İK’nın ticari döngülerle sınavı!

Ticari döngünün iniş çıkışları olduğunu herkes bilir. Büyüme dönemleri olduğu gibi, durgunluk dönemleri de vardır. Bunların her biri birkaç yılda bir yaşanabilir. Şaşırtıcı olan, İK profesyonellerinin ticari döngünün farklı evrelerine özel yaklaşımlar hazırlamak yerine ekonomik iklim nasıl olursa olsun işleri aynı şekilde yapma eğilimi göstermesidir. İK departmanları, ticari döngüsünden bağımsız faaliyet gösterme tuzağını her zaman düşmüştür. Diğer bazı fonksiyonlar da (satınalma, üretim gibi) kendi etkili “hatlarını” oluşturmuştur. Eğer İK etkili hatlar oluşturamazsa, alternatif seçenek tüm fonksiyonun bir dış hizmet sağlayıcıya devredilmesidir.
 

İK fonksiyonunun aktif ve güçlü olduğu şirketlerde finansal sonuçların gerçekten de etkileyici olduğunu kabul etmek gerek. Araştırmalar, etkili İK uygulamalarına sahip şirketlerin yatırımcı getirisinin, bu tür uygulamaları olmayan şirketlere oranla üç katı daha fazla olduğunu gösteriyor.
Bu tür kanıtlar ve bazı yöneticilerin İnsan Kaynakları’nın potansiyeline ilişkin güçlü inancına karşın, fonksiyonun geleceği hakkında net bir fikir yürütebilmek çok da kolay değil. İnsan Kaynakları gerçekten de geleceğin bilgi yoğun şirketlerinin lideri mi olacak? Bu fikri yürütenler haklı mı? İnsan Kaynakları her zamankinden daha vazgeçilemez ve önemli bir hale mi geliyor? Yoksa İnsan Kaynakları yok olmak üzere mi? Daha bu sorular uzar gider...

Çanların yetenek yönetimi konusunda giderek daha hızlı çaldığını belirten uzmanlar, İK’nın gelecekteki kilit rolünün yeteneklerin bulunması, şirkete katılması, geliştirilmesi ve elde tutulması ile ilgili olduğunu dile getirdi. Konuşmacılara göre, yetenekleri kazanmak için gerekli değişim çalışmalarına liderlik etmek geleceğe hazırlanmak isteyen İK departmanları için kilit bir konu olacak.

Toplantıda İK’nın bugünkü durumuna da değinen konuşmacıların tespitleri şöyleydi:

•    İK profesyonelleri rolleri ve beklentileri konusunda büyük bir çatışma içinde.
•    İK’nın algılanışı ile realite arasında bağlantısızlık var.
•    İK’nın öz değerlendirme yapması büyük bir ihtiyaç haline geldi.
•    Katılımcılar, İK profesyonellerinin şirketlerinin performansına daha fazla katkıda bulunabilmesi için yapmaları gerekenleri de şöyle sıraladı: İK’nın tüm işlerini ölçülebilir sonuçlara dönüştürebilmesi, bu sonuçların da ekibin geri kalanı tarafından anlaşılabilmesi gerekiyor.

Kendinizi sadece finansal verilerden söz etmekle sınırlandırmayın. İK profesyonellerinin şirketin nasıl para kazandığını ve kilit üretim hatlarını çok iyi bilmesi gerekiyor. Kimlerle öğlen yemeği yiyorsunuz? İşi öğrenmek adına zamanınızı nasıl geçiriyorsunuz?

İK profesyonellerinin, ekonomi ve finans konusunda diğer herkes kadar donanımlı hale gelmemesi için hiçbir neden yoktur. Kısacası, İK’nın şirketin ticari unsurlarını daha iyi anlayabilmesi ve İK’nın bunları nasıl destekleyebileceğini bilmesi gerekiyor. Eğer MBA yapamıyorsanız, daha fazla ticari ve finansal eğitim almak için elinizden ne gelirse yapın. İK deneyimi ile ticari deneyimi birleştirmeniz gerekiyor. Bu da ticaret konusunda öğrenci haline gelip hem ticari ilkeler hem de İK’yı temel alarak güçlü değerlendirmeler yapabilmeniz anlamına geliyor.

İK, “yeni yetenek savaşı”nı kazanmak için çalışmalı ve yeni nesil yetenekleri şirkete kazandırarak ayakta kalmalı.

Verimlilikten sürdürülebilir değere doğru geçişi yönetebilmelisiniz. Verimlilik artışı sadece finansal ölçütler baz alınarak, maliyetler kısılarak sağlanmaz. İşgücünden yararlanarak sürekli bir rekabet avantajı kazanmak için büyük fikirlerin peşinde koşmalısınız. Diğer bir deyişle bu sadece maliyet kesintisi ile değil, büyüme ile de ilgilidir.

Küresel faaliyet göstermenin artık daha gerçekçi bir tanımı olmalı. İK, bu tanımın oluşturulmasında rol oynayabilir.

En moda kavramların peşine düşmek yerine (bu durum sizi dalgaların arkasında bırakır), zekice düşünerek bir sonraki önemli gündem maddesinin ne olacağı konusunda kafa yormalısınız. Starbucks’ın CEO’su, İK’dan ne beklediği sorusuna şu yanıtı veriyor: “Büyümenin önünde gitmeli…” Konuşmacılar, dünyanın dört bir yanındaki İK profesyonelleri için bunun kilit bir rol olduğunda fikir birliğine vardı.

İK için sınırsız bir gelecek gören bir iyimserseniz, sizi de umutlandıracak pek çok neden var.

Örneğin, dış kaynak kullanımı konusu… Evet, dış kaynak kullanımına giden şirketlerde İK çalışanlarının sayısında azaltma yapmak bir seçenek olabilir. Ancak bunlar genellikle alt kademe idari ya da teknik pozisyonlardır. Bu konuda iyi bir haber olduğunu da belirtmek gerekiyor: Dış Kaynak Kullanımı sayesinde artık üst düzey İK profesyonelleri stratejik işgücü sorunlarının üstesinden gelebilmek için ihtiyaç duydukları zamana kavuşabiliyor. Daha da iyisi, pek çok farklı nedenle bu stratejistlere yönelik talep her geçen gün biraz daha artıyor.

Temel olarak, demografik değişimler şirketlerin kalifiye çalışan bulup elde tutmasını giderek daha fazla zorlaştırıyor. Şirketin hedeflerine ulaşabilmesi için hangi tür yeteneklere ihtiyacı olacağını belirlemek ve buna uygun işe alım programları hazırlamak da İK’ya düşüyor. İkincisi, teknoloji sayesinde şirketler artık merkezilikten daha kolay uzaklaşabiliyor. Çalışanlar daha geniş coğrafi bölgelere dağılıyor. Bu “dağınık” çalışanların kurumsal hedeflere bağlılıklarını sağlamak da yine İK’nın görevi…

Üçüncüsü; dış hizmet sağlayıcılar her ne kadar rutin işlerin üstesinden gelmek konusunda kendini kanıtlamış da olsa, iç İK danışmanlarına hala ihtiyaç duyuluyor. Maaş, ek yarar ve eğitim olanakları gibi bileşenlerin çalışanlar için nasıl bir araya getireceğini belirlemek için gözler yine kurum içindeki İK departmanlarına çevriliyor. Son olarak, dış kaynak kullanımı rutin işlerin tümünü ortadan kaldırsa da hem İK hem de ticari bilgisi olan kişilere hala ihtiyaç duyuluyor: Özellikle milyon dolarlık hizmet sağlayıcı sözleşmelerini yönetmek için… Çalışan ilişkilerinin hızı ve doğruluğundan sorumlu olan her zaman İK olacak; işi kim yaparsa yapsın…

Uzmanlar, İK alanında temel olarak bir “ikiye ayrılma” durumu yaşandığını belirtiyor. İşlerin birinci yarısını giderek daha otomatik ve rutin hale gelen ve dış hizmet sağlayıcılara yönlendirilen idari çalışmalar oluşturuyor. İkinci yarıda ise İK’nın organizasyonel hedefler belirlediği, bu hedeflere ulaşmak için hangi yeterliliklerin gerektiğini tespit ettiği, ardından bunların hayata geçirileceği İK uygulamalarının yaratıldığı işler yer alıyor.
Tüm bu verileri bir araya getirdiğimizde İK’nın inanılmaz bir dönüşüm sürecinin ortasında yer aldığını görüyoruz. Fonksiyonun, ileriki yıllarda şimdikinden çok daha küçük ve farklı olması bekleniyor. Ancak zorlayıcı işlerde asla azalma olmayacak. İK profesyonelleri şirketleri üzerinde etki yaratabilir.

İK profesyonelleri arasında görülen ticari yetenek yoksunluğu, giderek daha çok şirketin bu pozisyonu doldururken farklı bir pencereden bakmasına neden oluyor.

Pazarlama, imalat, finans ve diğer operasyonel alanlardan gelen İK profesyonellerinin sayısı bu nedenle her geçen gün artıyor. Peki eğer “dışarıdan” gelen kişiler tarafından yönetilecekse, İK mesleğinin geleceği konusunda gerçekten umutlu olunabilir mi?

Tepe liderler İK’nın oynayabileceği rolün farkında olarak, gerekli değişiklikleri yapabilmesi için İK ekibine gerekli zaman ve kaynakları sunabilmeli.
Aslına bakarsanız bu konuda sadece İK’yı suçlamak da çok doğru değil. Ne yazık ki CEO’ların çoğu stratejik işgücü planlaması ve yönetiminin sürekli bir çaba gerektiğinin farkına varamıyor. Üst düzey stratejik İK çalışanlarını şirkete katan CEO’ların yerine yenisi geldiğinde, sahip olduğu farklı bakış açısı nedeniyle İK’yı bir değer değil idari bir fonksiyon olarak görmeye başladığını belirten uzmanlar, stratejik değişimi yaratmaya çalışan kişilerin bir süre sonra kurumla bağlarını kopardığına dikkat çekiyor.

Neyse ki, İK’nın oynayabileceği rolü anlayan kurumsal liderler, bu değişimleri hayata geçirebilmenin aynı zamanda çok fazla zaman ve ciddi emekler gerektirdiğinin de farkında.

General Motors, küresel İK uygulamalarından sorumlu bir başkan yardımcısını göreve getirdiğinde şirketin tarihinde ilk kez bir İK çalışanı doğrudan CEO’ya bağlanmış oldu. Kathleen Barclay şirket genelinde bir İK dönüşüm sürecini başlattı. Bu süreç uygulamaların standardizasyonunu, İK Mükemmeliyet Merkezleri’nin kurulmasını ve rutin etkinliklerde dış kaynak kullanımına gidilmesini içeriyordu.

58 ülkede 362 bin çalışanı bulunan bir şirket için bu büyüklükteki bir değişim süreci elbette zaman aldı. Sürecin tamamlanmasının üç yıldan uzun sürebileceğini belirten yetkililer, CEO’nun değişime olan inancının önemine vurgu yapıyordu. GM’nin küresel İK dönüşüm sürecinin kilit noktalarından birini, İK çalışanlarını geliştirerek iç danışmanlar haline gelmelerini sağlamak oluşturuyordu. Yetkililere kulak veriyoruz:

“Çalışanlarımızın İK’da neyi başarmaya çalıştığımızı, dönüşümün onlar için ne anlama geldiğini ve İK topluluğu olarak nereye gitmeye hazırlandığımızı anlamasına yardımcı olacak küresel bir İK müfredatımız var. 15-20 dersten oluşan bu kursa tüm İK profesyonellerinin katılmasını zorunlu tutuyoruz. Bu kurslar İK profesyonellerinin ticari zekalarını, değişim yönetimi becerileri ve organizasyon içinde ilişki kurma yeteneklerini geliştirmeyi amaçlıyor. Sonuç olarak, gelecekte iş birimlerinden biri hedeflerini gerçekleştirmek konusunda sıkıntı yaşarsa GM’in İK çalışanları sorunu teşhis etmek için bu birimle çalışabilecek. Sorunun sebebi yeteneklerin yetersiz ya da hedeflerin yeterince iletişime açılmamış olması olabilir. İK çalışanlarının bu tür ticari konuları anlamasını sağlayarak fonksiyonun işleyiş şeklinde dönüşüm yaratıyoruz.”

GM’de eğitilenler sadece İK çalışanları değil: Sahadaki yöneticiler de, İK’nın artık stratejiye nasıl katkıda bulunduğunu anlayabilmek için eğitimden geçiyor. Küresel İK web sitesi sayesinde İK çalışanları operasyon yöneticileri ile birlikte çalışabiliyor. Burada pek çok doküman var. Operasyon liderleri İK’nın nasıl değiştiğini, neden değişmesi gerektiğini ve bunun şirket için ne yönden iyi olacağını anlayabiliyor. Pek çok diğer şirketteki gibi GM’deki İK dönüşümünün bir bölümü de, teknolojinin yardımıyla İK etkinliklerinin sorumluluğunun birim yöneticilerine aktarılmasıyla sağlanıyor.
Elbette bu tür bir değişim tüm organizasyonlar tarafından kolaylıkla kabul görmüyor. Saha yöneticileri, dostane İK çalışanları ile bugüne kadar süre gelen yakın ilişkilerden kopmaya pek yanaşmayabiliyor.

Ancak bu konuda sadece gergin saha yöneticilerini ve kararlı olmayan CEO’ları suçlamak çok da doğru değil. İK profesyonellerinin de yeteneklerini/yeterliliklerini geliştirmek ve iç danışmanlar haline gelebilmeleri için uzun bir yolculuğa çıkmayı göze almaları gerekiyor. Bu olana kadar İK’nın geleceği belirsizliğini koruyacak gibi görünüyor. 

İK profesyonelleri bütçe kesintileri, hızlı büyüme ve diğer bütçesel sıkıntılar gibi sancılı dalgalanmalardan sık sık şikayet eder. İstedikleri istikrardır… Ne yazık ki, İK profesyonellerinin bu dalgalanmalar karşısında ne kadar hızlı harekete geçtikleri (ya da geçemedikleri) sıkıntının oranını belirlemektedir. Sadece bekleyip, mevcut olaylar karşısında harekete geçmeyi tercih eden şirketler uzun süre ayakta kalamaz. Artık yeni standart, sirenler çalmaya başlamadan önce sorunların çözülebilmesi için yöneticileri uyarmak ve aksiyon planları sunmaktır.

İK’nın bu evrelerde başarısız olmasının temel nedeni, şirketin ticari döngüsüne katılmak için hiçbir strateji ya da planı olmamasıdır. İK yöneticileri ticari döngülerden birkaç kez geçmiş olmalarına karşın, bir sonraki dalga kendilerini vurduğunda yine de şaşırırlar. Diğer fonksiyonlar da İK’nın koşullara göre hazırlık yapamaması karşısında şaşkınlığa kapılır. Değişen ticari döngüye karşı hazırlıksız olma durumu İK’nın hem imajına hem de “markasına” zarar verir. İK yöneticileri krizlerin gelişini görse bile, bu durumla ilgili hiçbir şey yapamayacağı iddia edilebilir. Pek çok İK profesyoneli kısa vadeli bakış açısına sahiptir; sadece olaylara tepki verir. Kendilerini stratejik iş ortağı olarak tanımlasalar da İK ve ticaret konusunda uzun vadeli, büyük resmi görme becerisinden yoksundurlar. Sonuç olarak, İK departmanlarının yüzde 90’dan fazlasının bağımsız bir planlama ve tahmin fonksiyonu bulunmamaktadır. Pek çok İK departmanının resmi bir stratejisinin bulunmaması da sorunu daha akut hale getirir.

İK departmanları büyük resmi görmek yerine, genellikle “krizler” ortaya çıktığında program geliştirme eğilimi gösterir. 

İnsan Kaynakları çalışanını başka bir departmanda durdurup, kendi departmanının stratejisini paylaşmasını isterseniz boş bir bakıştan fazlasını göremeyebilirsiniz. İK’ya entegre edilebilecek sistematik bir strateji, bir tahmin ve plan bulmak kolay değildir. Oysa İK’nın ön planlama yapmak için iki temel sebebi vardır. Bu sebeplerden birincisi, dalgalı döngünün İK departmanının kendi yönetim ve operasyonunun üzerindeki etkisini azaltmaktır. İkinci (ve belki daha önemli olan sebep) İK’nın, organizasyonun yetenek hattını yönetmesidir. Hem bu hattı hem de yetenek “envanterini” doğru seviyelerde korumak kritik önem taşır.

Ancak İK’nın kötü bir şöhreti olduğu da gerçektir: Önce “aşırı işe alım”lar gerçekleşir, ardından da yetenek gerekli seviyelere çalışan morali üzerinde büyük zararlar yaratılmadan çekilemez. Tersi şekilde, patlama dönemlerinde İK süreçleri (ki bunlar genellikle ortalama faaliyet dönemleri için tasarlanmıştır) büyük boyutlardaki işe alım ve koruma konularının altından kalkamaz.

İyi bir işgücünün pek çok olumlu etkisi vardır. Bunların arasında en çok dikkat çekenler şöyle sıralanabilir: Süreç ve yanıtları hazırlamak için zamanı olmalıdır. Ani ya da engellenemez krizler karşısında söz konusu olabilecek boş pozisyonları hızla belirleyerek, üretim ya da hizmetlerin durmasını engellemek çok önemlidir. Yetenek envanterinizde iniş çıkışlar yaratan süreçler geliştirerek döngüleri yumuşatabilir hem iyi hem de kötü zamanlarda etkili çalışabilirsiniz. Doğru sayıda kişinin işe alınmasını sağlayarak, şirketin üretim hedeflerini yerine getirmesini sağlayabilirsiniz. Şirket doğru becerilere sahip parlak kişilerle çalışarak üretim/hizmet kalitesini gözle görülür derecede artırabilir. Şirket, içerideki yetenekleri proje ihtiyaçlarına göre hazırlayıp eğittiği için yeni projelere hızla girişilebilir.

Büyük bir yetenek yangını çıkmadan önce yöneticileri uyarabileceğiniz bir duman detektörünüz varsa, olası zararları azaltmak daha kolaydır.
(Pek az emekle ortadan kaldırılabilecek) Küçük sorunlar büyük felaketlere dönmeden önce yöneticileri uyarmak için İK’nın bir “alarm” sistemi geliştirmesi çok önemlidir. Sorunları çözmek pahalı ve zorlu bir süreçtir. Bu nedenle, sorunlar oluşmadan önce önlemek en iyi yaklaşım olacaktır.
Çalışanlar, kariyer beklentileri ve yetkinliklerine uyan yeni fırsatlara her zaman açıktır. Bu fırsatlara hızla ve kolaylıkla geçiş yapabilirler.

Sürekli çalışanlar arasından büyük işten çıkarmalar gerçekleştirmeden de işçilik maliyetleri azaltılabilir. Çalışan sayısını doğru yöneterek işten çıkarma ihtiyacını engellemek, şirketin yetenek “fazlalığı” yaşamayacağını garantileyecektir. Gerekli zamana sahip olduğunuzda, olumlu fırsatlardan yararlanmak için gerekli olan kaynak ve yeteneklere ulaşabilirsiniz. Sürekli yangınlarla boğuştuğunuzda ise genellikle fırsatları göremezsiniz bile ve onlara yanıt verebilmek için ender olarak enerjiniz kalmış olur.

Etkili bir yönetim, İK’yı özgür bırakarak, yetenek fırsatlarından yararlanmalarını sağlayabilir. Bu sayede İK, belki “hafta sonu avcılığı” yöntemini de kullanarak rakiplerden yetenekleri transfer ederek, zorlu ekonomik dönemlere hazırlanabilir.

Sürekli çaresiz bir arayış içinde gibi görünmek, departman imajını iyileştirmeyeceği gibi, güven de vermez. Her durum ve olasılığa karşı iyi hazırlanarak imajınızı, markanızı ve itibarınızı artırabilir, böylece Finans direktörlerinin size daha çok yatırım yapmasını sağlayabilirsiniz.
Yetenek tahmini, yetenek kaynakları ve ihtiyaçlarında yaşanacak olası değişiklikleri öngörebilmekle ilgilidir.

Tahminler genellikle dört alana ayrılır: Şirket büyüklüğü, çıktısı ve gelirindeki tahmini artış ve azalmalar, büyümeden kaynaklanan yetenek ihtiyaçları ile ilgili değişikliklerin tahmini. (Tahminler, çalışan sayısı ve türünün yanı sıra bunlara ne zaman ve nerede ihtiyaç duyulacağını da içerir.), gelecekteki olası boş pozisyonlara ilişkin projeksiyonlar, beklentileri karşılamak için gereken yeteneklerin içerideki ve dışarıdaki bulunurluklarının tahmini...

Tahminlerden kaynaklanan öngörülerin iki temel amacı vardır: Yöneticiler ve İK profesyonellerine, yetenek cephesinde gelecekte neler yaşanacağına ilişkin bir alarm sunmak ve eğitmektir. Sektördeki yetenek kaynak ve ihtiyacına ilişkin spesifik bilgi sunmak… Bu sayede, yetenek planlama sürecinin ikinci aşaması (yetenek aksiyon planları) için spesifik aksiyon planları geliştirilebilir. Böylece şirket rakiplerine karşı avantaj kazanır. Geleceğe dair aksiyon planları genellikle farklı tahmin alanlarının her biri için geliştirilir. Bunun içine işe alım, elde tutma, yeniden yerleştirme, kontenjan işgücü, liderlik geliştirme ve yedekleme planı girer.