‘Her ne kadar içeride fonksiyonlar olsa da Avea sınırsız bir organizasyondur’

Öncelikle sizi tanımak isteriz. Avea ile yollarınız nasıl kesişti?

İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği mezunuyum. İş hayatına Arthur Andersen yönetim danışmanlığı ekibinde başladım. O zamanlar, Arthur Andersen İK konusunda yeni bir ekip kuruyordu ve ben de o ekibin ilk üyesi olarak göreve başlamıştım. Endüstri Mühendisliği bölümünde eğitim görürken İnsan Kaynakları alanında çalışmaya karar vermiştim. Bu sektöre şirket tarafında değil de danışmanlık tarafında mümkün olduğunca daha çok şirketi tanıyarak başlamak benim için büyük bir fırsattı. Danışmanlık maceram 2004 yılına kadar devam etti. 2002’ye kadar Arthur Andersen ve 2002’den sonra Ernst&Young’da İK Yönetim Danışmanlığı Müdürü olarak çalıştım. Daha sonra masanın diğer tarafına geçmek istedim. Danone Tikveşli’de İK ve Organizasyon Gelişim alanında çalıştım. Bir süre İK departmanının sorumluluğunu üstlendikten sonra 2007’nin başında bir arkadaşım, GSM şirketlerinden birinde iş fırsatı olduğundan bahsetti. O güne kadar gazetelerin ekonomi sayfalarından ve yayınlardan takip ettiğim bir sektördü. Ama mühendis kökenli ve teknik bilgilere yatkınlığım olduğu için sektörü elimden geldiğince takip ediyordum. Mülakatta çok renkli bir alan olduğunu ve geniş bir yelpazede farklı fonksiyonları barındırdığını gördüm. Bu da beni çok heyecanlandırdı ve Avea’da çalışmaya başladım. 2007 Şubat’ta göreve başladım ve 2007 Eylül ayından beri de Avea yönetim ekibinde İK’dan sorumlu olarak görev almaktayım.

Avea’nın İK organizasyonu ve süreçleri üzerine neler söylemek istersiniz? Hangi fonksiyonlar çerçevesinde çalışıyorsunuz?

Avea’da İK organizasyonunun tanımı; Türkiye’de bilinen klasik İK tanımının dışında, daha geniş bir iş alanı fonksiyonuna karşılık geliyor. Kurumda tam olarak stratejik iş ortaklığı yaptığımızı söyleyebiliriz. Özellikle İK organizasyonundaki ‘business partnering’ yapısını temsil eden ve müşteri yönetimi dediğimiz ekibin buna çok büyük katkısı var. Toplama baktığınızda Avea İK’da altı tane ana fonksiyon var. İlk fonksiyon; müşteri yönetimi. Bu ekipte her fonksiyondan sorumlu, daha genel ve uzman profilinde İK yöneticisi arkadaşlarımız var. Her biri satış, pazarlama, teknoloji, müşteri hizmetleri gibi şirketin ana fonksiyonlarının İK temsilcisi rolünü üstleniyorlar. Dolayısıyla bütün üst yönetimimiz ve onlarla çalışan ekipler İK ile ilgili tüm süreçlerini kendi müşteri yöneticileriyle birlikte takip ediyorlar. Bu aynı zamanda iç müşteri memnuniyetini de olumlu bir şekilde etkileyen bir uygulama. Çünkü siz eğitim ihtiyacınızdan iç iletişime, organizasyonel gelişim konusundan bordroya kadar hemen hemen her türlü konuyla ilgili tek bir kişiyle muhatap oluyor ve bütün hizmetleri ondan alabiliyorsunuz. Ne zaman ki, derinlemesine bir uzmanlık alanının devreye girmesi gerekiyor, o zaman ilgili fonksiyondan sorumlu arkadaşlarımız devreye giriyor.

İkinci fonksiyonumuz; iç iletişim. Bir diğer fonksiyonumuz, işe alım. Dördüncü fonksiyonumuz, organizasyonel gelişim. Bu fonksiyon bizi geleneksel İK yapısı ve ekibinden farklılaştıran önemli öğelerden birisi. Tüm şirketin iş süreçlerinden ve organizasyonel yapısının gelişiminden, yine şirket içerisindeki proses modelinin yönetişiminden İK sorumludur. Beşinci görev alanımız ise; İK operasyonları ve bordrolama. Bu fonksiyonda, tüm yasal mevzuatın uygulanması takip ediliyor, ücret ve yan menfaatler ile ilgili süreçler yönetiliyor. Son olarak, yetenek yönetimi ve eğitim fonksiyonumuz var.

Genel olarak baktığınızda, Avea İK olarak çalışanların işe alımından performans yönetimine, kariyer gelişimlerinden ücretlendirmelerine, yan haklarından eğitimlerine kadar olan tüm faaliyetler fonksiyonel olarak yapılandırılmış durumdadır. Buna ilave olarak şirketin tüm organizasyonel gelişimi ve iç iletişim faaliyetleri İK’nın sorumluluğundadır.

Sizin de bahsettiğiniz gibi insana dair tüm süreçleri yönetmesine karşın, İK’nın değerini bir stratejik iş ortağı olarak yeni yeni tartışmaya başladık. Neden bu kadar geç kaldık?

Bu biraz yönetim-organizasyon kavramının Türkiye’de olgunlaşmasıyla ilintili bir durum. Hem dünyadaki trendleri daha geç transfer etmemiz, hem de Türk şirketlerin sistem ve uygulamaları yabancı şirketleri gözlemleyerek oluşturmaya çalışması, bu geç kalışın nedenleri olarak karşımıza çıkıyor. Biliyorsunuz, yönetim veya organizasyonla ilgili tüm kavramlar Amerika’dan dünyaya yayılan kavramlar oluyor. Bir dönem bu konuda Japonya da kalite kavramı ve kaliteye bağlı yönetim konseptleri konusunda önemli bir söz sahibiydi. Ama temelde baktığımızda, 1950’li yıllardan beri Amerika’da gündeme gelen, orada ilk uygulamaları yapılan, teorisi geliştirilen ve örnekleri oluşturulan yönetim kavramlarının yayılmasını izliyoruz.

Türkiye olarak baktığınız zaman da, bütün bu yönetim kavramlarının gündeme gelmesi ve birebir uygulanması 1970’li yıllarda hayatımıza girdi diyebiliriz. Özellikle organizasyon yapısının, verimlilik ve iş sonuçlarıyla birebir alakalı olduğunun, insan kaynağı potansiyelinin şirket performansıyla doğrudan ilgili olduğunun görülmesi, insan kaynakları ve organizasyonel gelişim kavramlarının önemini artırdı.

İK sistem ve uygulamaları, 1980’lerin ikinci yarısında uluslararası kurumsallaşmış yapıların ekonomide söz sahibi olmasıyla ve bu şirketlerin dünyadaki tüm yönetim uygulamalarını birebir Türkiye’ye getirmeleri ile iyi ‘benchmark’lar sayesinde daha hızlı gelişti. Özellikle uluslararası uygulamalar, başka şirketlerin de kendi bünyelerine adapte edebileceği örnekleri teşkil etti. Performans yönetim sistemlerinden tutun da yetenek yönetimi uygulamalarına kadar bir çok kaynak bilgi oluşturulmuş oldu. Dolayısıyla bilginin gelmesi de yine bununla çok alakalı. Siz sıfırdan böyle bir sistem kurmak istediğinizde inanılmaz bir maliyet ve yatırım yapmanız gerekiyor. Ama bir kıyaslamayla veya dışarıdan aldığınız uygun bilgi transferiyle sistem yatırımı yapmak çok daha kolay.

İK bugüne kadar rakamlardan anlamayan bir departman olarak algılanıyordu ama bilginin ve insan kaynağının önemi anlaşıldıkça İK bu algılamaların tam tersi olarak rakamlara yön verir hale geldi. Avea İK olarak bunu nasıl yorumluyorsunuz?

Avea’da da tam sizin söylediğiniz tanımda. Kurumların performansına ancak bireylerin performansıyla yön verebiliriz. Bireylerin ve takımların performansını doğru yönetmek için de kurumsal performansın ne olması, ne şekilde yönlendirilmesi gerektiğini iyi bilmemiz ve bu konuda belirgin bir vizyona sahip olmamız lazım. Bizim hem kurumsal hem bireysel performans yönetimi noktasında entegre bir sistemimiz var. Bu sistemi son 4 yıldır İK ekibinin yönderliğinde yürütüyoruz. Kurumsal hedeflerin belirlenmesi, onların bütün ekiplere paylaştırılması ve kurumsal karne yaklaşımıyla bu hedeflerin bireylere kadar indirgenmesi İK’nın sorumluluğundadır. Bu neyi getiriyor? Biz İK olarak satış sonuçları, pazar payları, müşteri ihtiyaçları, beklentileri ve memnuniyeti ile ilgili konuları da bilmek zorundayız. Buradaki hakimiyet, ister istemez sağladığımız İK hizmetlerinde de kendini gösterir. Ne alanda eğitim vermeniz gerekiyor, sektörün ihtiyaçları ve sizin ihtiyaçlarınız neler, hangi fonksiyonlarda yeni yetenekleri transfer etmeniz veya içeriden yetiştirmeniz gerekiyor, nerelerde insan kaynağına ihtiyacınız var gibi soruların yanıtları İK’nın kurumsal yapıdaki önemini yansıtıyor. Tüm bunlar aynı zamanda bugününü değil şirketin gitmek istediği yönle ilgili olmaya başlıyor. Siz şirketin performansını geleceğe yönelik olarak etkileyen bir birim olarak kendinizi konumlandırıyorsunuz. Hem sayıların içinde oluyorsunuz hem de şirketin gelecek planlarının şekillendirilmesine katkıda bulunuyorsunuz. Bugün yaptığınız bir müdahale veya kattığınız yeni yetenekler şirketin beş sene sonra pazara sunacağı ürün ve yapacağı atılımları belirleyen şeyler oluyor. O anlamda sadece sayılar değil; İK sistemlerini reaktif bir şekilden çıkarıp proaktif bir hale getirmek, şirketin bütün maliyet ve yatırım yönetimi içerisinde İK’nın yerini doğru belirlemek çok önemli.

GSM ve telekomünikasyon sektörünün yeni neslin en çok çalışmak istediği sektör olduğunu biliyoruz. Sizin de bu yeni nesle yönelik gerçekleştirdiğiniz Kırmızı Kuşak projeniz var. Peki, Kırmızı Kuşak projesi nasıl ortaya çıktı ve ilk günden bugüne nasıl bir gelişim gösterdi?

Bizim şirketimizde en çok değer verdiğimiz konulardan biri takım çalışması ve işbirliğidir. Bu sadece İK fonksiyonumuzun içinde değil şirketin genelinde de böyledir. Yani bu benim sorumluluk alanım veya değil demek, Avea kültüründe mümkün değil. Her ne kadar içeride fonksiyonlar olsa da bizim yapımız sınırsız bir organizasyondur. İnsanlar başka fonksiyonlarla ilgili fikirler de üretebilmeli, o fonksiyonlarda çalışabilmeli ve gerektiğinde rotasyon da yapabilmeli diye düşünüyoruz. Bütün bu kavramlar çok kritik ve dolayısıyla farklı düşünebilen ve potansiyeli birden fazla alanda olan bir insan kaynağı profiline ihtiyacımız var.

Sizin de dediğiniz gibi telekomünikasyon sektörü genç kuşağın en çok çalıştığı ve çalışmak istediği alan. Aslında sektör, son on yıldır sürekli istihdam yapan, istihdam sayılarını artıran, Türkiye’de toplam yarattığı tüm istihdam kapasitesiyle çok kritik bir yerde. Bundan 3 veya 4 yıl önce üniversitelere gittiğimizde gençlerin GSM sektörünü tanımadığını gördük. Bizi klasik bir üretim şirketi gibi görüyorlardı ve soruları da hep bu yönde gelişiyordu. Sektörün en büyük açmazının kalifiye insan kaynağı arzının talebin altında olduğunu bildiğimizden pazardaki kaynak kıtlığını nasıl aşabiliriz diye düşündük. Yetenekli gençlere sektörümüzün ne kadar cazip olduğunu anlatabilmemiz, onların sektörle ilgilenmelerini ve sektör üzerine kafa yormalarını sağlayabilmemiz en yüksek potansiyelli gençleri sektörümüze değer olarak katabilmemiz için en önemli araçtı.

Kırmızı Kuşak markası Avea’nın genç kuşağıdır. ‘Avea yaratıcı genç bir kuşak yetiştiriyor’ diyerek işe başladık. O dönem iki farklı ihtiyacımız vardı. Birincisi, daha teknik bir alanda ve bilişimle örtüşen bir profilde kariyer yaparak yaratıcı tarafta çalışmak ve teknik ürünler geliştirmek isteyen gençleri bulmak. İkincisi de, kurumsal ve ticari fonksiyonlarımızda yöneticilik yolunda ilerlemek için ilk giriş aşamasından itibaren kariyer yapmak isteyen gençleri yetiştirmek. O zaman dedik, Kırmızı Kuşak markası altında iki tercihi olan gençleri de kapsayacak bir program tasarlayalım. Mesela KampAvea, yönetici olmak isteyen, geleceğin yöneticisi olarak kendini görmek isteyen gençleri hedefleyen bir yetenek kampı olarak ortaya çıktı. Bu kamp, yönetim kavramları üzerine yoğunlaşan bir çalışma oldu. Ideavea ise, ‘geleceğin teknolojisini ben yaratabilirim’ iddiasında olan gençler için ürün geliştirme yarışması oldu. Ideavea bizim kendi sektörümüze özgü teknolojilerin ve ürünlerin tasarlandığı bir çalışma.

Teknik veya yönetimsel-fonksiyonel kariyer yapmak isteyen gençleri hedefleyen bu iki alt markayla yola çıktık. Bu yıl üçüncü dönemimizi tamamlıyoruz. Tabii, her sene önemli bir tanıtım aşaması ve başvuruların alınması gibi uzun süreçleri tekrarlıyoruz. Bu yıl on binin üzerinde Kırmızı Kuşak başvurusu aldık. Diğer şirketler okulun ikinci yarı döneminde yoğun başvurular alırken bizde ise okullar açıldıktan bir ay sonra yani Kasım-Aralık aylarında başvuruları alıyor ve kapatıyoruz. Çünkü Haziran ayına kadar seçtiğimiz Kırmızı Kuşak’larımıza eğitimler veriyor, staj için seçimler yapıyor, Kampavea ve Ideavea için projelere devam ediyoruz. Dolayısıyla bir altı ay boyunca İK olarak çok emek sarfediyoruz.

Avea olarak baktığınızda, yeni bir sektör olmasından dolayı GSM sektöründe meslek lisesi ve meslek yüksekokulu mezunu ara eleman bulma konusunda sorun yaşıyor musunuz?

Biz Avea olarak Türkiye’deki tüm şehirlerde şebeke operasyonu ve kurulumu yapıyoruz ve bunu yapan tekniker ve teknisyenlerimiz var. Dolayısıyla hem meslek liseleri hem meslek yüksekokullarının elektrik-elektronik bölümleri başta olmak üzere bizim için önemli kaynaklar. Şu anda sahaya baktığımızda bu açıdan çok büyük sıkıntılar yaşamıyoruz. Özellikle iki yıllık meslek yüksekokullarından yoğun bir alım gerçekleştiriyoruz. GSM sektörüne ilgi çok yoğun ve dolayısıyla bu okullardan mezun olan gençler çalışmak için öncelikli olarak GSM sektörünü seçiyorlar. Ayrıca 3G ile birlikte, hem 2G şebeke hem 3G şebekede toplam yatırım ve çalışan sayısı biraz daha arttı. Özellikle roll-out dediğimiz yeni şebeke uygulaması, 3G ile tekrar gündeme geldi. 2G’yi hemen hemen tüm operatörler belli bir olgunluğa getirmişti. Şimdi 3G ile birlikte hizmet sağlayıcılarımız da önemli bir istihdam sağladı. Bu sağlayıcı şirketlerin İK yöneticileri ile görüştüğümde tekniker seviyesinde özellikle GSM’e olan ilgiden dolayı pek bir sorun yaşamadıklarını dile getiriyorlar. Belki, diğer sektörlerde özellikle üretim sektöründe bunun yansıması daha yoğundur fakat GSM bu konuda daha şanslı.

Hem sektörünüz dinamiklerinden hem de Kırmızı Kuşak projelerinizden dolayı yeni nesille (Y kuşağı) çok içiçe olan bir kurumsunuz. Bu yeni kuşak ve beklentileri üzerine olan gözlemlerinizi paylaşabilir misiniz?

Tüm gençleri aynı kefeye koymasak da Y kuşağının ortak özellikleri var. Daha az emek harcayarak daha hızlı sonuçlara ulaşmak isteyen, ilgileri daha çabuk dağılan, kendilerine alan yaratmak isteyen, geçmişte bizlerin sahip olduğu ‘çok çalışırsan; çok başarılı olursun’un dışında bir anlayışa sahip olan bir kuşaktan bahsediyoruz. Genel olarak baktığınızda, Y kuşağı diye tabir ettiğimiz bu kuşağın getirdiği avantajları çok iyi barındıran gençler de var. Daha pragmatik düşünen, yeni bilgilere daha hızlı adapte olan, bunları bulup hemen hayata geçirebilen, özgüvenleri daha yüksek, belki, biraz daha bireysel ama bu yönlerini eğitimle daha iyi dengeleyebileceğimiz gençlerle karşı karşıyayız. Eğer biz doğru profilleri tespit edip çekebilirsek geçmiştekinden daha avantajlıyız demektir. Çünkü potansiyelleri önceki nesillere oranla daha yüksek...

Yeni neslin özellikle beklentilerini yönetme konusunda sorun varmış gibi duruyor.

Beklentiyi yönetme sorununu aşmak için ayakları yere basan bir profili seçip yerleştirmek gerekiyor. Y kuşağı arasında çok daha bireysel, iletişime kapalı profiller olmakla beraber bizim burada yapmaya çalıştığımız; kendi ihtiyaçlarımızı karşılayabileceğimiz, bizim temel yetkinliklerimize en uygun gençleri seçmek. Temel yetkinliklerimize uygun bir seçim yaparak, beklenti yönetme noktasında da daha gerçekçi bir profili bünyemize kattığımızı düşündüğüm için, temel yetkinliklerimizden bahsetmek isterim.

Öncelikle,iletişime ve kişinin kendini doğru ifade etmesine önem veriyoruz. Takım çalışması bizim için çok önemli. Çünkü kişinin bireysel performansı ne kadar yüksek olursa olsun takım çalışması olmadan olmuyor. Sadece yıldızlardan oluşan bir takım oluşturursanız başarılı olamazsınız. Önemli olan farklı potansiyelleri biraraya getirip ortak bir sinerji yaratmaktır.

Bir önemli yetkinlikler; problem çözme yetisi, analitik beceriler ve muhakeme yeteneğidir. Sorgulama, üzerinde düşünme, çalışma ve öğrenmeye yönelik yetkinlikleri belirleyen kavramlar... Biz bu yetkinlikleri barındıran gençleri seçmeye çalışıyoruz. Dolayısıyla, bu yetkinliklerin işe alım sisteminde, özellikle Kırmızı Kuşak’ların seçiminde kullanılmasının bize değer yarattığını düşünüyoruz. Geleceğine yatırım yapabileceğimiz, bizim kurum kültürümüze uygun ama yine kendi farklılıklarını bize olumlu yönde taşıyabilecek genç adaylarla çalışmak istiyoruz.

Ayrıca sizin Kırmızı Kuşak olarak adlandırdığınız yeni nesil çalışanların beklentilerinde ilk sırayı kişisel gelişim ve eğitim fırsatları alıyor. Peki, siz bu konuda neler yapıyorsunuz?

Kırmızı kuşaklara yönelik olarak 2 yıllık bir gelişim programı uyguluyoruz. Bu gelişim programları içerisinde onların sahip olduğu potansiyelleri iş hayatına en hızlı adapte edebilecekleri temel yetkinliklerin ve yönetsel yetkinliklerin ilk seviyelerine yönelik eğitimler veriliyor. Yine bu kuşağın çok sevdiği bütünü görme ya da modellemeye dönük simülasyon tarzı eğitimler veriyoruz. Çok fazla bilgiye erişme şansları olduğu için büyük resmi gösteren vaka çalışmalarını, simülasyonları, uygulamalı ve inovasyona dayalı eğitimleri daha çok seviyorlar. Bunların üzerine fikir üretmekten ve fikirlerinin alınmasından hoşlanıyorlar.

İşverenin çalışanı için iyi bir marka olma kavramı çok tartışılan konulardan birisi. Avea özellikle halk markası olarak adlandırılıyor. Peki, Avea markası çalışanları tarafından nasıl algılanıyor?

Çalışanlar arasında markaya karşı inanılmaz bir bağ var. Marka değerine inanmadan bir kurum için çalışmak çok zordur. Bizim inancımızın temelinde, GSM sektörüne rekabet getirmiş olmak var. Avea’dan önce GSM sektöründe rekabetten söz etmek pek mümkün değildi. İkincisi, müşterilere daha önce hiç sunulmayan ürün ve çözümleri sunmak var. Her yöne tarifeler gibi uygulamalarla her türlü ekonomik seviyeye hizmet sunuyoruz. Bizim iç motivasyonumuz; mevcut olanı sorgulamak, onu tüketici lehine değiştirmek ve müşterilerin gerçek ihtiyaçlarına gerçek ürünlerle hizmet vermek. Bu konuda çok büyük iddialarımız var ve bu iddialar pazar payı sıralamasında üçüncü de olsak, gelir payında bizi ikinciyle aynı yere getirdi. Ve Avea çalışanları olarak hepimizin ortak iddiası, bu hızlı büyümenin dinamosu olmak. 2009 yılında da geliri en çok artıran GSM şirketi olduk ve 2010’da da hedefimiz aynı şekilde.

Halkın kahramanı olmak şirket çalışanlarımız için de çok büyük motivasyon aracı. Tüm araştırma sonuçlarında Avea müşteri tarafında güvenilir, samimi ve daha ‘bizden’ gibi algılanıyor. Bunlar aynı zamanda bizim kurumsal değerlerimiz arasında. Bu da kurum değerlerimizin müşterilerimize direkt yansıdığının en güzel kanıtı diye düşünüyorum. 2005’lerden bugüne sektörün fiyat seviyeleri, müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin bir haritasını çıkardığınızda iki nokta arasındaki temel değişimin Avea’nın yarattığı değişim olduğunu görürsünüz. Üçüncü de olsanız, sektöre yön veren ve hizmetleriyle takip edilen siz olduğunuzda çalışan da markasına güveniyor.

Avea olarak oldukça başarılı ve ergonomik bir performans yönetim sisteminiz var. Dilerseniz, biraz bundan bahsedelim…

Performans yönetim sistemimizin en temelinde kendi kendini anlatan, herkesin anlayabileceği ve kolay uygulanan bir süreç var. Bu, tamamen elektronik ortamda self-servis olarak çalışan bir sistem. İlgili sisteme girdiğiniz anda sistemin sizi adım adım yönlendirmesine çok dikkat ettik. Çünkü baktığınız zaman yöneticilerin de çalışanların da ajandaları çok yoğun. Siz onları neyin, nasıl yapılacağını görünmeden öğreten bir İK olmalısınız. Sürekli gündem yaratan ve istekleriyle insanları boğan bir İK algısı yaratmamak gerekir. Bu nedenle, biz de olabildiğince ergonomik ve kullanımı kolay sistemler kurguluyoruz.

Bizim perfomans sistemimizde, çalışan sistemin sahibi olarak kendi performans değerlendirme formunu kendisi yaratır. Hedeflerini kendisi girer, yöneticisiyle birlikte o hedeflerinden üzerinden geçer, netleştirir ve ağırlıklarını belirler. Sonrasında yıl içinde ara dönem görüşmesinde hedefler revize edilir, yetkinlikleri birlikte değerlendirirler. Yapılan yetkinlik değerlendirmesi bizim bireysel gelişim ve kariyer planlamalarımıza ‘direkt girdi’ teşkil eder. Tüm bunların sonunda, gelecek yılın gelişim planlarını oluştururuz ve sene sonunda kurumsal karne kapsamındaki bütün hedefleri ve bunların gerçekleşmelerini merkezi olarak açıklarız. Bu sistemde çalışan merkezli ve çalışanın öncelikli olduğu bir uygulama yaklaşımı vardır. Herhangi bir performans düşüklüğü söz konusu olduğunda Avea’nın performans iyileştirme sistemini devreye alıyoruz. Performans sistemini ücret, prim ve ödülle destekliyoruz. Ücretlendirme ve ödül sistemimizi hedef odaklı olarak kurguladık. Bireysel performans sisteminin kurumsal performansla entegre bir sistem olmasına da özellikle dikkat ettik. Kısacası, bu sistemle tüm performans göstergelerimiz ve sonuçlarımız çok net olduğu için çalışanlar yıl sonunda kendilerini neyin beklediğini çok iyi bilirler.

İş grupları bazında, performans ölçüm sıklıklarını farklılaştırdık. Örneğin müşteri hizmetlerinde aylık değerlendirme sistemi işletirken, satışta çeyrek dönem performans değerlendirme sistemi işletiyoruz. Yönetici seviyesinde ise, yıllık performans değerlendirmesi gerçekleştiriyoruz. Her işin kendi dinamiklerine göre ölçülebilir, şeffaf ve çalışana söz hakkı veren bir sistem olması en temel noktalardır.

Geribildirim konusunda tüm şirketlerde İK liderliğinde yönetici koçluğu devreye giriyor. Avea penceresinden bunu nasıl değerlendiriyorsunuz?

Geribildirim sorununu koçluk kültürüyle aşabileceğimizi düşünüyoruz. Çünkü baktığımız zaman, bizim kültürümüzün geribildirime müsait olmadığını görüyoruz. Çok kolay ‘evet’ veya ‘hayır’ diyemiyoruz. Fakat kurumunuzda koçluk kültürü yarattığınızda, yöneticileri çalışanlarına ayna tutan, onları çalışanlarının gelişimi için önderlik edecek hale getirerek geribildirim sorununu daha yapıcı şekilde giderebilirsiniz. Avea olarak 2008’de bir koçluk programı tasarımı yaptık. En tepeden başlayarak 120 tane yöneticimize birebir koçluk aldırdık. Program süresince, yöneticilerimiz de çok önemli değişiklikler gözlemledik.

2009’da pilot uygulamasını yaptığımız, İç koçluk sistemini ise, bu yıl ilk kademe yöneticilere yaymayı hedefliyoruz. Bunların hepsi adım adım olan ve bugünden yarına hemen değişecek bir süreç değil. Geribildirim mekanizmasının işlememesinde diğer bir sorun da, geribildirim alan taraf. Geribildirimin tamamen kendi gelişimi için olduğunu ve arkasında bir art niyet olmadığını bilmesi çok daha pozitif bir etki yaratır. Bu pozitif etkiyi yaratacak olan da geribildirimi veren yöneticinin doğru yöntemi kullanmasıdır.