Hibrit Tembellik, Dijital Aşırı performans: Yeni Çalışma Çelişkileri

Pandemiyle birlikte hayatımıza giren hibrit çalışma düzeni, ilk etapta bir özgürlük manifestosu gibi sunuldu. “Nerede çalıştığın değil, ne ürettiğin önemli” anlayışı, mekân bağımsızlığına duyulan özlemi karşılar gibiydi. Kurumlar; ofise dönüşün zorunlu olmadığını, sonuç odaklı performansın esas olduğunu vurgularken, çalışanlar da kendilerine zaman ve alan kazandıran bu sistemde üretkenliğin yeniden tanımlanabileceğini düşündü.

Ancak zaman ilerledikçe bu esnekliğin altındaki görünmeyen dengesizlikler kendini göstermeye başladı. Kurumlar için hibrit düzen, bir tasarruf ve esneklik modeli olmasının yanı sıra, kontrol ve eşitlik mekanizmalarını da yeniden düşünmeyi zorunlu kıldı.

Çünkü aynı yapının içinde, biri sabah kalabalık bir toplu taşımayla işe gelmiş, gün boyu açık ofiste çalışmış; diğeri ise sessiz bir ev ortamında arka planda çamaşır makinesi çalışırken toplantı yapmış iki çalışan yer alıyordu. Ve bu iki kişi, performans değerlendirmesinde aynı ölçüyle mi değerlendirilecekti?

İşte bu noktada İK’nın karşısına çıkan asıl zorluk belirginleşti:

Evden çalışanlar “yeterince görünmüyor”, ofiste kalanlar ise “fazla görünüyor” ama adil hissedilmiyor.

Evdeki çalışan, gün boyu “online” kalmaya çalışıyor, Slack yanıtlarına saniyelerle cevap veriyor, ama toplantıdan sonra ne kadar yorgun düştüğünü kimse görmüyor. Ofisteki çalışan ise fiziksel varlığın yükünü taşıyor: daha çok toplantı, daha çok müdahale, daha çok “sen buradasın, bunu da hallet” talebi…

Bu zıtlıklar arasında zamanla yeni bir çelişki doğuyor:

 “Hibrit tembellik” algısı ile “dijital aşırı performans” gerçeği arasındaki boşluk.

Evden çalışanların sessizliğinin tembellik sanılması, ekran başında geçen saatlerin “çalışıyor” göstergesi sayılması, toplantılarda görünmeyen ama içerik üretenlerin fark edilmemesi… Tüm bunlar İK’nın görmezden gelemeyeceği bir çatlağa dönüşüyor. Çünkü artık performans, sadece işin sonucuyla değil, işin nasıl ve hangi koşullarda yapıldığıyla da ölçülmek zorunda.

Dahası, bu çelişki sadece bireysel düzeyde değil, ekip dinamiklerinde de kendini gösteriyor.

Bazı çalışanlar sessizce tükenirken, bazıları fazladan çalıştığını hissetmenin yorgunluğunu taşıyor. Bazıları, işlerini görünür kılmak için ekstra mesai yaparken, bazıları yalnızca “çevrimiçi kalmayı” yeterli görüyor. Ve tüm bu farklılıklar, kurum içinde duygusal bir adaletsizlik algısına dönüşüyor.

Bu noktada artık şu soruları sormak gerekiyor:

– Performansın yeni ölçüleri ne olmalı?
– İK, hem esnekliği hem adaleti nasıl birlikte sağlayabilir?
– Sessizce üreten ama görünmeyen çalışanla, çok görünür olup yükten şikâyet eden çalışan aynı mı değerlendirilmeli?
– Ve en önemlisi: Kurumlar bu çelişkiyi yönetemezse, neyi kaybetme riskiyle karşı karşıya?

Kamera Kapalı, Slack Açık: Görünmeyen Emeğin Sınavı

Evden çalışan birçok profesyonel, sabah 08.30’da bilgisayarını açıyor; bazen gün boyu kamera açmadan, arka planda hayatın tüm uğultusuyla mücadele ederek işini sürdürüyor. Slack’te, Teams’te aktif görünüyor, e-postalara hızla yanıt veriyor, toplantılara zamanında giriyor ama çoğu zaman sadece “çevrimiçi olmak” ile “gerçekten üretmek” arasında ince bir ipte yürüyor.

Bu sistem, görünürlüğü dijital varlıkla ölçerken; emek, dikkat, konsantrasyon ve duygusal yük gibi daha soyut boyutları dışarıda bırakıyor. Ev ortamında çalışmak, sanıldığı kadar konforlu değil. Toplantı esnasında mutfakta kaynayan çaydanlık, çocukların sesi, aynı odada çalışan başka bir aile üyesi… Bunlar fiziksel olarak görünmeyebilir ama zihinsel yük olarak ciddi bir enerji tüketir. İşin yapılması kadar, iş için gereken duygusal ve bilişsel alanı yaratmak da bir iştir.

Ancak bu emeğin çoğu görünmediği için, ofiste çalışanlar arasında “Biz burada koşturuyoruz, onlar evde kahveyle çalışıyor” gibi bir algı doğabiliyor. Bu da çalışma arkadaşları arasında gizli bir performans gerilimi yaratıyor.

Ofiste kalan çalışanlar ise yalnızca masa başında değil; kurumun içinde, göz önünde, sürekli ölçülen bir pozisyonda çalışıyor. “Burası boş kaldı, sen ilgilenebilir misin?”, “Toplantı odasında bir eksik var, sen düzenler misin?” gibi talepler, çoğu zaman fiziksel yakınlığa göre dağılıyor. Böylece, ofiste çalışanlar istemeden fazladan görevleri “gönüllüce” üstlenmeye başlıyor. Ve zamanla bu fark, yalnızca operasyonel değil, duygusal bir yük hâline geliyor.

Bu karşılıklı algı farkı, kurumların görünmeyen ama hissedilen fay hatlarını büyütüyor. Evden çalışanlar kendilerini “görünmeyen ama üreten”, ofiste çalışanlar ise “fazla görünen ama yalnız bırakılan” olarak hissedebiliyor. İşte bu çelişki, İK’nın görmezden gelemeyeceği bir çatışma alanı hâline geliyor.

Tam da bu noktada İK için şu sorular gündeme geliyor:

•    Performans sadece işi tamamlamak mıdır, yoksa o işi hangi koşullarda, hangi zihinsel yükle tamamladığın da hesaba katılmalı mı?
•    Sürekli aktif görünmek mi üretkenliktir, yoksa görünmeyen düşünsel emek mi daha kıymetlidir?
•    Duygusal sürdürülebilirlik, performans değerlendirmelerinde nasıl yer alabilir?

Bu sorular, sadece bir ölçme-değerlendirme meselesi değil; aynı zamanda kurum içi adalet duygusunun da yeniden tanımlanmasını zorunlu kılar. Çünkü günün sonunda mesele sadece “kim ne kadar çalışıyor?” değil; “kim ne kadar hissediliyor?” sorusuyla ilgilidir.

Dijital Gözetim, Güveni Zayıflatıyor mu?

Hibrit ve uzaktan çalışmanın kalıcılaştığı bu yeni düzende, birçok şirket performans yönetimini teknolojik çözümlerle sağlamaya çalışıyor. Ekran süresi takibi, aktif pencere analizi, klavye ve mouse hareketleri ölçümü, hatta zaman zaman kamerayla yüz tanıma sistemleri devreye giriyor. Bu araçlar, yöneticilere “gözetleme imkânı” sunarken, çalışanlara ise genellikle kontrol edilme hissi veriyor.

Ve böylece üretkenlikten önce, zihinde şu soru yankılanmaya başlıyor: “Ben gerçekten işimi yapıyor muyum, yoksa sadece izleniyor muyum?”

Bu ikilem, çalışanın işine olan motivasyonunu değil, kuruma olan güvenini aşındırıyor. Çünkü izlenme hali; denetlenme değil, şüphe altında olma duygusu yaratıyor. Sürekli izlenen çalışan, bir süre sonra işine değil, görünür olmaya odaklanıyor.

Klavyesine daha çok basıyor, Slack’te daha sık “emoji” bırakıyor, toplantılarda sırf görünmek için konuşuyor. Ama tüm bunların ardında yatan asıl amaç, üretmek değil, üretirmiş gibi görünmek oluyor.

Bu durum, ekip içinde de kıyas kültürünü körüklüyor.

- Kamera açık çalışanlar daha özverili mi?
- Ekran süresi daha uzun olan, daha mı üretken?
- Sürekli çevrimiçi görünen biri, gerçekten işine mi odaklı?

Sorular çoğaldıkça, cevabın yönü güven değil şüphe olmaya başlıyor. Ve bu şüphe, yalnızca bireyleri değil, ekip bağlarını da zedeliyor.Çünkü artık mesele “kim ne yaptı?” değil, “kim ne kadar göründü?“ye dönüşüyor.

En çarpıcı olan ise, düşünsel üretim yapan çalışanların bu sistemde adeta görünmezleşmesi.

Strateji geliştiren, yaratıcı çözümler bulan, veri analizi yapan, yazan, düşünen kişiler; klavyeye hızlı basmaz, sürekli kamera açmaz, tüm gün Slack’te görünmez. Ama onların emeği, kurumu geleceğe taşıyan şeydir. Ve ne yazık ki, bu sistem onların varlığını değil, yokluğunu ölçer.

Çalışanlar bu sistemin adil olmadığını hissettikçe, sessizce savunmaya geçerler:

“Ben görünmüyorum ama çalışıyorum…”
“Lütfen ekran süreme bakmayın, aslında arka planda raporları güncelliyordum…”
“Biliyorum çok yazmadım ama o sırada araştırma yapıyordum…”
Bu cümleler, yalnızca bireysel açıklama değil, kurumsal güven krizi işaretidir.

İK’nın burada yüzleşmesi gereken temel gerçek şu: Dijital gözetim, verimliliği değil; uyumlu davranışı artırır. Ama uzun vadede yaratıcı potansiyeli ve duygusal bağlılığı azaltır.

Bu nedenle teknoloji, performansı görmek için değil; üretimi desteklemek için kullanılmalıdır. Yoksa çalışan performans göstermez, sadece performans sergiler.

İK’nın Rolü: Güveni Kaybetmeden Takip Etmek

Yeni çalışma düzeniyle birlikte İK’nın sorumluluğu sadece politikalar yazmak, performans verisi toplamak ya da prosedürleri uygulamak değil; aynı zamanda kurum içi duygusal dengeleri gözeten bir moderatör olmaktır. Çünkü dijital gözetimin arttığı bir düzende İK’nın pozisyonu kritikleşir: Kurum ile çalışan arasında güveni sürdüren tek köprü, çoğu zaman İK’dır.

Artık İK’dan beklenen şey, yalnızca “kimin ne kadar çalıştığını” raporlamak değil; çalışanların nasıl çalıştığını, ne hissederek çalıştığını ve neye ihtiyaç duyduğunu da anlayabilmektir.

Bu, klasik performans yönetimi mantığını terk etmeyi ve onun yerine çok katmanlı bir insan deneyimi okuması yapmayı gerektirir.

Bu noktada İK’nın atabileceği adımlar:

Görünürlük yerine katkı odaklılık:
Ekran süresi, mesaj yoğunluğu gibi yüzeysel veriler yerine, çalışanların çıktıları, karar süreçlerindeki rolleri, problem çözme yaklaşımları gibi daha nitelikli katkılar öne çıkarılmalı.

Şeffaf izleme politikaları:
Çalışanların neyin ne şekilde izlendiğini bilmediği bir ortam, paranoya yaratır. Bu yüzden kullanılan dijital takip sistemleri hakkında açık iletişim kurulmalı; amaç cezalandırmak değil, desteklemek olduğu netleştirilmelidir.

Özdeğerlendirme formları ve duygusal check-in’ler:
Performans takibi sadece verilerle değil, çalışanların kendi değerlendirmeleriyle de yapılmalı. Haftalık kısa geri bildirimler, duygusal durumun da izlendiği sistemler (örneğin “bu hafta kendinizi ne kadar üretken hissettiniz?” gibi) eklenmelidir.

Gizli değil gönüllü gözlem:
İK, yöneticilere dijital araçlarla değil, empatik liderlik becerileriyle çalışanlarını gözlemleme, tanıma ve anlamlandırma becerisi kazandırmalı. Çünkü en iyi takip, ilişkiden doğar.

Performansla güven arasında köprü kuran dil:

Bir çalışan düşük görünüyorsa, ilk refleks sorgulamak değil; anlamaya çalışmak olmalı. “Neden düşük performans gösterdin?” değil, “Ne seni zorladı, nasıl destek olabilirim?” sorusu sorulmalı.

Unutulmamalı ki, dijital gözetim geçici bir kontrol sağlar; ama güven duygusu kalıcı bir bağlılık yaratır. Eğer çalışan, üretmeye değil; “yakalanmamaya” çalışıyorsa, bu sadece performans sorunu değil, organizasyonel ilişki problemidir. Ve bu noktada İK’nın asıl görevi, yalnızca izlemek değil; görüldüğünü hissettirmek, anlaşıldığını düşündürmek ve güvenilir bir alan yaratmaktır.