0
EFQM ile daha yüksek, daha hızlı ve daha ileri ! Organizasyonlar bir olimpiyat mücadelesinde olsa…
Artık hız kesmenin zamanı gelmiştir. Bize göre bu hız kesme, ancak şirket içinde çalışana, organizasyona ve bilgi birikimine (ya da yeniliklere) dayalı yeterlilik ve yetkinliklerin geliştirilmesiyle mümkün olacaktır. Ancak çalışana, organizasyona ve bilgi birikimine dayalı yetkinliklerin geliştirilmesiyle, şirket yapısı aşamalı olarak değişime açık hale gelecek, ileri safhalarda da şirket mükemmelliğe ulaşılabilecektir. Şirketler geliştirdikleri yeterlilikleri öncelikle “başarı potansiyeli” haline getirir, bir sonraki aşamada da “temel yeterlilik” olmalarını sağlayabilirlerse, hem işgücü piyasasında, hem de mal ve hizmet piyasalarında rekabet avantajı elde edebilirler. Bu makalenin amacı, öncelikle Mükemmellik Modeli’nin tanımını vermek, sonra bu tanımı çalışan, örgüt ve kullanılması gereken araçlar açısından ele almaktır.
Temel kavramlar: “organizatörler”lerin beklentileri, hız tuzağı, hız kesme, mükemmellik, yenilik araçları, yenileme yeterliği, temel yeterlik, örgütsel değişim, örgütsel öğrenme, İK yönetimi, örgütsel yeterlik, çalışan yeterliliği, yetkinlikler, çıkar grupları (ilgi grupları) yaklaşımı, transformasyon (dönüşüm), örgütsel gelişim, bilgi yeterliliği ve yönetimi.
Değişim dinamiğini yönetemeyen biter! Şakası yoktur…
Olimpiyat oyunlarının sloganı olan “daha yüksek daha hızlı daha ileri” ifadesi, günümüzde şirketler dünyasına taşınmıştır. Tüm kurumlardan beklenen, düzensiz bir şekilde, ama hızla değişen şartlara ayak uydurmalarıdır. şirketler sürekli olarak iş süreçlerini iyileştirmek, rekabet avantajı sağlamak için yeni çözümler düşünmek durumunu yaşar. Ancak değişim ve yenileme süreleri kısaldığından, şirketler gittikçe daha hızlı tepki vermek zorunda kalır, bir “hız tuzağı”na yakalanırlar. şirketler içinde bulundukları değişim sürecini özel bir durum olarak görür, reorganizasyonlar birbirini takip ettiğinden yükün altından kalkamazlar. Çalışanlar daha yeni duruma alışamadan, karşılarına ek yükümlülükler çıkar. Bu gelişmenin sonucu olarak çalışandade hastalık belirtileri, işe gelmemeler, erken emeklilik talepleri kendini gösterir. Çalışma ortamı bozulur, hata oranı yükselir. Sonuçta şirketin pazardaki performansı zarar görür, müşteri memnuniyeti azalır, ciro düşer. şirket gelirinin azalması karşısında yönetim, maliyetleri daha da kısma yoluna gider, yeni bir reorganizasyon gündeme gelir ve kısırdöngü baştan başlar. Gelişimi yalnızca tepkisel algılayan bir şirket, içinde bulunduğu durumu “singlelooplearning” (tek çevrimlik öğrenme süreci) olarak ele alır ve değişim baskısına uzun süre karşı koyamaz hale gelir.
Bu anlayışta değişim “devamlı bir yeniden yapılanma” olarak görülmez; şirket gelişiminin sürekli ve uzun vadeli olması “transformasyon aşamaları”yla mümkündür, her bir aşamanın arasında da “huzur adacıkları” olarak adlandırılabilecek konsolidasyon noktaları mevcuttur.
Duraklı Denge Modeli, değişimleri uzun vadeli şirket gelişimiyle bağdaştırma, aynı zamanda da şirket karlılığını sağlama yeteneğini gerektirir (organizasyonel yeterlilik ve yetkinlik). Bu da ancak, şirketin gelecek vaadeden yetenekleri işe alması, onları geliştirmesi ve elinde tutmasıyla mümkündür (çalışan yeterliliği). Büyük transformasyonların (daha doğrusu reorganizasyonların) sıklaşmaması ve şirketin “hız tuzağı”na düşmemesi için, her kademedeki personelin, değişim ihtiyacını zamanında teşhis edebilmesi ve iyileştirme sürecine bir an evvel girmesi gerekir. Köklü değişimlerde bile çalışanların bu sürece isteyerek ve bilerek katılması beklenir. Sürekli iyileştirme düşüncesini esas alan Kaizen Modeli, uygulamadaki başarılı örneklerden biridir. Daha derinlemesine bir değişim düşünülüyorsa, çalışanlar bu değişimi aktif olarak destekleme ve taşıma istekliliğini göstermelidir. Bu durumda değişebilme yeteneği ve niyeti çok önemlidir.
Bu makalenin iki amacı vardır: Öncelikli amaç, şirketleri mükemmelliğe ulaştırabilecek koşulların ele alındığı yeni bir modelin temel fikrini tanıtmaktır. İkinci amaç ise, çalışan, organizasyon, yenileme ve bilgi yönetimindeki bazı gelişmelerden bahsetmektir. Makalede teorik düşüncelerden yola çıkılacak, deneysel çalışmalarla teori desteklenecektir. Temel kavramlar açıklanacak, şirketiçi yeteneklerin ne ölçüde temel yeterlik sayılabileceği tartışılacaktır. Temsili olarak “İnsan Kaynakları Yönetimi” ele alınacak, örgütü, çalışanı ve değişim araçlarını içeren yeni bir Mükemmellik Modeli anlatılacaktır. Her üç bakış açısını da yeterli ayrıntıda ele alamayacağımızdan, çalışanı temsilen reorganizasyon faaliyetlerini bizzat yürüten kişilere (organizatörlere) bakacağız. Örgütü temsilen İK Departmanı’nı ele alacağız; değişim araçları olarak ise yenileme araçlarına değineceğiz. Yazı sonuç kısmıyla son bulacak.
Mükemmelliğe bütünsel bakın !
Son zamanlarda “Kurumsal Mükemmellik” kavramı European Foundation for Management (EFQM Avrupa Yönetim Vakfı)’nin modeliyle bağlantılı olarak kullanılmaktadır. Bu model genel bir çerçeve çizmektedir ve “Toplam Kalite”nin anlaşılması ve uygulamaya konulmasında “Mükemmellik” kavramına aşağıdaki tanımı getirmektedir: “Outstanding practice in managing the organisation and achieving results based on fundamental concepts which will include: results orientation, customer focus, leadership and constancy of purpose, processes and facts, involvement of people, continuous improvement and innovation, mutually benefitial partnerships, public responsibility” (“şirket yönetiminde sonuçlara, müşteri memnuniyetine, liderliğe, tutarlı hedeflere, süreçlere ve verilere, çalışanların katılımına, sürekli iyileştirmeye ve yenilemeye, tüm taraflar için kazançlı ortaklıklara ve toplumsal sorumluluğa dayalı bir yapının kurulması”). Uygulamada bu tanım operasyonel ölçütlere dönüştürülür ve şirketlerin ne oranda mükemmelliğe yaklaştığı ölçülür.
EFQM, konunun çalışan, örgüt ve bilgi yeterlikleri yönüne daha çok eğilmekte, “çıkar grupları (ilgi grupları) yaklaşımı”ndan yola çıkmaktadır ve tüm ilgili partileri dikkate almaktadır. Çıkar grupları (ilgi grupları) yaklaşımında mükemmellik konusuyla ilgili tüm kişi ve kuruluşlar gözönünde tutulmaktadır. Mükemmel şirketlerin en belirgin özelliği, gelişme sürecinin tek aşamasında değil, birçok aşamada başarı göstermeleri, yön gösterici olabilmeleri ve taklit edilmek istenmeleridir. Ancak realitede her şirkette zaaflar da görüleceğinden, kısmi bir başarıdan söz etmek daha gerçekçi olacaktır. Bize göre mükemmellik EFQM’den de farklı olarak yalnızca ölçülebilen bir sonuç değil, genel bir şirket tutumu ve süreçtir.
Mükemmellik yolunda çalışan, örgüt ve bilgi (ya da yenileme) yeterliklerinin önemli birer işlevi olduğu yadsınamaz. EFQM bunları “potansiyel faktörler” ya da “enabler” olarak adlandırmaktadır. Ancak bu özelliklerin “temel yeterlilik” sayılıp sayılamayacağının tartışılması gerekir. Aşağıdaki tanımlardan yola çıkarsak:
• Çalışan yeterliği, şirketlerin gelecek vaadeden yeteneği işe alma, eğitme, elinde tutma ve tüm ilgili partilerin uzun vadeli amaçlarına hizmet etmesini sağlama becerisine getirilen tanımdır.
• Örgüt yeterliği, kısa ve uzun vadeli organizasyonel değişimleri, sürekli gelişme sağlayacak şekilde karşılayabilme becerisidir.
• Bilgi ya da yenileme yeterliği, çalışanın bilgi ve fikirlerini, pazarlanabilir yeni ürün ve hizmetlere dönüştürebilme, performans süreçlerinde yenilik sağlayabilme ve insan kaynakları alanında iyileştirmeler meydana getirebilme becerisidir.
EFQM’un öngördüğü temel yeterlilikler… Çalışan, Organizasyon ve Bilgi Yönetimi
Şimdi bir şirketin çalışan, organizasyon ve bilgi yeterliliklerinin başarı potansiyeli ve temel yeterlilik sayılıp sayılamayacağına bakalım. Bunun için de tabii ki, İnsan Kaynakları Yönetimi’ni baz alalım. Örgüt yönetiminin temel yeterlilik olup olmadığı konusu Thom/Wenger tarafından daha önce ayrıntılı olarak incelenmiştir.
Başarı kaynağı İK Yönetimi
Başarı potansiyeli, şirket başarısını sürekli kılan tüm özel kaynak ve yeteneklerdir.
Bu yeteneklerin rekabet avantajına dönüşmesi için, sınırlılık, değer, süreklilik, zor taklit edilebilirlik, zor transfer edilebilirlik ve ikame edilemezlik ilkelerine uygun olmaları gerekir . İK’nın bu koşulları yerine getirip getirmediği aşağıda incelenmiştir:
Sınırlı olmalı: İK ancak belli ölçüde yan kuruluşlar tarafından verilebilir, bu anlamda sınırlılıktan söz edilebilir. Seçme-yerleştirme, eğitimi gibi konularda başka kuruluşlardan destek alınabilse de, İK politikasıyla ilgili temel kararların, kurum kültürüyle ilgili önlemlerin yine de şirketin kendi İK yönetimi tarafından verilmesi gerekir. Ayrıca oturmuş stratejik bir İK’nın kurulması da kolay bir iş değildir ve uzun zaman alır. Tüm şirketlerin İK’sı vardır ama kaç tanesi stratejik İK’dır? Bu açıdan da “sınırlılık” söz konusudur.
Değer ifade etmeli: Şirket çalışanının yetkinlik ve genel motivasyonunu yükseltiyorsa, stratejik İK’nın hem maddi hem manevi anlamda değerli olduğu söylenebilir. İyi bir ödül sistemi kurulabilirse, personelin şirkete bağlanması ve şirkette kalma kararı olumlu etkilenebilir, yüksek işgücü devrinden kaynaklanan kayıplar önlenebilir. Çalışanların yetkinlikleri yükselirse, ürün ve hizmet kalitesi yükselir, bu da şirket başarısını arttırır. Olumlu bir şirket kültürünün yaratılmasında stratejik İK’nın payı yadsınamaz.
Süreklilik arzetmeli: Stratejik İK’nIn oluşturduğu temelin devamlı korunması ve geliştirilmesi halinde, çalışan yeterliliğinin süreklilik arzettiği söylenebilir. Örgütsel öğrenme ve bilgi yönetimi sayesinde stratejik İK Yönetimi’nin tüm birikimleri korunabilir, kontrol edilebilir ve devamlı kullanılabilir. Stratejik İK Yönetimi’nin gösterdiği süreklilik durağan değil, dinamik yapıdadır.
Taklit edilmesi zor olmalı: Stratejik İK Yönetimi’nin temel faaliyet alanları (personel stratejileri geliştirmek, örgüt kültürüyle ilgili konular) o şirketin yapısıyla çok yakından ilgilidir ve başka kurumlara taşınması zor veya imkansızdır. Stratejik İK Yönetimi’yle ilgili yöntem ve araçlar birçok ortam ve şirkette kullanılır, ancak etkili olmaları, doğru ortam ve şirkette, yerinde kullanılmalarına bağlıdır. Yöntemin değeri, somut ve bireysel bir şirket ortamında başarılı olmasıyla artar.
Transfer edilmesi zor olmalı: Bu ölçüt de taklit edilebilirlik ölçütüyle yakından ilgilidir. Çalışan yetkinliği ve yeterlilikleriyle ilgili genel bilgiler belli bir kuruma özgüdür, ancak personel yöneticilerinin kendileri başka kurumlara geçebilir, iş değiştirebilirler. Yeni kurumun yapısı eskisinden farklı olacağından, eski şirket “zor transfer edilebilirlik” avantajını kısmen de olsa korumuş olacaktır. Transfer edilebilirliğin zorluğunu gösteren durumlardan biri de şirket birleşmeleridir. Bu durumda iki ayrı kültürü sorunsuz olarak birleştirmek güç ya da sonuçları olumsuz olduğundan, tamamen yeni bir personel politikası ya da kurum kültürü oluşturmak çoğu zaman tercih edilir.
İkame edilmesi zor olmalı: Şirketin gelişmesi ve büyümesi için gereken personelin işe alınması, geliştirilmesi ve elde tutulması, Stratejik İK Yönetimi’nin görevidir ve tüm departmanları yakından ilgilendirir. Stratejik İK Yönetimi dışındaki bir birim bu görevi üstlenemez, bu açıdan ikamesi zordur. Sert tasarruf önlemlerinin alınması, şirket yapısında bazı değişikliklerle haksız ücret politikasının giderilmesi, yetersiz yöneticiler sorunu gibi personelle doğrudan ilgili problemler kısa vadede çözülebilir, ancak uzun vadeli çözümler sağlamak için Stratejik İK Yöneticiliği uzmanlığı şarttır. “ikame edilme zorluğu”, şirkette mutlaka bir “Stratejik İK” olmasını gerektirmez. “Stratejik İK Departmanı” anlayışının da öne sürdüğü gibi, çalışan yeterliliği tek bir departmanın elinde olmaktan çok tüm şirket bünyesinde yayılma eğilimindedir, gelecekte bu eğilim daha da artış gösterecektir.
Çalışanlar… Yetkinlikler… Yeterlilikler
Stratejik İK Yönetimi sınırlı, değerli ve sürekli olduğuna, taklit, transfer ve ikamesi de zorluk gösterdiğine göre “başarı potansiyeli” olarak nitelendirilebilir.
Hamel ile Prahalad herhangi bir yeterliliğin “temel yeterlik” sayılabilmesi için üç ölçütten bahseder: “Müşteri Faydası”, “Rakiplere göre Farklılık” ve “Başka Alanlara Uyarlanabilirlik”. Hamel ile Prahalad ayrıca temel yeterlilik kavramının tek bir teknoloji veya beceriden çok, bir “teknoloji veya beceriler topluluğu” olduğunu söylerler. Krüger/Homp’e göre temel yeterlilikler rekabet avantajı sağlamalı, bu avantajı sürekli kılmalı ve yeterliği çeşitli ürün, hizmet, bölge ve müşteri gruplarına uyarlayabilmelidir. Buna göre Stratejik İK Yönetimi’nin temel yeterlik sayılabilmesi için aşağıdaki 4 özelliği yerine getirmesi gerekir:
Müşteriye fayda sağlamalı: Bu özellik, müşterinin direkt olarak algıladığı fayda veya nihai ürünle ilişkili olabilir. Temel yeterliliğin sağladığı faydanın, müşteri tarafından yalnızca dolaylı olarak algılanması da mümkündür.
* Stratejik İK yönetiminin toplam şirket başarısına yaptığı katkıya daha önce değinilmişti. Müşterinin algıladığı fayda her zaman şirket çalışanlarının davranışlarıyla ilgilidir. İK yönetiminin müşteri faydasına çok büyük bir etki ettiğini söylemek yanlış olmaz.
Farklılaşma: Stratejik İK yönetiminin başarı faktörü olup olmadığı ele alınırken, süreklilik, zor taklit edilebilirlik, zor ikame edilebilirlik ve dışarıya zor transfer edilebilirlik özelliklerinin üstünde durmuştuk. Yukarıda sözü edilen “Müşteri Faydası”, müşteriyle ilgili bir özelliktir; “Farklılaşma”da ise rakipler ele alınır.
* Stratejik İK Yönetimi, şirket kültürü ve stratejileriyle yakından ilişkilidir ve rakip kuruluşlara göre farklılaşma olanağı sağlar. Çalışan yeterliliği, özellikle şirket birleşmelerinde çok zor transfer edilir; bu nedenle, yeni bir politikaya geçmeden önce, birleşen iki şirketin personel politikaları bir müddet paralel yürütülür.
Uyarlanabilirlik: Bu ilkeyle kastedilen, yeterliliğin rakip kuruluşlara aktarılabilmesi değil, farklı ürün, hizmet ve pazarlara uyarlanabilmesidir. “Uyarlanabilirlik”, sözkonusu yeterliliğin diğer ürün (hizmet) ve pazarlara uyarlanıp uyarlanamadığını gösterir.
* Stratejik İK yönetimi, çalışana yeni beceriler kazandırmak ve motivasyon sağlamakla görevlidir. Çalışanın edindiği bu vasıflar ve motivasyon, çok spesifik ürün ve/veya pazar dilimlerine hitap eden bazı konular hariç, rahatlıkla bir çok ürün, hizmet ve pazara uyarlanabilir.
Entegrasyon: “Ana yeterlilik” kavramı tek bir yöntem ya da teknikten oluşmaz, birçok beceriyi içerir. şirketin tümünü veya büyük kısmını kapsamaları gerektiğinden tek tek yöntem ya da tekniklerin temel yeterlilik olarak görülemeyeceği açıktır. Ayrı ayrı tüm temel yeterlilikler birleşir ve oluşan bütün “temel yeterlilik” olarak adlandırılır.
* Stratejik İK yönetimine düşen görevleri yerine getirmenin koşulu, beceri ve yöntemleri birleştirmek, onları entegre etmektir. Stratejik İK yönetimi bu özelliğiyle hem temel yeterlilik (varolan süreçlerin kontrolü) hem de meta yeterlilik (geliştirme süreçleri) özelliğine sahiptir.
Stratejik İK hem başarı potansiyeli hem de temel yeterlilik haline gelmek için tüm şartları yerine getirmektedir. Dar anlamda bakılacak olursa, Personel Yönetimi şirkette varolan yeterliklerin geliştirilmesi için temel oluşturur; ancak burada ele alınan geniş anlamıyla personel yönetiminin kendisinde bulunan beceri ve kaynaklar da temel yeterlik haline getirilebilir. Nasıl ki şirketin elinde bulunan teknik beceriler yeni ürün ve yöntemlere dönüşür, şirkete başarı kazandırırsa, aynı şekilde personel yeterliği de şirkete rekabet avantajı kazandırabilir. Personel yönetimi örneğinde ele alınan tanımlamalar, diğer iki yeterlik (örgüt ve bilgi yeterlikleri) için de geçerlidir. Aşağıda, bu üç kavrama dayalı Mükemmellik Modeli tanıtılacaktır.
Mükemmellik Modeli’ne genel bakış
Şirketin içinde bulunduğu iç ve dış koşullara göre, temel yetkinlikler ve yeterliliklerin oluşması için fırsatlar da doğar, riskler de oluşur. Yeni teknolojilerin gelişmesi olumlu etki yaratırken, ekonomik durgunluk olumsuzluğa götürecektir. Gelişmiş yapıya sahip şirketler, olası gelişmeleri zamanında algılar, değişimin gereklerini yerine getirmek için önceden önlem alır, kendilerini dış koşulların etkisinden korur. Sözünü ettiğimiz Mükemmellik Modeli’nin başarılı olması için, şirket kültürüne, stratejisine ve çalışanların beklentilerine uygun olması gerekir. Şirket kültüründe oluşmuş değerlerin ve çalışanların vasıflarının iyi analiz edilmesi burada çok önemlidir. Karar vericilerin (organizatörlerin) organizasyondaki gelişim düzeyini iyi kavramış olmaları gerekir; ancak başlangıç noktası tam olarak anlaşılabilirse “mükemmellik yolculuğu”nun nereye varacağı kestirilebilir. “Mükemmellik”ten ne anlaşılacağı ve başarı düzeyi şirketten şirkete farklılık gösterecektir. Bir yerde başarılı olan modelin, diğer bir ortamda aynı başarıyı göstermesi gerekmez.
EFQM’a dayalı Mükemmellik Modeli’nin başarılı olması, şirketin öğrenme yeteneğine bağlıdır. Özel ve kamu şirketleri ancak organizasyonel öğrenmeyi kurumsallaştırabildikleri ve etkili bir bilgi yönetimiyle destekleyebildikleri takdirde, temel yeterliklerini oluşturabilirler. Probst/Büchel örgütsel öğrenmeyi “çalışanların dahil edildiği, problem çözme ve harekete geçme yeterliğinin iyileştirilmesine, tüm çalışanlar için ortak değerler sisteminin yaratılmasına, organizasyonel bilgi ve değer temelinin yükseltilmesi ve değiştirilmesine dayalı bir süreç” olarak tanımlarlar.
“Öğrenen bir organizasyon” oluşturmaya şirketin her kademesinden başlanabilir. Verilen şirketiçi eğitimlerinde bilgi transferi konularına ağırlık verilebilir, ekip ve proje çalışmalarında bilgi alışverişinin gelişmesine uygun zemin hazırlanabilir. Geleneksel ve elektronik iletişim platformları yaratılarak know-how aktarımı teşvik edilebilir. Her şirkette kişisel yaratıcılığı gelişmiş, öğrenmeye açık bireyler olacaktır; önemli olan çeşitli önlemlerle bir tür üst bilgi politikası oluşturmak ve tüm şirket bünyesinde yaygınlık kazandırmaktır.
Değişimin çalışan boyutu: Organizasyondaki karar vericiler (organizatörler)
Cantin/Thom’un “organizatör profili” konulu kapsamlı araştırmaları aşağıdaki hususları ortaya çıkarmıştır:
* Şirketlerde genel organizasyon bilgisine ve geniş bakış açısına sahip “genel organizatörler” kesinlikle gereklidir. Organizasyon yeterliliğini tüm şirket kademelerine ve tüm çalışan kategorilerine yaymakta fayda vardır.
* “Uzman organizatörler” ise daha ziyade bilgi işlem ve proje yapılarında görev alırlar. Gerçek örgütsel yeterlilikten söz etmek için, genel organizasyon yeterliğinin dışında örgütsel uzmanlığa da ihtiyaç vardır. İki organizatör tipi yakın işbirliği içinde çalışır, örn. şirket içi süreçlerinin mümkün hale getirilmesinde bilgi işlem sistemlerinden faydalanılır.
* Organizatörlerin, hem organizasyonel değişimin yapılandırılmasında ve sürecin kendisinde görevleri vardır hem de değişim sırasında gerekli olacak ekipmanı sağlamaları beklenir. Bilgi işlem sistemlerinin de yardımıyla operasyonel işlerinin hafifletilmesi sağlanırsa, organizatörlerin stratejik konulara ağırlık vermesi daha kolay olur.
* Organizasyonel değişim sürecinde organizatörlere düşen görev ve sorumluluklar, yıllar geçtikçe daha da artacaktır. Bu kişiler, yeni yapının oluşturulma sürecine yardımcı olur ve çalışanların sürece adapte olmasını destekler.
* Organizatörler günlük çalışmalarını genellikle proje ekipleri içinde yürütür, bu nedenle kendilerinden ekipiçi iletişim becerilerinin gelişmiş olması beklenir. İç ve dış ortaklarla çalışmak zorunda olduklarından, kesişme noktalarını iyi bilirler, bu noktalarda çıkabilecek uyumsuzlukları çözmek konusunda ustalaşırlar.
* Organizatörler, uzmanlık konularında kendilerini sürekli geliştirmek zorundadırlar, ayrıca analitik zekaya da sahip olmaları beklenir. Sosyal iletişim becerilerini de geliştirebildikleri takdirde, yalnızca şirket çıkarlarını koruyan ve çalışanları işlerinden eden kişiler olma görüntüsünden çıkarlar, değişime karşı koymaya eğilimli çalışanlar tarafından da kabul edilirler.
* Cantin ve Thom tarafından yapılan bir araştırmada, organizatörlerin kendilerini değişim yönetimi, örgüt sosyolojisi ve psikolojisi, organizasyon ve yönetim metod ve teknikleri konusunda geliştirmeleri gerektiğini ortaya koymuştur.
Organizatörler, kendi uzmanlık alanlarıyla sınırlı çalışanlar olmaktan çıkıp, değişimden yana kişiler haline gelebildikleri ölçüde, organizasyonel yeterliliğin gelişmesine katkıda bulunmuş olurlar.
Değişimin organizasyon boyutu: İK yönetiminin kendi organizasyonu
Çalışan yeterliliğini kurumsal temelde ele alırken, kültürel, stratejik ve yapısal konulara bakmakta fayda vardır. Stratejik anlamda sorulması gereken hususlardan biri, çalışan stratejisiyle genel şirket stratejisinin ne ölçüde örtüştüğü ve çalışan üst yönetiminin şirket yönetimine ne derece dahil olduğu sorusudur. Kültür ve çalışan alanında ise, Stratejik İK yönetiminin hangi temel varsayımları baz aldığı ve “öğrenme ya da yenileme kültürü”nü nasıl oturtmayı düşündüğünü tespit etmesi gerekir. Stratejik İK yönetimi, görev alacak kişiler ve görevlerini saptamak, çalışan alanında ayrıntılı çalışma yapıları hazırlamak, temel süreçleri belirlemek ve yerine getirilmesi gereken görevleri tespit etmekle yükümlüdür.
Stratejik İK yönetimi sayesinde olan kültürel değişimin dışında, İK yönetiminin kendi içindeki kültürel değişimden de söz etmek mümkündür. Burada prensip olarak, İK bölümünün kendi rolüne atfettiği değer sözkonusudur. Bu, herşeyden önce bu bölüme verilen görevlere bağlıdır. Artan iş yükü karşısında personel yönetimi yeni boyutlarla karşılaşmıştır. Bu boyutlardan beş tanesi kültürle ilgilidir . Bunlar müşteri odaklılık, strateji odaklılık, profesyonelleşme, karlılık ve esnekliktir. Bu boyutların, şirkette hakim genel ahlaki kuralların (örn. eşitlik, adalet, dürüstlük) veya hukuki gerekliliklerin dışına çıkmayacağı açıktır.
Böylece Stratejik İK yönetimi, kurumun üst stratejisi oluşturulurken aktif rol alır, uygulama aşamasında da devrede olur. Thom/Zaugg’un çok sayıda büyük ölçekli İsviçre şirketiyle yaptığı araştırmalar, personel yönetiminin karar ve uygulama aşamasında daha aktif rol alması gerektiği inancının gittikçe yaygınlık kazandığını göstermiştir. Büyük şirketlerin reorganizasyon kararları genellikle en üst kademede alınır, bu kademede İK yönetiminin de temsilcisi nadiren bulunur; personel yönetiminden alınan kararları uygulaması beklenir. Yapılan araştırma, şirketlerin hala ve ancak % 45’inin Yönetim Kurulu’nda İK yöneticisinin de bulunduğunu ortaya çıkarmıştır. Bilgiye dayalı hizmet toplumunun oluşturulmasında insan kaynaklarına verilen önem düşünüldüğünde, bu durum çelişki yaratmaktadır.
İK yönetimi şirketin her aşamasında yer alır ve hem genel yöneticileri (örn. departman müdürlerini) hem de direkt çalışan konusuyla ilgili kişileri (İK yöneticilerini ya da İK danışmanlarını) kapsar. şirketin çalışan yeterliği böylelikle yalnızca İK departmanının know how’uyla sınırlı kalmaz, tüm şirkete yayılır. Hem bu nedenle, hem de çalışan yeterliğine yüklenen yeni sorumluluklar nedeniyle çalışan fonksiyonunun yepyeni esnek bir yapıya bürünmesi gerekmektedir. Proje ve ağ tipi alt örgütlenmeler daha sıklıkla görülmeye başlanmış, İK bölümü uzmanlarıyla departman yöneticileri arasında daha yakın işbirliği önem kazanmıştır. Günümüzde İK yönetiminin de sanallaşması ve bilgisayar destekli İK yönetimi programlarının yaygınlaşması sayesinde İK yöneticilerinin günlük iş yükü azalmakta, stratejik konulara daha fazla vakit ayrılabilmektedir. Bu sayede çalışan yeterliğinin oluşturulmasına katkı sağlanmaktadır.
Değişimde unutulmaması gerekenler; yönetim araçları
Bir şirketin yenilikçi olup olmadığı hem genel yönetim araçlarına hem de özel yenileme araçlarına bağlıdır (=yenilik araçları bileşimi). Bilgi ya da yenileme yeterliğinin gelişebilmesi için, örgütün genel yönetim araçlarının da öğrenmeyi teşvik eden şekilde oluşması gerekir.
Şirketteki yenileme yönetimiyle bilgi yönetimi arasında sıkı bir ilişki vardır. Her ikisinde de temel kıstaslar benzerdir (örn. genel bilginin özel bilgiye dönüştürülmesi), her ikisi de benzer araçlar kullanır (örn. denek grupları ve kalite çemberleri). Bize göre aynı olguya (şirketlerde bilgi) iki farklı açıdan bakılmaktadır. Yenileme yönetiminde araçlar daha ön plandadır ve ilgi odağı daha ziyade ürün, süreç ve sosyal yenilemelerdir. Bilgi yönetiminde ek olarak bilginin oluşturulması ve kullanılması konularıyla ilgilenilir. Yenileme kavramına geniş açıdan bakılacak olursa, her ikisinin aynı şeyi ifade ettiği söylenebilir.
Şirketin bilgi ya da yenileme yeterliği oluşturabilmesi için, buna uygun iletişim araçlarına sahip olması gerekir. Çalışanların ortak ortamlarda biraraya gelmesi (Örn. açık ofis), workshop çalışmaları ve çalışma grupları bu araçlara örnek gösterilebilir. Sanal bilgi bankaları ve iç haber grupları da aynı amaca hizmet eder. Bilgi oluşturma ve paylaşmaya dayalı ödül sistemlerinin kurulması da gittikçe önem kazanmaktadır. Bu sayede bilgi kazanımıyla ilgili hedeflerin yönetim sürecine konulması kolaylaşır, üstün performansın maddi olmayan bir şekilde ödüllendirilmesine olanak doğar (örn. şirketteki önemli projelere katılım, özel eğitimlerin sağlanması vs.). Bilgi ve yenileme yeterliğinin oluşturulmasında kullanılacak araçlar bazı örneklerle açıklanmıştır. Çalışan, Organizasyon ve Bilgi yeterlilikleri ile mükemmelliğe ulaşmak için öncelikle tek bir adımla başlanmalı, ilk somut araç ya da temel uygulamaya sokulmalı, bunların üstüne genel yapı inşa edilmelidir. Tüm adımların genel bir mantık içinde yürütülmesi gerekir.
Mükemmellik yolcuğu dağ tırmanışına benzetilebilir. Kondisyonunuz iyi olmalı, zihnen kendinizi hazır hissetmelisiniz, genel teçhizatınız amaca uygun olmalı, elinizdeki haritalar da amaca hizmet etmelidir. Herhangi bir şirket mükemmellik zirvesine ulaşmak istiyorsa, çalışan-organizasyon-bilgi yeterliliklerini geliştirmek zorundadır. Bu yeterlilikler kendiliğinden oluşmaz, her an geliştirilmeleri ve rekabet avantajı haline getirilmeleri gerekir. şirket yöneticileri, çalışanlarına yatırım yapmak, şirketin gelişmesini zaman zaman dinamik, zaman zamansa durağan şekilde gerçekleştirmek, bilgi ve fikir alışverişine olanak sağlayacak ortamları yaratmak zorundadır. İç yeterliliklerini geliştirmeye öncelik veren şirketler uzun vadede “daha yüksek daha hızlı daha ileri” yarışında, kısa vadeli karlılığa odaklanmış şirketlere göre çok daha başarılı olacaktır.
Temel kavramlar: “organizatörler”lerin beklentileri, hız tuzağı, hız kesme, mükemmellik, yenilik araçları, yenileme yeterliği, temel yeterlik, örgütsel değişim, örgütsel öğrenme, İK yönetimi, örgütsel yeterlik, çalışan yeterliliği, yetkinlikler, çıkar grupları (ilgi grupları) yaklaşımı, transformasyon (dönüşüm), örgütsel gelişim, bilgi yeterliliği ve yönetimi.
Değişim dinamiğini yönetemeyen biter! Şakası yoktur…
Olimpiyat oyunlarının sloganı olan “daha yüksek daha hızlı daha ileri” ifadesi, günümüzde şirketler dünyasına taşınmıştır. Tüm kurumlardan beklenen, düzensiz bir şekilde, ama hızla değişen şartlara ayak uydurmalarıdır. şirketler sürekli olarak iş süreçlerini iyileştirmek, rekabet avantajı sağlamak için yeni çözümler düşünmek durumunu yaşar. Ancak değişim ve yenileme süreleri kısaldığından, şirketler gittikçe daha hızlı tepki vermek zorunda kalır, bir “hız tuzağı”na yakalanırlar. şirketler içinde bulundukları değişim sürecini özel bir durum olarak görür, reorganizasyonlar birbirini takip ettiğinden yükün altından kalkamazlar. Çalışanlar daha yeni duruma alışamadan, karşılarına ek yükümlülükler çıkar. Bu gelişmenin sonucu olarak çalışandade hastalık belirtileri, işe gelmemeler, erken emeklilik talepleri kendini gösterir. Çalışma ortamı bozulur, hata oranı yükselir. Sonuçta şirketin pazardaki performansı zarar görür, müşteri memnuniyeti azalır, ciro düşer. şirket gelirinin azalması karşısında yönetim, maliyetleri daha da kısma yoluna gider, yeni bir reorganizasyon gündeme gelir ve kısırdöngü baştan başlar. Gelişimi yalnızca tepkisel algılayan bir şirket, içinde bulunduğu durumu “singlelooplearning” (tek çevrimlik öğrenme süreci) olarak ele alır ve değişim baskısına uzun süre karşı koyamaz hale gelir.
Değişim olgusunu, tüm kademelerde sürekli bir gelişim ve evrim süreci olarak algılayan yaklaşımlara ihtiyaç doğmuştur. Ancak “her an her şeyin değiştiği” varsayımından hareket etmek yerine, değişkenliği süreğenliğin, (rahatlamanın) süreğenliği de yeni değişkenliğin takip ettiği bir anlayış daha yerinde gözükmektedir. Perich bu anlayışı “punctuated equilibrium model” (Duraklı Denge Modeli) olarak adlandırmaktadır. Sözkonusu modelde her bir değişim aşamasını bir süreğenlik dönemi takip etmektedir.
Bu anlayışta değişim “devamlı bir yeniden yapılanma” olarak görülmez; şirket gelişiminin sürekli ve uzun vadeli olması “transformasyon aşamaları”yla mümkündür, her bir aşamanın arasında da “huzur adacıkları” olarak adlandırılabilecek konsolidasyon noktaları mevcuttur.
Duraklı Denge Modeli, değişimleri uzun vadeli şirket gelişimiyle bağdaştırma, aynı zamanda da şirket karlılığını sağlama yeteneğini gerektirir (organizasyonel yeterlilik ve yetkinlik). Bu da ancak, şirketin gelecek vaadeden yetenekleri işe alması, onları geliştirmesi ve elinde tutmasıyla mümkündür (çalışan yeterliliği). Büyük transformasyonların (daha doğrusu reorganizasyonların) sıklaşmaması ve şirketin “hız tuzağı”na düşmemesi için, her kademedeki personelin, değişim ihtiyacını zamanında teşhis edebilmesi ve iyileştirme sürecine bir an evvel girmesi gerekir. Köklü değişimlerde bile çalışanların bu sürece isteyerek ve bilerek katılması beklenir. Sürekli iyileştirme düşüncesini esas alan Kaizen Modeli, uygulamadaki başarılı örneklerden biridir. Daha derinlemesine bir değişim düşünülüyorsa, çalışanlar bu değişimi aktif olarak destekleme ve taşıma istekliliğini göstermelidir. Bu durumda değişebilme yeteneği ve niyeti çok önemlidir.
Bu makalenin iki amacı vardır: Öncelikli amaç, şirketleri mükemmelliğe ulaştırabilecek koşulların ele alındığı yeni bir modelin temel fikrini tanıtmaktır. İkinci amaç ise, çalışan, organizasyon, yenileme ve bilgi yönetimindeki bazı gelişmelerden bahsetmektir. Makalede teorik düşüncelerden yola çıkılacak, deneysel çalışmalarla teori desteklenecektir. Temel kavramlar açıklanacak, şirketiçi yeteneklerin ne ölçüde temel yeterlik sayılabileceği tartışılacaktır. Temsili olarak “İnsan Kaynakları Yönetimi” ele alınacak, örgütü, çalışanı ve değişim araçlarını içeren yeni bir Mükemmellik Modeli anlatılacaktır. Her üç bakış açısını da yeterli ayrıntıda ele alamayacağımızdan, çalışanı temsilen reorganizasyon faaliyetlerini bizzat yürüten kişilere (organizatörlere) bakacağız. Örgütü temsilen İK Departmanı’nı ele alacağız; değişim araçları olarak ise yenileme araçlarına değineceğiz. Yazı sonuç kısmıyla son bulacak.
Mükemmelliğe bütünsel bakın !
Son zamanlarda “Kurumsal Mükemmellik” kavramı European Foundation for Management (EFQM Avrupa Yönetim Vakfı)’nin modeliyle bağlantılı olarak kullanılmaktadır. Bu model genel bir çerçeve çizmektedir ve “Toplam Kalite”nin anlaşılması ve uygulamaya konulmasında “Mükemmellik” kavramına aşağıdaki tanımı getirmektedir: “Outstanding practice in managing the organisation and achieving results based on fundamental concepts which will include: results orientation, customer focus, leadership and constancy of purpose, processes and facts, involvement of people, continuous improvement and innovation, mutually benefitial partnerships, public responsibility” (“şirket yönetiminde sonuçlara, müşteri memnuniyetine, liderliğe, tutarlı hedeflere, süreçlere ve verilere, çalışanların katılımına, sürekli iyileştirmeye ve yenilemeye, tüm taraflar için kazançlı ortaklıklara ve toplumsal sorumluluğa dayalı bir yapının kurulması”). Uygulamada bu tanım operasyonel ölçütlere dönüştürülür ve şirketlerin ne oranda mükemmelliğe yaklaştığı ölçülür.
EFQM, konunun çalışan, örgüt ve bilgi yeterlikleri yönüne daha çok eğilmekte, “çıkar grupları (ilgi grupları) yaklaşımı”ndan yola çıkmaktadır ve tüm ilgili partileri dikkate almaktadır. Çıkar grupları (ilgi grupları) yaklaşımında mükemmellik konusuyla ilgili tüm kişi ve kuruluşlar gözönünde tutulmaktadır. Mükemmel şirketlerin en belirgin özelliği, gelişme sürecinin tek aşamasında değil, birçok aşamada başarı göstermeleri, yön gösterici olabilmeleri ve taklit edilmek istenmeleridir. Ancak realitede her şirkette zaaflar da görüleceğinden, kısmi bir başarıdan söz etmek daha gerçekçi olacaktır. Bize göre mükemmellik EFQM’den de farklı olarak yalnızca ölçülebilen bir sonuç değil, genel bir şirket tutumu ve süreçtir.
Mükemmellik yolunda çalışan, örgüt ve bilgi (ya da yenileme) yeterliklerinin önemli birer işlevi olduğu yadsınamaz. EFQM bunları “potansiyel faktörler” ya da “enabler” olarak adlandırmaktadır. Ancak bu özelliklerin “temel yeterlilik” sayılıp sayılamayacağının tartışılması gerekir. Aşağıdaki tanımlardan yola çıkarsak:
• Çalışan yeterliği, şirketlerin gelecek vaadeden yeteneği işe alma, eğitme, elinde tutma ve tüm ilgili partilerin uzun vadeli amaçlarına hizmet etmesini sağlama becerisine getirilen tanımdır.
• Örgüt yeterliği, kısa ve uzun vadeli organizasyonel değişimleri, sürekli gelişme sağlayacak şekilde karşılayabilme becerisidir.
• Bilgi ya da yenileme yeterliği, çalışanın bilgi ve fikirlerini, pazarlanabilir yeni ürün ve hizmetlere dönüştürebilme, performans süreçlerinde yenilik sağlayabilme ve insan kaynakları alanında iyileştirmeler meydana getirebilme becerisidir.
EFQM’un öngördüğü temel yeterlilikler… Çalışan, Organizasyon ve Bilgi Yönetimi
Şimdi bir şirketin çalışan, organizasyon ve bilgi yeterliliklerinin başarı potansiyeli ve temel yeterlilik sayılıp sayılamayacağına bakalım. Bunun için de tabii ki, İnsan Kaynakları Yönetimi’ni baz alalım. Örgüt yönetiminin temel yeterlilik olup olmadığı konusu Thom/Wenger tarafından daha önce ayrıntılı olarak incelenmiştir.
Başarı kaynağı İK Yönetimi
Başarı potansiyeli, şirket başarısını sürekli kılan tüm özel kaynak ve yeteneklerdir.
Bu yeteneklerin rekabet avantajına dönüşmesi için, sınırlılık, değer, süreklilik, zor taklit edilebilirlik, zor transfer edilebilirlik ve ikame edilemezlik ilkelerine uygun olmaları gerekir . İK’nın bu koşulları yerine getirip getirmediği aşağıda incelenmiştir:
Sınırlı olmalı: İK ancak belli ölçüde yan kuruluşlar tarafından verilebilir, bu anlamda sınırlılıktan söz edilebilir. Seçme-yerleştirme, eğitimi gibi konularda başka kuruluşlardan destek alınabilse de, İK politikasıyla ilgili temel kararların, kurum kültürüyle ilgili önlemlerin yine de şirketin kendi İK yönetimi tarafından verilmesi gerekir. Ayrıca oturmuş stratejik bir İK’nın kurulması da kolay bir iş değildir ve uzun zaman alır. Tüm şirketlerin İK’sı vardır ama kaç tanesi stratejik İK’dır? Bu açıdan da “sınırlılık” söz konusudur.
Değer ifade etmeli: Şirket çalışanının yetkinlik ve genel motivasyonunu yükseltiyorsa, stratejik İK’nın hem maddi hem manevi anlamda değerli olduğu söylenebilir. İyi bir ödül sistemi kurulabilirse, personelin şirkete bağlanması ve şirkette kalma kararı olumlu etkilenebilir, yüksek işgücü devrinden kaynaklanan kayıplar önlenebilir. Çalışanların yetkinlikleri yükselirse, ürün ve hizmet kalitesi yükselir, bu da şirket başarısını arttırır. Olumlu bir şirket kültürünün yaratılmasında stratejik İK’nın payı yadsınamaz.
Süreklilik arzetmeli: Stratejik İK’nIn oluşturduğu temelin devamlı korunması ve geliştirilmesi halinde, çalışan yeterliliğinin süreklilik arzettiği söylenebilir. Örgütsel öğrenme ve bilgi yönetimi sayesinde stratejik İK Yönetimi’nin tüm birikimleri korunabilir, kontrol edilebilir ve devamlı kullanılabilir. Stratejik İK Yönetimi’nin gösterdiği süreklilik durağan değil, dinamik yapıdadır.
Taklit edilmesi zor olmalı: Stratejik İK Yönetimi’nin temel faaliyet alanları (personel stratejileri geliştirmek, örgüt kültürüyle ilgili konular) o şirketin yapısıyla çok yakından ilgilidir ve başka kurumlara taşınması zor veya imkansızdır. Stratejik İK Yönetimi’yle ilgili yöntem ve araçlar birçok ortam ve şirkette kullanılır, ancak etkili olmaları, doğru ortam ve şirkette, yerinde kullanılmalarına bağlıdır. Yöntemin değeri, somut ve bireysel bir şirket ortamında başarılı olmasıyla artar.
Transfer edilmesi zor olmalı: Bu ölçüt de taklit edilebilirlik ölçütüyle yakından ilgilidir. Çalışan yetkinliği ve yeterlilikleriyle ilgili genel bilgiler belli bir kuruma özgüdür, ancak personel yöneticilerinin kendileri başka kurumlara geçebilir, iş değiştirebilirler. Yeni kurumun yapısı eskisinden farklı olacağından, eski şirket “zor transfer edilebilirlik” avantajını kısmen de olsa korumuş olacaktır. Transfer edilebilirliğin zorluğunu gösteren durumlardan biri de şirket birleşmeleridir. Bu durumda iki ayrı kültürü sorunsuz olarak birleştirmek güç ya da sonuçları olumsuz olduğundan, tamamen yeni bir personel politikası ya da kurum kültürü oluşturmak çoğu zaman tercih edilir.
İkame edilmesi zor olmalı: Şirketin gelişmesi ve büyümesi için gereken personelin işe alınması, geliştirilmesi ve elde tutulması, Stratejik İK Yönetimi’nin görevidir ve tüm departmanları yakından ilgilendirir. Stratejik İK Yönetimi dışındaki bir birim bu görevi üstlenemez, bu açıdan ikamesi zordur. Sert tasarruf önlemlerinin alınması, şirket yapısında bazı değişikliklerle haksız ücret politikasının giderilmesi, yetersiz yöneticiler sorunu gibi personelle doğrudan ilgili problemler kısa vadede çözülebilir, ancak uzun vadeli çözümler sağlamak için Stratejik İK Yöneticiliği uzmanlığı şarttır. “ikame edilme zorluğu”, şirkette mutlaka bir “Stratejik İK” olmasını gerektirmez. “Stratejik İK Departmanı” anlayışının da öne sürdüğü gibi, çalışan yeterliliği tek bir departmanın elinde olmaktan çok tüm şirket bünyesinde yayılma eğilimindedir, gelecekte bu eğilim daha da artış gösterecektir.
Çalışanlar… Yetkinlikler… Yeterlilikler
Stratejik İK Yönetimi sınırlı, değerli ve sürekli olduğuna, taklit, transfer ve ikamesi de zorluk gösterdiğine göre “başarı potansiyeli” olarak nitelendirilebilir.
Hamel ile Prahalad herhangi bir yeterliliğin “temel yeterlik” sayılabilmesi için üç ölçütten bahseder: “Müşteri Faydası”, “Rakiplere göre Farklılık” ve “Başka Alanlara Uyarlanabilirlik”. Hamel ile Prahalad ayrıca temel yeterlilik kavramının tek bir teknoloji veya beceriden çok, bir “teknoloji veya beceriler topluluğu” olduğunu söylerler. Krüger/Homp’e göre temel yeterlilikler rekabet avantajı sağlamalı, bu avantajı sürekli kılmalı ve yeterliği çeşitli ürün, hizmet, bölge ve müşteri gruplarına uyarlayabilmelidir. Buna göre Stratejik İK Yönetimi’nin temel yeterlik sayılabilmesi için aşağıdaki 4 özelliği yerine getirmesi gerekir:
Müşteriye fayda sağlamalı: Bu özellik, müşterinin direkt olarak algıladığı fayda veya nihai ürünle ilişkili olabilir. Temel yeterliliğin sağladığı faydanın, müşteri tarafından yalnızca dolaylı olarak algılanması da mümkündür.
* Stratejik İK yönetiminin toplam şirket başarısına yaptığı katkıya daha önce değinilmişti. Müşterinin algıladığı fayda her zaman şirket çalışanlarının davranışlarıyla ilgilidir. İK yönetiminin müşteri faydasına çok büyük bir etki ettiğini söylemek yanlış olmaz.
Farklılaşma: Stratejik İK yönetiminin başarı faktörü olup olmadığı ele alınırken, süreklilik, zor taklit edilebilirlik, zor ikame edilebilirlik ve dışarıya zor transfer edilebilirlik özelliklerinin üstünde durmuştuk. Yukarıda sözü edilen “Müşteri Faydası”, müşteriyle ilgili bir özelliktir; “Farklılaşma”da ise rakipler ele alınır.
* Stratejik İK Yönetimi, şirket kültürü ve stratejileriyle yakından ilişkilidir ve rakip kuruluşlara göre farklılaşma olanağı sağlar. Çalışan yeterliliği, özellikle şirket birleşmelerinde çok zor transfer edilir; bu nedenle, yeni bir politikaya geçmeden önce, birleşen iki şirketin personel politikaları bir müddet paralel yürütülür.
Uyarlanabilirlik: Bu ilkeyle kastedilen, yeterliliğin rakip kuruluşlara aktarılabilmesi değil, farklı ürün, hizmet ve pazarlara uyarlanabilmesidir. “Uyarlanabilirlik”, sözkonusu yeterliliğin diğer ürün (hizmet) ve pazarlara uyarlanıp uyarlanamadığını gösterir.
* Stratejik İK yönetimi, çalışana yeni beceriler kazandırmak ve motivasyon sağlamakla görevlidir. Çalışanın edindiği bu vasıflar ve motivasyon, çok spesifik ürün ve/veya pazar dilimlerine hitap eden bazı konular hariç, rahatlıkla bir çok ürün, hizmet ve pazara uyarlanabilir.
Entegrasyon: “Ana yeterlilik” kavramı tek bir yöntem ya da teknikten oluşmaz, birçok beceriyi içerir. şirketin tümünü veya büyük kısmını kapsamaları gerektiğinden tek tek yöntem ya da tekniklerin temel yeterlilik olarak görülemeyeceği açıktır. Ayrı ayrı tüm temel yeterlilikler birleşir ve oluşan bütün “temel yeterlilik” olarak adlandırılır.
* Stratejik İK yönetimine düşen görevleri yerine getirmenin koşulu, beceri ve yöntemleri birleştirmek, onları entegre etmektir. Stratejik İK yönetimi bu özelliğiyle hem temel yeterlilik (varolan süreçlerin kontrolü) hem de meta yeterlilik (geliştirme süreçleri) özelliğine sahiptir.
Stratejik İK hem başarı potansiyeli hem de temel yeterlilik haline gelmek için tüm şartları yerine getirmektedir. Dar anlamda bakılacak olursa, Personel Yönetimi şirkette varolan yeterliklerin geliştirilmesi için temel oluşturur; ancak burada ele alınan geniş anlamıyla personel yönetiminin kendisinde bulunan beceri ve kaynaklar da temel yeterlik haline getirilebilir. Nasıl ki şirketin elinde bulunan teknik beceriler yeni ürün ve yöntemlere dönüşür, şirkete başarı kazandırırsa, aynı şekilde personel yeterliği de şirkete rekabet avantajı kazandırabilir. Personel yönetimi örneğinde ele alınan tanımlamalar, diğer iki yeterlik (örgüt ve bilgi yeterlikleri) için de geçerlidir. Aşağıda, bu üç kavrama dayalı Mükemmellik Modeli tanıtılacaktır.
Mükemmellik Modeli’ne genel bakış
Şirketin içinde bulunduğu iç ve dış koşullara göre, temel yetkinlikler ve yeterliliklerin oluşması için fırsatlar da doğar, riskler de oluşur. Yeni teknolojilerin gelişmesi olumlu etki yaratırken, ekonomik durgunluk olumsuzluğa götürecektir. Gelişmiş yapıya sahip şirketler, olası gelişmeleri zamanında algılar, değişimin gereklerini yerine getirmek için önceden önlem alır, kendilerini dış koşulların etkisinden korur. Sözünü ettiğimiz Mükemmellik Modeli’nin başarılı olması için, şirket kültürüne, stratejisine ve çalışanların beklentilerine uygun olması gerekir. Şirket kültüründe oluşmuş değerlerin ve çalışanların vasıflarının iyi analiz edilmesi burada çok önemlidir. Karar vericilerin (organizatörlerin) organizasyondaki gelişim düzeyini iyi kavramış olmaları gerekir; ancak başlangıç noktası tam olarak anlaşılabilirse “mükemmellik yolculuğu”nun nereye varacağı kestirilebilir. “Mükemmellik”ten ne anlaşılacağı ve başarı düzeyi şirketten şirkete farklılık gösterecektir. Bir yerde başarılı olan modelin, diğer bir ortamda aynı başarıyı göstermesi gerekmez.
EFQM’a dayalı Mükemmellik Modeli’nin başarılı olması, şirketin öğrenme yeteneğine bağlıdır. Özel ve kamu şirketleri ancak organizasyonel öğrenmeyi kurumsallaştırabildikleri ve etkili bir bilgi yönetimiyle destekleyebildikleri takdirde, temel yeterliklerini oluşturabilirler. Probst/Büchel örgütsel öğrenmeyi “çalışanların dahil edildiği, problem çözme ve harekete geçme yeterliğinin iyileştirilmesine, tüm çalışanlar için ortak değerler sisteminin yaratılmasına, organizasyonel bilgi ve değer temelinin yükseltilmesi ve değiştirilmesine dayalı bir süreç” olarak tanımlarlar.
“Öğrenen bir organizasyon” oluşturmaya şirketin her kademesinden başlanabilir. Verilen şirketiçi eğitimlerinde bilgi transferi konularına ağırlık verilebilir, ekip ve proje çalışmalarında bilgi alışverişinin gelişmesine uygun zemin hazırlanabilir. Geleneksel ve elektronik iletişim platformları yaratılarak know-how aktarımı teşvik edilebilir. Her şirkette kişisel yaratıcılığı gelişmiş, öğrenmeye açık bireyler olacaktır; önemli olan çeşitli önlemlerle bir tür üst bilgi politikası oluşturmak ve tüm şirket bünyesinde yaygınlık kazandırmaktır.
Değişimin çalışan boyutu: Organizasyondaki karar vericiler (organizatörler)
Cantin/Thom’un “organizatör profili” konulu kapsamlı araştırmaları aşağıdaki hususları ortaya çıkarmıştır:
* Şirketlerde genel organizasyon bilgisine ve geniş bakış açısına sahip “genel organizatörler” kesinlikle gereklidir. Organizasyon yeterliliğini tüm şirket kademelerine ve tüm çalışan kategorilerine yaymakta fayda vardır.
* “Uzman organizatörler” ise daha ziyade bilgi işlem ve proje yapılarında görev alırlar. Gerçek örgütsel yeterlilikten söz etmek için, genel organizasyon yeterliğinin dışında örgütsel uzmanlığa da ihtiyaç vardır. İki organizatör tipi yakın işbirliği içinde çalışır, örn. şirket içi süreçlerinin mümkün hale getirilmesinde bilgi işlem sistemlerinden faydalanılır.
* Organizatörlerin, hem organizasyonel değişimin yapılandırılmasında ve sürecin kendisinde görevleri vardır hem de değişim sırasında gerekli olacak ekipmanı sağlamaları beklenir. Bilgi işlem sistemlerinin de yardımıyla operasyonel işlerinin hafifletilmesi sağlanırsa, organizatörlerin stratejik konulara ağırlık vermesi daha kolay olur.
* Organizasyonel değişim sürecinde organizatörlere düşen görev ve sorumluluklar, yıllar geçtikçe daha da artacaktır. Bu kişiler, yeni yapının oluşturulma sürecine yardımcı olur ve çalışanların sürece adapte olmasını destekler.
* Organizatörler günlük çalışmalarını genellikle proje ekipleri içinde yürütür, bu nedenle kendilerinden ekipiçi iletişim becerilerinin gelişmiş olması beklenir. İç ve dış ortaklarla çalışmak zorunda olduklarından, kesişme noktalarını iyi bilirler, bu noktalarda çıkabilecek uyumsuzlukları çözmek konusunda ustalaşırlar.
* Organizatörler, uzmanlık konularında kendilerini sürekli geliştirmek zorundadırlar, ayrıca analitik zekaya da sahip olmaları beklenir. Sosyal iletişim becerilerini de geliştirebildikleri takdirde, yalnızca şirket çıkarlarını koruyan ve çalışanları işlerinden eden kişiler olma görüntüsünden çıkarlar, değişime karşı koymaya eğilimli çalışanlar tarafından da kabul edilirler.
* Cantin ve Thom tarafından yapılan bir araştırmada, organizatörlerin kendilerini değişim yönetimi, örgüt sosyolojisi ve psikolojisi, organizasyon ve yönetim metod ve teknikleri konusunda geliştirmeleri gerektiğini ortaya koymuştur.
Organizatörler, kendi uzmanlık alanlarıyla sınırlı çalışanlar olmaktan çıkıp, değişimden yana kişiler haline gelebildikleri ölçüde, organizasyonel yeterliliğin gelişmesine katkıda bulunmuş olurlar.
Değişimin organizasyon boyutu: İK yönetiminin kendi organizasyonu
Çalışan yeterliliğini kurumsal temelde ele alırken, kültürel, stratejik ve yapısal konulara bakmakta fayda vardır. Stratejik anlamda sorulması gereken hususlardan biri, çalışan stratejisiyle genel şirket stratejisinin ne ölçüde örtüştüğü ve çalışan üst yönetiminin şirket yönetimine ne derece dahil olduğu sorusudur. Kültür ve çalışan alanında ise, Stratejik İK yönetiminin hangi temel varsayımları baz aldığı ve “öğrenme ya da yenileme kültürü”nü nasıl oturtmayı düşündüğünü tespit etmesi gerekir. Stratejik İK yönetimi, görev alacak kişiler ve görevlerini saptamak, çalışan alanında ayrıntılı çalışma yapıları hazırlamak, temel süreçleri belirlemek ve yerine getirilmesi gereken görevleri tespit etmekle yükümlüdür.
Stratejik İK yönetimi sayesinde olan kültürel değişimin dışında, İK yönetiminin kendi içindeki kültürel değişimden de söz etmek mümkündür. Burada prensip olarak, İK bölümünün kendi rolüne atfettiği değer sözkonusudur. Bu, herşeyden önce bu bölüme verilen görevlere bağlıdır. Artan iş yükü karşısında personel yönetimi yeni boyutlarla karşılaşmıştır. Bu boyutlardan beş tanesi kültürle ilgilidir . Bunlar müşteri odaklılık, strateji odaklılık, profesyonelleşme, karlılık ve esnekliktir. Bu boyutların, şirkette hakim genel ahlaki kuralların (örn. eşitlik, adalet, dürüstlük) veya hukuki gerekliliklerin dışına çıkmayacağı açıktır.
Stratejik İK yönetiminin önemi, bir ölçüde şirket yönetimiyle olan ilişkisiyle yakından ilgilidir. Önce şirket stratejisinin oluşturulup da sonra personel stratejisinin ondan türemesi yetersiz olduğundan, her ikisinin aşama aşama beraber gelişmesi önerilmiştir.
Böylece Stratejik İK yönetimi, kurumun üst stratejisi oluşturulurken aktif rol alır, uygulama aşamasında da devrede olur. Thom/Zaugg’un çok sayıda büyük ölçekli İsviçre şirketiyle yaptığı araştırmalar, personel yönetiminin karar ve uygulama aşamasında daha aktif rol alması gerektiği inancının gittikçe yaygınlık kazandığını göstermiştir. Büyük şirketlerin reorganizasyon kararları genellikle en üst kademede alınır, bu kademede İK yönetiminin de temsilcisi nadiren bulunur; personel yönetiminden alınan kararları uygulaması beklenir. Yapılan araştırma, şirketlerin hala ve ancak % 45’inin Yönetim Kurulu’nda İK yöneticisinin de bulunduğunu ortaya çıkarmıştır. Bilgiye dayalı hizmet toplumunun oluşturulmasında insan kaynaklarına verilen önem düşünüldüğünde, bu durum çelişki yaratmaktadır.
İK yönetimi şirketin her aşamasında yer alır ve hem genel yöneticileri (örn. departman müdürlerini) hem de direkt çalışan konusuyla ilgili kişileri (İK yöneticilerini ya da İK danışmanlarını) kapsar. şirketin çalışan yeterliği böylelikle yalnızca İK departmanının know how’uyla sınırlı kalmaz, tüm şirkete yayılır. Hem bu nedenle, hem de çalışan yeterliğine yüklenen yeni sorumluluklar nedeniyle çalışan fonksiyonunun yepyeni esnek bir yapıya bürünmesi gerekmektedir. Proje ve ağ tipi alt örgütlenmeler daha sıklıkla görülmeye başlanmış, İK bölümü uzmanlarıyla departman yöneticileri arasında daha yakın işbirliği önem kazanmıştır. Günümüzde İK yönetiminin de sanallaşması ve bilgisayar destekli İK yönetimi programlarının yaygınlaşması sayesinde İK yöneticilerinin günlük iş yükü azalmakta, stratejik konulara daha fazla vakit ayrılabilmektedir. Bu sayede çalışan yeterliğinin oluşturulmasına katkı sağlanmaktadır.
Değişimde unutulmaması gerekenler; yönetim araçları
Bir şirketin yenilikçi olup olmadığı hem genel yönetim araçlarına hem de özel yenileme araçlarına bağlıdır (=yenilik araçları bileşimi). Bilgi ya da yenileme yeterliğinin gelişebilmesi için, örgütün genel yönetim araçlarının da öğrenmeyi teşvik eden şekilde oluşması gerekir.
Genel ve özel araçların tümünün, yenileme çalışmalarının her aşamasında ve her tür yenileme çalışmasında devrede olması gerekir. Fikir oluşturulması aşaması örneğin yaratıcılık tekniklerine, fikir yönetimi metodlarına ve araştırma ve geliştirme’de kullanılan yöntemlere dayanır. Fikir kabul aşamasında, tüm fikirler değerlendirilir, kullanım değeri analizi, sistematik proje ve risk yönetimi ve ürün planlaması metodları kullanılarak hangi fikrin pazarlanabilir olduğuna karar verilir. Bir çok şirkette yenileme süreleri (“time to market”) rakiplere göre oldukça uzundur. Fikrin gerçekleştirilme döneminde proje ekipleri kurulur. Yenileme çalışmalarında bu ekiplerde üretim, satış, çalışanların ve müşterilerin eğitimi, düzenli kabul kontrolleri, pazar araştırmaları ve finansal oranların analizi ön plandadır.
Şirketteki yenileme yönetimiyle bilgi yönetimi arasında sıkı bir ilişki vardır. Her ikisinde de temel kıstaslar benzerdir (örn. genel bilginin özel bilgiye dönüştürülmesi), her ikisi de benzer araçlar kullanır (örn. denek grupları ve kalite çemberleri). Bize göre aynı olguya (şirketlerde bilgi) iki farklı açıdan bakılmaktadır. Yenileme yönetiminde araçlar daha ön plandadır ve ilgi odağı daha ziyade ürün, süreç ve sosyal yenilemelerdir. Bilgi yönetiminde ek olarak bilginin oluşturulması ve kullanılması konularıyla ilgilenilir. Yenileme kavramına geniş açıdan bakılacak olursa, her ikisinin aynı şeyi ifade ettiği söylenebilir.
Şirketin bilgi ya da yenileme yeterliği oluşturabilmesi için, buna uygun iletişim araçlarına sahip olması gerekir. Çalışanların ortak ortamlarda biraraya gelmesi (Örn. açık ofis), workshop çalışmaları ve çalışma grupları bu araçlara örnek gösterilebilir. Sanal bilgi bankaları ve iç haber grupları da aynı amaca hizmet eder. Bilgi oluşturma ve paylaşmaya dayalı ödül sistemlerinin kurulması da gittikçe önem kazanmaktadır. Bu sayede bilgi kazanımıyla ilgili hedeflerin yönetim sürecine konulması kolaylaşır, üstün performansın maddi olmayan bir şekilde ödüllendirilmesine olanak doğar (örn. şirketteki önemli projelere katılım, özel eğitimlerin sağlanması vs.). Bilgi ve yenileme yeterliğinin oluşturulmasında kullanılacak araçlar bazı örneklerle açıklanmıştır. Çalışan, Organizasyon ve Bilgi yeterlilikleri ile mükemmelliğe ulaşmak için öncelikle tek bir adımla başlanmalı, ilk somut araç ya da temel uygulamaya sokulmalı, bunların üstüne genel yapı inşa edilmelidir. Tüm adımların genel bir mantık içinde yürütülmesi gerekir.
Mükemmellik yolcuğu dağ tırmanışına benzetilebilir. Kondisyonunuz iyi olmalı, zihnen kendinizi hazır hissetmelisiniz, genel teçhizatınız amaca uygun olmalı, elinizdeki haritalar da amaca hizmet etmelidir. Herhangi bir şirket mükemmellik zirvesine ulaşmak istiyorsa, çalışan-organizasyon-bilgi yeterliliklerini geliştirmek zorundadır. Bu yeterlilikler kendiliğinden oluşmaz, her an geliştirilmeleri ve rekabet avantajı haline getirilmeleri gerekir. şirket yöneticileri, çalışanlarına yatırım yapmak, şirketin gelişmesini zaman zaman dinamik, zaman zamansa durağan şekilde gerçekleştirmek, bilgi ve fikir alışverişine olanak sağlayacak ortamları yaratmak zorundadır. İç yeterliliklerini geliştirmeye öncelik veren şirketler uzun vadede “daha yüksek daha hızlı daha ileri” yarışında, kısa vadeli karlılığa odaklanmış şirketlere göre çok daha başarılı olacaktır.
