İK’nın stratejik yönetilmesi İK’yı ‘prosedür sorumluluğu’ndan kurtarır!

Stratejik yönetimin yapısı artık değişiyor. Artık tüm yöneticiler – organizasyondaki konumları ya da fonksiyonel uzmanlık alanları ne olursa olsun – tüm işler konusunda yenilik ve strateji geliştirilmesi için çaba göstermek zorunda. 80 ve 90’lı yıllarda yaşanan yapısal değişimler; orta düzey yöneticiler ve tüm çalışanların işle ilgili konularda daha çok söz sahibi olması gerektiğine yönelik açık bir mesajdı. Bu yeni ortam; İK uygulamalarına daha çok odaklanılarak uzun vadeli planlama ve kısa vadeli ihtiyaçlar konusunda bu alanda çalışanlara daha çok önem verilmesini gerektiriyordu. Yeni ihtiyaçlar da daha ayrıntılı bir İK planlaması yapılmasının önemini artırıyordu.

Pek çok tepe yönetici; ilk adımdan son basamağa kadar bir operasyon süreci planlamak amacıyla uzun zaman harcar. Bu yöneticiler; başarılı bir süreci garanti altına alabilmek için taş üzerinde taş bırakmaz. Ancak ne yazık ki, bu süreç kültürel değişim bileşenlerini de içeren yeni bir organizasyonel yapıya ihtiyaç duyulmasına neden olabilir. Ve bu girişimin tasarlanıp uygulanması görevi de genellikle İnsan Kaynakları departmanına verilir. Bu prosedürlerin çoğu için İnsan Kaynakları’nın kritik bir planlama ve uygulama süreci yaratması gerekir. Şu da açıktır ki; pek çok kez tepe yöneticiler bu zorlu değişimler konusundaki sorumluluğun bir bölümünü üstlenmeye ve operasyonel planlara yaptıkları kadar kaynak yatırımını İK planlamasına yapmayapek gönüllü değildir. 

Bu konuyu daha iyi açıklamak ve stratejik İnsan Kaynakları planlamasının neden bu kadar önemli olduğunu anlatmak için şu örneğe göz atalım: Motorola, organizasyonun stratejik planında belirtilen “müşterilere yönelik hizmet kalitesinin artırılması” hedefini yerine getirebilmek için stratejik İnsan Kaynakları planlamasını ekip süreçlerine ve kalite girişimleri üzerine temellendirmişti. Kurumda aynı zamanda, çalışan ve müdürlere verilen sorumluluk düzeyinin artırılması amacıyla bazı yapısal değişiklikler de yapılmıştı. Bu strateji; Motorola’nın operasyonlarını uzun vadeli planları içerisinde yer alan düzeylere çıkarması için yapılan en önemli değişiklikti. 

Plan uygulanmaya başladığında; pek çok çalışan ve müdürün sorumluluklarını yerine getirebilmek için gerekli olan matematik ve okuma becerilerinden yoksun olduğu ortaya çıktı. Bunun üzerine Motorola’nın CEO’su ve İnsan Kaynakları çalışanları 5 yıllık bir stratejik İnsan Kaynakları planı oluşturarak eğitim süreçlerini; çalışanların sorumluluklarını yerine getirmesini sağlayacak becerilere sahip olmasını sağlayacak biçimde yeniden yapılandırdı. Motorola örneği, stratejik İnsan Kaynakları planlarının organizasyonun stratejik planı içinde ne kadar önemli olduğunun önemli bir göstergesidir. 

Bundan 20 yıl önce, organizasyonlara “Stratejik İnsan Kaynakları planlarınız içinde neler var?” diye sorulduğunda genellikle aşağıdakilere benzer yanıtlar alınırdı: 

• Seçme ve yerleştirme stratejisi, 

• Çalışanları motive etmek için oluşturulan ödül sistemleri stratejileri, 

• İşgücü kaybının kabul edilebilir düzeylerde tutulmasını sağlayacak bir iş ortamı yaratma stratejisi, 

• Sendikalarla işbirliği yapma stratejisi, 

• Çalışanlara yetki verme stratejisi, 

• Yönetim sistemleri stratejisi, 

• İhtiyaç duyulan becerilerin tanımlanması ve bu tür becerilere sahip kişiler için cazip olmak amacıyla oluşturulan stratejiler, 

5 yıl önce bu yanıtlara; aşağıdakiler de eklenir oldu: 

• İşle ilgili değişimler ve İnsan Kaynaklarına etkisi ile başa çıkabilmek için oluşturulan stratejiler, 

• Teknolojik değişime ayak uydurabilmek için yeni beceriler geliştirme stratejisi, 

• Fiyat rekabeti ve kalite düzeylerinin sürdürmesi için organizasyon yapısının geliştirilmesi stratejisi, 

• Uluslararası rekabete ayak uydurabilmek için çokuluslu İnsan Kaynaklarını geliştirme stratejisi, 

Bugün, yukarıda belirtilen stratejilerin bazıları halen geçerli olmasına karşın bunlara bazı eklemeler de yapılabiliyor: 

• Büyük bir organizasyonel girişime hazırlanmak için var olan kültürü geliştirme stratejisi, 

• Çalışanların evlerinden çalışmalarına olanak sağlamak amacıyla görsel bir ofis tasarlama stratejisi, 

• Net bir insan kaynakları ihtiyaç düzeyi üzerine yeni bir strateji belirlemek.

Önümüzdeki on yıl içinde organizasyonların, stratejik İnsan Kaynakları planlarına olan bağımlılıkları artacak gibi görünüyor.

Son birkaç yıl içinde İnsan Kaynakları profesyonellerinin, stratejik planlama ekipleri içerisinde kritik bileşenlerden biri olarak görülmeye başladığını biliyoruz. Bugün hemen her olayda, uzun vadeli planların becerilere, çalışanlara ve süreçlere dayandığı artık bir gerçek. 

Geçmişte stratejik planlar içerisinde en önemlisi olarak “finans” görülürken artık listeye İnsan Kaynakları da eklendi. İnsan Kaynakları stratejileri organizasyon içindeki tüm çalışan ve fonksiyonlara etki ediyor. Bu nedenledir ki; İnsan Kaynakları departmanları organizasyonda olumlu sonuçlara ulaşılabilmesi için gerekli olan beceriler üzerinde uzun uzadıya düşünmeye devam etmeli. İnsan Kaynakları profesyonelleri artık kendilerini bir “ekosistem” olarak görerek uzun vadeli hedefler konusunda bir yapı geliştirme sorumluluğunu üstlenmeli. Ayrıca hem iç hem de dış ortamı sürekli olarak gözlemleyerek uzun vadeli olumlu sonuçlar konusunda boşluklar ve eksiklikler oluşmadığını garanti altına almalı. Ve hepsinden önemlisi, İnsan Kaynakları çalışanları bir CEO perspektifinden gelişmeleri gözlemleyerek “ekosistemin” planlandığı gibi işlediğinden emin olmalı.