyla gelişim. Toplum, yöneticilik yeteneğini ilk gelişim çizgisiyle yaratır; liderler ise ikinci gelişim çizgisinden ortaya çıkar.
Her kişinin gelişimi aileyle birlikte başlar. Anne babasından ayrılmayla bağlantılı travmaları, ayrıca böyle bir kopuşu izleyen acıyı herkes yaşar. Aynı şekilde, bütün bireyler kendini çekip çevirmenin ve özdenetimin güçlükleriyle karşı karşıya kalır. Fakat bazıları, hatta belki çoğunluk için, talihli bir çocukluk dönemi artık yararlanılamayacak ödüllerin yerine gelecek olanları bulmak için yeterince doyumu ve yeterli fırsatları sağlar. Böyle kimseler, yani bir sefer doğmuş” olanlar anne babalarıyla ölçülü bir özdeşleşmeye girerler ve bekledikleri şeyler ile hayattan elde etmeyi başarabilecekleri şeyler arasında bir uyumu yakalarlar.
Peki, ebeveyn dayatmaları ile bireysel ihtiyaçların bir araya gelmesi sonucunda ayrılık acıları çoğaldığında ve bu durum yalnızlık, özel olma veya sakınganlık duygusunun çocuğu anne babaya ve diğer otorite figürlerine kenetleyen bağları kopardığı bir dereceye vardığında, ne olur? Böyle koşullar altında oluşan özel bir yatkınlığın etkisiyle, söz konusu kişi dış dünyaya ilgisini kaybetme pahasına kendi iç dünyasıyla derinden haşır neşir hale gelir. Böyle bir kişi için, özsaygı artık sadece olumlu bağlantılara ve gerçek ödüllere bağlı olmaktan çıkar.
Çalışkanlık ve başarma beklentileriyle, hatta kimi zaman büyük işler yapma arzusuyla birlikte bir özgüven duygusu kökleşir. Bireyin yetenekleri önemsenmeye değmeyecek kadar sınırlı olduğunda, bu tür benlik algılayışları hiçbir şeye varmayabilir. Sağlam yetenekler olduğunda bile, böyle algılayışları başarının izleyeceğinin, hele sonunda ortaya çıkacak neticenin şerden ziyade hayra dönük olacağının hiçbir garantisi yoktur. Gelişim sürecinde başka faktörler de işin içine girer. Bir kere, liderler çoğu kez nevrozlarla boğuşan sanatçılara ve diğer hünerli insanlara benzer; kısa zaman içinde bile iş görme becerileri hatırı sayılır değişkenlikler gösterir ve bazı potansiyel liderler bu kavgadan büsbütün yenik çıkarlar. Ayrıca, ilk çocukluk döneminin ötesinde, yöneticileri ve liderleri etkileyen gelişim kalıplarında belirli insanların seçici etkisi de devreye girer.
Yönetici kişilikler ölçülü ve geniş bir yelpazeye dağılmış bağlantılar edinirler. Buna karşılık liderler yoğun bire bir ilişkiler kurarlar ve aynı zamanda bunları kolayca söküp atarlar.
Büyük yeteneklere sahip insanların küçükken çoğu kez derslere ilgisiz öğrenciler olmaları yaygın görülen bir durumdur. Örneğin, okuldaki vasat not düzeyi esas alındığında, hiç kimse Einstein’ın büyük başarılara imza atacağını kestiremezdi. Vasatlığın sebebi besbelli ki beceri yoksunluğu değildir. Bu durum insanın daha çok kendi iç dünyasına dalmasından ve önüne konan sıradan görevlere bir türlü ilgi duymamasından kaynaklanabilir. Bir bireyin hülyada dolaşmaya benzer dalgınlıktan ve içe dönüklükten sıyrılabilmesinin tek kesin yolu, o cevherli bireyin onu anlayan ve onunla ilişkiye girebilen harika bir öğretmene ya da başka bir kimseye derin bir bağlılık duygusu edinmesidir. Cevher sahibi bireylerin bire bir ilişkilerde gerek duydukları şeyleri bulmaları, belki de ebeveyn yerini tutabilecek olan ve yetenek geliştirme açısında güçlü vasıflar taşıyan öğretmenlerin varlığına bağlıdır.
Neyse ki, kuşakların bir araya geldiği ve öz - ayıklanma sürecinin yaşandığı durumlarda, liderlerin nasıl geliştiği ve farklı kuşaklara mensup yetenekli kişilerin birbirlerini nasıl etkilediği konusunda daha fazla şey öğrenmekteyiz. Görünüşte vasat kariyerlere mahkûm olsalar da, bire bir düzeyde önemli çıraklık ilişkileri kuran insanlar çoğu kez hızlı ve yoğun bir gelişim çizgisine girmeyi başarırlar. Bir kişinin böyle bir ilişkiden yararlanmaya psikolojik hazırlığı, o kişiyi içe dönmeye iten belli bir hayat tecrübesine bağlıdır. Sözgelimi, ordudaki kariyerinin ilk aşaması gelecekteki gelişimine dair çok az ipucu veren Dwight Eisenhower’ı ele alalım. West Point’taki sınıf arkadaşlarından bazılarının bir süreden beri Fransa’da savaşı bütün sıcaklığıyla yaşadığı I. Dünya Savaşı sırasında, Eisenhower kendisini Yurtiçi Mıntıka görevinin monotonluğuna ve heveslisi olmadığı güvenliğine gömülmüş, katlanılmaz bir cezaya çarptırılmış” gibi hissediyordu.
I. Dünya Savaşı’ndan kısa bir süre sonra, Eisenhower kariyer fırsatları konusunda az çok iyimser bir genç subay olarak, hayranlık duyduğu bir kıdemli subay olan General Fox Connor’ın komutasında görev yapmak üzere Panama’ya naklini istedi. Ordu bu başvurusunu geri çevirdi. Girişiminin boşa çıkmasının etkisiyle Eisenhower’ın iç dünyasında çok ağır sarsıntı geçirdiği bir sırada, sağ doğan ilk oğlu Ikey zatürreeye yenik düştü. Bu durumdan bir ölçüde sorumlu olduğu kanısına varan ordu, olaydan sonra genç subayı Panama’ya gönderdi. Eisenhower kaybettiği oğlunun hayalini büyük ölçüde zihninde taşıyarak, General Connor’ın yanında görev aldı.
Olmak istediği türden bir babayla ilişkiye girme çabası içinde, Eisenhower kendisini ölen oğlunun yerine koyma yoluna gitti. Ve de bu son derece duygu yüklü durum çerçevesinde, öğretmeninden ders almaya başladı. General Connor’ın askerlik konusunda sunduğu muhteşem akıl hocalığını sevinçle benimsedi. Bu ilişkinin Eisenhower üzerindeki etkileri nicel olarak ölçülemez; ama o noktadan sonra izlediği kariyer yolu incelendiğinde, bunun önemini abartılı bulmak pek mümkün değildir.
Eisenhower daha sonraları Connor hakkında şunları yazacaktı: General Connor’la birlikte yaşamak askerlik ve beşeri bilimler alanında lisansüstü eğitim görmek, insanları tanımada ve davranışlarını kestirmede tecrübeli bir adam tarafından yoğrulmak gibi bir şeydi. Bu beyefendiye minnettarlığımı yeterince ifade edebilmem asla mümkün değil. Harika ve güzel insanlarla birlikte geçirilmiş bir ömür içinde, paha biçilmez bir şükran borcu duyduğum, şöyle ya da böyle gölgede kalmış tek şahsiyet odur.”
General Connor’ın komutasındaki görev döneminden bir süre sonra, Eisenhower’ın atılımı gerçekleşti. Orduda girilmesi en zor okullardan biri olan Fort Leavenworth’taki Komuta ve Genelkurmay Okulu’na devam etme talimatını aldı. Bu, gıptayla bakılan bir atamaydı ve Eisenhower da fırsattan gereğince yararlandı. Lisedeki ve West Point’taki performansının tersine, Komuta Okulu’nda derslerdeki başarısı mükemmeldi; sınıfını birincilikle bitirdi.
Cevher sahibi insanların psikolojik biyografileri, kişinin gelişiminde bir öğretmenin oynadığı önemli rolü defalarca gözler önüne seriyor. Andrew Carnegie iş hayatındaki amiri Thomas A. Scott’a çok şey borçluydu. Pennsylvania Demiryolu şirketinde Batı Bölümü’nün başında bulunan Scott, yanında çalışmak üzere görevlendirilen genç telgrafçının yeteneğini ve öğrenme isteğini fark etti. Ona daha fazla sorumluluk vererek ve yakın kişisel gözlemle öğrenme fırsatını sağlayarak, özgüveninin ve başarma duygusunun güçlenmesine katkıda bulundu.
Scott güçlü bir kişiliğe ve başarılı bir sicile sahip olduğu için, Carnegie’nin atılganlığından hiç çekinmedi. Tam tersine, Carnegie’yi inisiyatif almaya teşvik ederek, bu özelliğini tam anlamıyla sergilemesine fırsat verdi.
Büyük öğretmenler risk alır. Daha genç insanlarda gördükleri yeteneğe daha işin başında güven duyarlar. Ve de astlarıyla sıkı yakınlık içinde çalışarak, işin içine duyguların karışması gibi bir riske girerler. Riskler her zaman olumlu sonuç vermez; ama bunları göze almaya razı olmanın liderleri geliştirmede kesinlikle hayati bir rol oynadığı söylenebilir.
Bir Efsane: İnsanlar En İyiyi ve Doğruyu Akranlarından Öğrenir
İnsanların öğrenmesi ve gelişmesi konusundan Amerikan kültüründekök salmış gibi görünen bir efsane, iş dünyasındaki düşünme biçimine de egemendir. İnsanların akranlarından öğrenmesinin en iyi yol olduğu efsanesidir bu. Böyle düşünenlere göre, karşılıklı özdeşleşme eğiliminden ve eşitler arasında otoriter davranışları önleyen sosyal kısıtlamalardan dolayı, akranların ilişkilerinde değerlendirmeye ve hatta aşağılamaya dönük gözdağı çok alt düzeye iner. Kuruluşlarda akran eğitimi çeşitli biçimlere bürünür. Örneğin, konuyla ilgili birkaç meslek grubuna (satış, üretim, araştırma, finans) mensup akranlardan oluşmuş özel çalışma birimlerine başvurmanın, kişinin fikir ileri sürme ve fikir alışverişine girme isteği üzerindeki otorite kısıtlamalarını ortadan kaldırdığı söylenir. Söz konusu teoriye bakılırsa, bu ortamın bir sonucu olarak, çalışanlar daha serbest etkileşime girer, eleştirilere ve başkalarının görüşlerine daha nesnel bir yaklaşımla kulak verir, böylece sonuçta bu sağlıklı alışverişten bazı şeyler öğrenir.
Akran eğitiminin bir başka uygulama biçimi Hollanda’daki Philips N.V. gibi bazı büyük şirketlerde görülür. Bu uygulamada örgütlenme yapısı, biri işin ticari, diğeri ise teknik yönünü temsil etmek üzere, iki akranın ortak sorumluluğu ilkesi üzerine kuruludur. Geçerli olan duruma bağlı olarak, coğrafi operasyonlar ya da ürün grupları açısından, bu akranların ikisi de biçimsel düzeyde eşit sorumluluğa sahiptir. Pratikteki işleyiş bakımından, akranlardan birinin yönetimde ağır basması gibi bir durum ortaya çıkabilir. Bununla birlikte esas etkileşim iki ya da daha fazla sayıdaki eşit eleman arasındadır.
Bu tür düzenlemeler konusunda gündeme getirmek istediğim başlıca soru, yönetici yetiştirme biçimini kalıcılaştırma ve kıdemli insanlar ile potansiyel liderler arasındaki bire bir ilişkileri engelleme gibi bir yön taşıyıp taşımadıklarıdır. Philips’ten çok daha küçük bir başka şirket, akran ilişkilerinin atılganlık ve bireysel inisiyatif üzerindeki olası bastırıcı etkilerinin bilincinde olan bir tutumla, birimleri işletmede akranların ortak sorumluluğu yönteminden yararlanıyor. Ama arada önemli bir farklılık var. Bu şirketin başkanı akranlar arasında yarış ve rekabeti teşvik ediyor, böylece sonuçta öne çıkan kişiyi daha fazla sorumluluk vererek ödüllendiriyor.
Bu düzenlemeler kimi zaman yıkıcı düzeye varan bazı istenmeyen sonuçlar doğurur. Rekabeti sınırlamanın kolay bir yolu yoktur. Tam tersine, bütün işletme kademelerine siner ve bir entrika ortamında boşlukların oluşmasının yolunu açar.
Büyük ve entegre bir petrol şirketi, üst düzey yöneticilerin alt düzey yöneticileri doğrudan etkilemesi yoluyla, liderleri geliştirmenin önemini benimsemiş bulunuyor. Yönetim kurulu başkanı ve başkan, düzenli bir şekilde seçtiği yetenekli bir yeni üniversite mezununu özel asistanı olarak atıyor ve bir yıl boyunca onunla sıkı bir yakınlık içinde çalışıyor. Yılın sonunda bu genç yönetici, işletme bölümlerinden birinde görev alma olanağını elde ediyor; orada eğitime dönük bir konumdan ziyade sorumlu bir makama getiriliyor. Böyle bir çıraklık, genç yöneticinin iktidarı kullanmayla ilk elden tanışmasını ve kibir denen iktidar hastalığına karşı önemli panzehirleri; yani çalışkanlığı ve dürüstlüğü öğrenmesini sağlıyor.
Oyuncuların gücü bakımından formel ve benimsenmiş bir farklılığın bulunduğu bire bir ilişki çerçevesinde çalışmak, duygusal alışveriş bakımından büyük ölçüde bir hoşgörüyü gerekli kılar. Yakın çalışma düzenlemelerinde kaçınılmaz olan bu alışveriş, birçok yöneticinin böyle bir ilişkiye girmede isteksiz oluşunu herhalde açıklar niteliktedir.
Fortune dergisinde John W. Hanley adlı bir kilit yöneticinin Procter & Gamble üst yönetiminden ayrılarak Monsanto’da CEO görevine geçişine dair ilginç bir yazı çıktı. (8) Bu yazıda anlatıldığına göre, P&G CEO’su ve başkanı, Hanley’yi devre dışı bırakmış ve onun yerine diğer bir başkan yardımcısını bu göreve getirmiş.
Yönetim kurulu başkanının, kendi ifadesiyle belirtmek gerekirse, atılgan bir kişiliğe sahip olan, denemeler yapmaya ve yerleşik uygulamaları değiştirmeye can atan ve bağlı olduğu üste sürekli karşı çıkan Hanley’le birlikte iyi çalışamayacağı kanısını taşıdığı açıkça anlaşılıyor. Bir CEO kafa dengi olarak gördüğü insanları seçme hakkına doğal olarak sahiptir. Ama üst düzey yöneticilerin kendi astlarının yarışmacı güdülerini ve davranışlarını hoşgörüyle karşılayacak daha geniş bir dirayete sahip olmasının şirketler için sağlıklı olup olmayacağını merak etmekten kendimi alamıyorum. En azından alışverişe dönük daha geniş bir hoşgörü, ileride bir lider olabilecek kişiyi harcama pahasına, yöneticiye bağlı ekip oyuncusunu yeğ tutmamayı sağlayacaktır.
Tepedeki yöneticilerin fikirlerine karşı açık itirazları sıklıkla bir tehdit görmeleri, sanki belirli fikirlerinden çok otoritelerinin kaynağı tartışma konusu ediliyormuşçasına bundan çekinmeleri beni sürekli şaşırtıyor. Bir keresinde, yetenekli başkan yardımcılarından birinin atılganlığından ve kimi zaman dosdoğru kabalığından bizar olan bir baş icra sorumlusuyla tanışmıştım. Bu kişi kendi astıyla muhatap olmaktan kaçınmak için, grup toplantıları ve şirket dışındaki yönetim kurulu üyelerinin çıtlatmaları gibi dolaylı yöntemlere başvuruyordu. Canını sıkan şeyin üzerine bodoslamasına gitmesini tavsiye ettim ona.
Doğrudan ve yüz yüze kapışma yoluyla, hem kendisinin, hem de astının korunacak otorite ile tartışılacak meseleler arasındaki ayrımı geçerli kılmayı öğreneceği görüşünü ileri sürdüm. Kapışma becerisi aynı zamanda atılganca fikir alışverişini hoşgörüyle karşılama becerisidir. Ve de bu beceri yöneticilik kültürlerinin ayırıcı özelliği olan muğlâklık ve sinyal dili örtülerini sıyırıp kaldırma gibi net bir sonucu sağlamakla kalmaz sadece; aynı zamanda liderlerin ayakta kalmak için gerek duydukları duygusal ilişkileri de yüreklendirir.
*Bu yazı özel izinle yayınlanmıştır. Tüm hakkı Hrdergi’ye aittir. Dr. Carter McNamara, Free Management Library’de yönetici ve Authencity Consulting’de Kıdemli Danışman olarak görev almaktadır.
