e- Öğrenme Yeni Çağını Yaşıyor

e- Öğrenme, eğitim ve gelişim için büyük vaatler sunuyor. Peki şirketler bu teknolojinin tüm potansiyelinden yararlanabiliyor mu?

“e- Learning: Strategies for Delivering Knowledge in the Digital Age” adlı kitabın yazarı Marc J. Rosenberg, “e- Learning’deki tipik yaklaşım ‘İşte bir dizi kurs; iyi, kötü, doğru, yanlış… Bu menüden istediğinizi seçin’ şeklinde” diyor ve ekliyor: “Oysa çalışanların asıl istediği ve ihtiyaç duyduğu; müdürleri ile birlikte kişiselleştirebilecekleri bir öğrenme planının taslağı ve bu konudaki öneriler…”

e- Öğrenme tüm bunları ve daha fazlasını yapabilir. İşleri için spesifik olarak tasarlanan bir sistemi baz alarak çalışanların performansını analiz eden bir araç hayal edin. Bu sistemin, çalışanların zayıf noktalarını tamamlamak için anında – online eğitimler, sınıf eğitimleri, kitaplar, mentorluk hizmetleri gibi – bir dizi öneri sunduğunu hayal edin. Ve; her müdürün çalışanlarının performansını ne sıklıkla değerlendirdiğini, bir gelişim programı tasarlayıp tasarlamadığını ve çalışanın yıl boyunca bu plana ne kadar uyduğunu takip ederek yöneticinin sorumluluğunu artıran bir sistem hayal edin.

Anheuser – Busch’daki eğitim departmanı tam da bunu yapmıştı. St. Louis merkezli bira üreticisi, 1997 yılında 700 dağıtıcısı ve çalışanları için WIL adlı eğitim programını geliştirdi. WIL’in Direktörü Tom Nolan, “1997’den önce tüm eğitimlerimiz merkezimizdeki sınıflarda ya da otellerde, eğitimci eşliğinde gerçekleştiriliyordu” diyor.

Sistem sayesinde çalışanlar herhangi bir yerden WIL’e giriş yaparak iş tanımları için önemli olan nitelenen yeterliliklerini ölçen testleri alabiliyor. Testler anında değerlendirildiği için çalışan, becerileri ile pozisyonun ihtiyaç duydukları arasındaki eksikleri hemen görebiliyor. Sistem bunun ardından, eksikliklerin tamamlanabilmesi için önerilerde bulunuyor. (Sınıf içi eğitimler, online dersler, kitaplar ya da iş başı etkinlikleri gibi…) Nolan, “Plan raporu, var olan kaynakların listesi ile bağlantılandırılıyor; ardından da kayıtlara geçiyor” diyor. WIL’in öğrenci sayısının 3 bin 500’den 32 binden fazlasına ulaştığını belirten Nolan, 20 binden fazla kullanıcının yeterlilik değerlendirmelerini tamamladığını ve ödevleri üzerinde çalıştıklarını söylüyor.

Lojistik

Anheuser – Busch; WIL’i yaratmak için bir iş yeterlilik veri tabanı oluşturabilmek amacıyla bir yıldan uzun süre iş becerileri, bilgi ve davranışlar hakkında bilgi topladı. Şirketin bu programı yaratmasına yardım eden Maritz Division’un Pazarlama ve İletişim Başkan Yardımcısı Scott Matthews, “Temel yetkinlikler organizasyondaki herkes için aynı. Her çalışan, yaptığı işe göre spesifik yeterliliklere sahip olsa da bazı yeterlilikler birden fazla iş tanımı için kullanılabilir” diyor ve şöyle devam ediyor: “Yeterlilik değerlendirmesi yaratmak Lego’ları birleştirmek gibi bir şeydir. Çalışanların ihtiyaç duyduğu beceri, kalite ve bilgilerle ilgili veri tabanına bir kez sahip olduğunuzda bunları belli iş tanımları ile birleştirebilirsiniz. Eğer yeni bir rol yaratırsanız ya da var olan bir rol değişirse, sistemi sil baştan yaratmanız gerekmez. Tam tersine bir yeterliliğe havuzdan değer belirleyebilir ve yeni bir iş tanımı oluşturabilirsiniz. Örneğin, hem satış hem de pazarlama çalışanlarının Microsoft PowerPoint becerilerine sahip olması gerekir ancak satış temsilcisinin bu becerisinin pazarlamacılar kadar üst seviyede olması şart değildir.”

Matthews sözlerine şöyle devam ediyor: “Bir organizasyon; yeterlilik modelini geliştirmek için bir kez zaman ve emek harcadığında; organizasyonda ihtiyaç duyulan tüm yeterlilik ve becerilerin yüzde 70 ile 90’ına sahip olabilir. Bundan sonra tek yapılması gereken bu veri tabanının yüzde 10 ile yüzde 30 arasında kişiselleştirilmesidir.” Anheuser – Busch, 200 farklı rol ve neredeyse 400 farklı yeterliliğe sahip.

Yazar Rosenberg de İK profesyonellerinin, yeterlilik modelleri yaratmakla bunalmaması gerektiği uyarısında bulunuyor: “Buradaki sorun; şirkette yüzlerce rol olmasıdır. Her olası durum için öğrenme planı yapmaya çalışarak soluksuz kalabiliriz. Bu nedenle benim önerim; unvanların genel roller ile birleştirilmesi ve gerekli ayarlamaları çalışanlar ile yöneticilerinin yapmasına izin vermektir…”

Maritz’in Başkanı Brian Carlin de, “En kritik unsurlara odaklanın. En iyi performans gösterenlere bakın ve onları diğerlerinden farklı kılan beceri ve bilgileri belirleyin” önerisinde bulunuyor.

Bu tip bir sistem küçük şirketler için ulaşılamaz gibi gözükse de, uzmanlar bununla aynı fikirde değil. Teorik olarak küçük şirketlerde daha az iş tanımı olacağı için, temel ve özel yeterlilikleri toplamak için harcanacak zaman ve maliyet de azalacaktır.

Peki bu sistemi kurmak ne kadar zaman alır? Carlin, “Bu; kaç tane role sahip olduğunuza ve ne kadar alt başlıklı olmasını istediğinize bağlıdır” diyor: “Hazırlanmış yeterlilik modelleri ile başlarsanız birkaç hafta içinde sistem tamamlanabilir. Ancak tamamen size özel bir iş isterseniz süreç, üç ile altı ay (hatta daha uzun olabilir) arasında değişir.”

Kişiye özel bir sistem

TYCO Sağlık’ın bir birimi olan TYCO / Mallinckrodt için bu doğruydu. Şirketin satış eğitimi müdürü Ed Grelle, şirketteki her unvanın çalışanların değerlendirileceği özel bir yeterlilikler dizisine sahip olduğunu belirtiyor. Bu nedenle, şirketin iç e – öğrenme programı olan ve saha satış organizasyonunu desteklemek için üç yıl önce geliştirilen Mallinckrodt Üniversitesi’nin (MU) başlaması yaklaşık altı ay sürmüştü. Ancak, MU’nun içerik güncellemeleri nedeniyle süregelen bir proje olduğunu belirten Grelle, hali hazırda binden fazla saha çalışanının programı kullandığını dile getiriyor.

Dahası, MU her çalışan için kişisel içerik sunabiliyor. Söz Grelle’de: “Öğrenme Yönetim Sistemi’miz (LMS) kişisel kütüphane yaratma kapasitesine sahip. Bir birey için iş tanımının gerektirdiği ve sadece önemli olan içeriği sağlayabiliyoruz. Bu da öğrenme deneyimini daha kişisel hale getiriyor.” Örneğin kimyasal ürünlerin satış ekibi ile diğer satış ekipleri, kütüphanelerinde farklı ürün modüllerini görüyor.

Maliyet

Bu tür sistemlerin maliyeti değişmesine karşın Carlin, e – öğrenme maliyetlerinin düştüğünü belirtiyor: “Tüm yazılımın lisansını alabilir ya da bunu aylık olarak yapabilirsiniz. Müşterilerin çoğu aylık opsiyonu tercih ediyor. Büyük şirketler aylık 5 ile 20 dolar arasında ödeme yapmayı bekleyebilir. Küçük şirketler ise aylık yaklaşık 5 dolara tüm bir sisteme sahip olabilir.”

Ders yerine bilgi yönetimi

e- Öğrenme’yi, derslere vurgu yapan programlardan farklı kılmaya başlayan en dikkate değer özellik; bilgi yönetimi ve diğer öğrenme türlerini desteklemesi… “Bir öğrenme planı; iş deneyimi, araştırma projeleri, mentörlük ve coaching’i içerebilir” diyen Rosenberg sözlerine şöyle devam ediyor: “İnsanlar pekçok farklı kaynak (gazete, kitap, Internet gibi…) kullanarak öğrenir. Bu nedenle işyerindeki eğitimlerin genişletilip kişiselleştirilmesi gerekir.”

Matthews da buna eklemelerde bulunuyor: “Meşgül bir yöneticinin iki saatlik bir kursa ayıracak vakti yoktur. Bu nedenle insanların ihtiyaç duyduğu bilgiyi hemen tespit edip bunu küçük ve hazmedilir parçalarla sunmak kilit önem taşır.”

TYCO / Mallinckrodt’un muhasebe müdürü Pamela Odino buna iyi bir örnek veriyor. Odino; şirketin e – öğrenme sisteminin ihtiyaç duyduğu zaman (örneğin bir müşteri ile telefonda konuşmadan önce) belli ürünlerle ilgili bilgileri kendisine anında ulaştırdığını söylüyor.

Anheuser – Busch’nin e – öğrenme programının başarılı olmasının en önemli nedeni de; mentöring gibi alternatif öğrenme etkinliklerini sistemi entegre etmiş olması… Matthews, “Şirket; iş başı etkinlikleri ile sistemi entegre etti. Bunlar önce tespit edildi, sonra da uygun şekilde sisteme montajlandı” diyor.

Etkinliğin değerlendirilmesi

Eğitim opsiyonları sağlamasının yanı sıra, çalışanlar kendi ajandalarını oluşturabildikleri için de sistemden memnun. Pekçok bilgisayar ve satış eğitimlerini online olarak alan Odino, “Online çok daha hızlı” diyor. Yöneticisinin geçtiğimiz günlerde iki yeni online kurs önerdiğini söyleyen Odino; “Çocuklarım var. Bu yüzden gece 10’dan sonra sisteme girmeyi ve Cumartesi sabahları çalışmayı tercih ediyorum” diyor.

Pekçok şirket programlarının etkinliğini değerlendirmek için maliyet avantajlarını, çalışanların katılım oranlarını ve performans gelişimini analiz etmenin yanı sıra bu tür anektodlardan da yararlanıyor. “Eğitim artık üç günlük seminerlerden; yeterlilik bazlı, müşteri odaklı bir öğrenme deneyimine dönüştü” diyen WIL’in Direktörü Tom Nolan, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Sonuç mu? Toplamda, eskiye oranla dokuz kat fazla katılımcıya ulaşıyoruz. Maliyet avantajlarımızın çoğu da seyahatlerin sona ermesinden kaynaklanıyor. Ancak bu eğitimlerin en iyi yanı, artık çalışanları günlerce işbaşından uzakta tutmamıza gerek kalmaması. Artık çalışanlar, saatlerce oturarak pekçok farklı konudaki koca bir eğitimi dinlemek yerine gerçekten spesifik ihtiyaçlarına yönelik eğitimleri alıyor.”

TYCO / Mallinckrodt’da da birden fazla fayda sağlanmış. “Artık bireysel gelişimi rahatça gözlemliyoruz” diyor Grelle, “Özellikle ürün eğitimi ile ilgili olduğu için sistemimizin kişiselleştirilmiş bir içeriğe sahip olmasını istiyorduk. Eğitimlerin raporlanmasının ve değerlendirilmesinin tutarlı hale gelmesi çalışanların gelişiminde kilit rol oynuyor.”

Örnek mi? Söz yeniden Grelle’de: “Eğitim departmanımız düzenli olarak anketler gönderiyor. Artık bu anketlere yüzde 90’dan fazla yanıt alıyoruz. Bunun en önemli nedeni; güvenilirlik faktörü. Sistemin bu bilgiyi izlediğini bildikleri için çalışanlarımız daha çok motive oluyor. Geçmişte, gelişim hedefleri belirlenir ancak her zaman hayata geçirilemezdi. Bu güvenilirlik ve sorumluluk nedeniyle artık çalışanların gelişimine daha çok dikkat sarf ediliyor.”

e- Öğrenme’nin geleceği

Gelecek için umut vaad eden bir e – öğrenme modeli de Amazon.com’unki gibi müşteri odaklı olandır. Eğer Amazon’dan bir Dick Francis kitabı alırsanız, ertesi kez siteye giriş yaptığınızda sistem Dick Francis’in son kitabını almak isteyip istemediğinizi de size soruyor. Amazon’dan her alışveriş yaptığınızda, sistemde var olan portreniz gelişiyor ve öneriler daha karmaşık hale geliyor.

Bu nedenle ideal bir e – öğrenme sistemi de; aldığınız son bilgileri, tamamladığınız kursları ve üzerinde çalıştığınız projeleri içeren bir kullanıcı profili yaratmalı, ardından da potansiyel öğrenme alanları önermelidir. Örneğin sistem, “Sizin alanınızdaki pekçok kişi aşağıdaki kurs, bilgi ya da web sitesini yararlı buldu” diyebilmelidir.

Harvard Business Online’ın Başkanı Jonathan Levy bu konuda şunları söylüyor: “Sistem size bilgileri ‘iteklemeli’. Örneğin iki hafta içinde zorlu bir çalışan değerlendirmesi yapacaksanız, değerlendirmeyle ilgili bilgiler masa üstünüze atılmalı. Burada önemli olan; veri tabanının omuzlarımızın üstünden bakmasına ne kadar izin vereceğinizdir. Çünkü işlevsellik seviyesi için mahremiyetten feragat etmeniz gerekebilir.”

Bunlara ek olarak, Matthews geleceğin e – öğrenme modelinin sadece çalışanın ne bildiğine bağlı olmadığını belirterek, o kişinin uygun öğrenme stilini de bilmesinin de önemli olduğunu söylüyor: “Dokunarak mı, görerek mi daha iyi öğrendiğimi bilmeme yardımcı olmalı. Ardından da materyalleri uygun formatta öğrenmemi sağlamalı.”

İronik olarak, e – öğrenme’nin bir sonraki aşaması “offline öğrenme” gibi görünüyor. Söz Rosenberg’de: “Eğitimin karşısındaki en büyük güçlük sadece öğrenme planının kişiselleştirilmesi değil. İş dünyası tarafından kullanılan tüm eğitimsel bilgilerin işin içine dahil edilmesi çok önemli. Dokümanlara, web sitelerine ve montörlüğe eşit önem vermek; bunları bir araya getirerek çalışanların öğrenmesini sağlayacak bir materyal listesi oluşturmak… Yeni nesil e – öğrenme işte budur.”

A Second Act for E – Learning, Joe Mullich, Workforce Management, Şubat 2004
Take E – Learning to the Next Step, Kathryn Tyler, HR Magazine, Şubat 2002

RAKAMLARLA E - ÖĞRENME

• International Data Corp.’un verilerine göre 2003 yılında kurumsal eğitimlere yapılan harcamalar aynı kalmasına karşın e – öğrenme giderleri yüzde 22 oranında artış gösterdi.

• IDC, e- öğrenme’ye ayrılacak fonların önümüzdeki her beş yıl için ortalama yüzde 27 oranında artacağını öngörüyor.

• ASTD raporlarına göre de öğrenme teknolojileri, sınıflarda gerçekleştirilen geleneksel eğitimlerin yerini hızla alıyor. 2002 yılında kurumsal eğitimlerin yüzde 15.6’sı öğrenme teknolojileri aracılığıyla gerçekleştirildi. Bu rakam iki yıl önce yüzde 8.8 oranındaydı.

• Öğrenme teknolojileri, Fortune 500 şirketlerinin tüm eğitimlerinin yüzde 25.5’ini oluşturuyor. Bu rakam iki yıl önce yüzde 18.7 idi.

• Yine Fortune 500 şirketlerinde teknolojik eğitimlerin üzde 73.6’sı online yöntemlerle gerçekleştiriliyor.

• Workforce, geçtiğimiz ay internet sitesinde “Online eğitim sınıf içi eğitimler kadar etkili olabilir mi?” başlıklı bir anket gerçekleştirdi. Ankete katılan 540 kişinin yüzde 48’i bu soruya “evet” yanıtını veriyor.