0
Biliyoruz Ama Yapamıyoruz!
Bilgi ve yönetim kavramları sürekli etkileşim içindedir. Biri diğerini değiştirir, ama değişim sürecine girildiğini fark etmek hayli zaman alır. Farkına varılamayan; yöneticinin ıskaladığı “bilginin” yani bilgisizliğin maliyetini ölçmek fevkalade zordur. Gerek benzer pazarların gerek rakiplerin bilgileri şirketin geleceğini yakından ilgilendirir. Oysa, çoğu kere şirketler “işletme körlüğü” içine girerler. Yaptıklarının doğru olduğuna inanırlar. Çevrede olup biteni dikkate almazlar. Liderliğin yeni firmalara kaptırılmasının nedenleri arasında mevcut firmaların işletme körlüğü de bulunmaktadır.
Bilgi; yöneticileri işletme körlüğünden kurtaracak en ciddi araçtır. Bilgiyi iyi değerlendiren yöneticiler şirketleri farklı konumlara taşımaktadırlar. Aslında tüm yöneticilerin bildiği bir konu. Buz dağının altında kalanlar. Biliyoruz ama değerlendiremiyoruz. Nedir bu bilip de değerlendiremediğimiz bilgiler?
Mali Tablolar: Kuşkusuz, ilk ihtiyaç duyulan bilgi mali tablolarla ilgili olanlardır. Nakit akışından, stoklara, bilançodan, bütçeye, yatırımlara, kredilere, gelecek projeksiyonlarına kadar tüm verilere ait bilgiler önceliklidir. Bu bilgilerde normalin dışında göstergelerle karşılaşılması, teşhis ve tedaviye gerek olduğunu gösterir.
Yatırımlar: Yatırımların getirisi, geri ödemesi, mevcut değerleri, fırsatlar ve riskleri ilk akla gelen veriler. Ancak, yapılmayan yatırımların maliyeti hiç dikkate alınmamakta, firmaya olan zararı ölçülememektedir.
Pazar payları: Rekabet üstünlüğü açısından bakıldığında, müşterinin; ürünü “+” ve “-“ değerlendirmesi de söz konusudur. Müşterinin üründen beklentilerinin, “+”ları kalite ve hizmet, “-“ değeri ise ürünün fiyatıdır. Müşteri hizmeti (kendisine sağlanan faydayı) satın alır ve bedelini öder. Fiyat ile değer arasında eşitlik varsa pazar payları değişmemektedir. Rekabet ederken fiyatın değerden küçük olmasına dikkat edilmelidir. Unutmamalı ki rakipler de aynı araçlara sahipler ve pazarı izliyorlar. Değer / fiyat oranı ürünün pazardaki konumunu belirler ve sürekli gözetilmek gerekir. Başarılar piyasanın neye değer verdiğini ve ne kadar ödemeye hazır olduğunu gösterir.
Cironun değerlendirilmesi: Cirodan maliyetlerin düşülmesi kâr mıdır? Sermaye maliyetinden daha yüksek getiri elde edilmeden kârlılık mümkün olamamaktadır. İşletme tükettiği kaynaklardan daha azını geriye verdiğinde zenginlik yaratamamakta hatta tahribat yapmaktadır. Bu nedenle, tüm faktörlerin verimliliğine ve üretkenliğine ait bilgilere ihtiyaç duyulmaktadır. Bu bilgiler ne yapılacağını değil nerede sorunlar olduğunu gösterir.
Şirketin ana hünerlerine ilişkin bilgiler: Kişilerin bireysel yaşamları ve şirketlerin kurumsal yaşamları da hedefler üzerine kuruludur. Bir yanda bireysel gelişimden, bireysel başarıdan, bireysel mutluluktan söz ederken, diğer yanda, şirketin gelişimi, şirketin başarısı, şirketin mutlululuğundan söz ederiz. Temelde bu kavramlar birbirlerinin içindedir ve doğrudan doğruya müşteriye yansır.
Her şirketin varlık nedeni farklıdır. Eğer şirket başarılı olmak istiyorsa, şirketin bir teorisi//hüneri olmalıdır.
Ana hünerler şirketlerin, başkalarının yapamadığı veya kötü yaptıkları şeyleri daha iyi yapmakla bağıntılıdır. Beklenmedik başarı ve başarısızlıklar dikkatle takip edilmelidir. Başarılar; pazarın ve ortamın uyumunu gösterir. Başarısızlıklar ise piyasanın değişmekte olduğunun, iyi “koku” alınamadığının işaretidir. Bu tür analizler, ana hünerlerin zayıfladığına dair erken uyarılardır.
Şirketin değeri ve hüneri: Kuşkusuz şirketlerin değeri parayla ölçülür. Parayla ölçülen “değer” ise şirketin hüneridir. Örneğin: Rolls Royce marka arabaların büyük bir kısmı el yapımı idi. Rolls Royce’un hüneri üstün imajıyla özel ve farklı bir alıcı kitlesine hitap etmekti. Önemli bir teknolojik bir üstünlüğü yoktu. 3M şirketinin hüneri yaratıcılık ve yenilikçilikti. Toyota’nın hüneri ekonomik ve fonksiyonel olmaktı. Vakko’nun hüneri giysilerde modern hatları, kaliteli kumaşlarla yakalamak, Park Bravo’nun hüneri çalışan kadını giydirmek idi.
“Hüner” pazar dinamiklerine paralel olarak dikkatle izlenmesi gereken, bir olgudur. Şirketin hüneri taklit edilebilir, kopyalanabilir, eskiyebilir yada müşteri gözünde değerini yitirebilir. Çoğu şirket gerçek hünerlerinin ne olduğunu fark edemeyebilir veya fark edip başarısını sürdüremeyebilir. Bu durumda atak davranıp stratejilerini hızla değiştirebilmelidir. Örneğin, Park Bravo, son yıllarda, çalışan kadının, çalışma saatleri dışındaki faaliyetlerini de kapsayacak giyim tarzını vitrinlerine ekledi. Gündelik giysileri hayatımıza sokan MUDO hızla kendini yenileyerek, tüm ihtiyaçları karşılayacak mağazacılık anlayışına geçti.
Kalite bilgileri: Yaklaşık 30 yıldır, şirketlerin hünerlerini güçlendiren ve geniş etkileri olan “kalite” kavramı, bir çok faktörü içine alarak halâ güncelliğini korumakta. Kalite istatistiklerini inceleyerek bir şirketin durumunu tespit etmek son derece kolaydır. Örneğin, hız, verimlilik, müşteri memnuniyeti, kapasite, maliyet, motivasyon, organizasyon gibi faktörlerin düğüm noktası kalitedir. Üretimin, tedarik kanallarının, planlamanın, pazarlamanın, satışın uyum içinde çalışması başarının en önemli göstergesidir. Çünkü, rekabet üstünlüğü müşterinin algıladığı değere dayanır.
Şirketlerin organizasyonlarında, tasarlayan, üreten, teknoloji sağlayan, pazarlamayı, satışı yapan, personel işlerini üslenen gibi fonksiyonları farklı departmanlar yerine getirir. Sistemin özünde departmanların çıkarlarının farklılığı yatar.
Hizmet bilgileri: Departman çıkarlarını, rekabetini ortak noktalarda buluşturmak, sisteme bütün olarak bakabilmekle mümkün olur. Ancak, organizasyonlarda alışıldık görüntü bölümlerin (departmanların) birbirlerini suçlamalarıdır. Özellikle işler kötü gitmeye başladığında; satış pazarlamayı, pazarlama üretimi, üretim tedarikçileri … suçlar. Bu tür durumlarda, önemli olan, müşterinin güvenini kaybetmemek ve zamanında teslimat yapabilmektir. Artık, ürünler arasında artık muazzam farklar bulunmamaktadır. Fark hizmet cephesinde görülmektedir. Çünkü, çok kısa bir zaman aralığında, her ürün “monopol”dür. Bazen 5 dakikada, bazen 5 km ötede herhangi bir ürünün alternatifini bulmak mümkündür. Teslimat bilgileri şirketin müşteri memnuniyetinin göstergesidir.
Müşteri segmentasyonu: Öte yandan başarının odağında müşterilere iyi hizmet vermek ve mevcut müşterileri elde tutma, yeni müşteri kazanma vardır. Müşteri segmentasyonu, pazardan beklentileri ve ihtiyaçları tüm sistemi yönlendirir.
Yenilikçilik: Şirketin yeniliklerle ve buluşlarla ilgili performansını da kaydetmenin ve değerlendirmenin bir yolunu bulmak gerekmektedir. Başlangıç noktası olarak kendi sektöründeki yenilikler ve buluşlar sabırla saptanmalıdır. Bunların hangilerinin pazarın gelişmesi yönünde başarılı olduğunu, nelerin kaçırıldığını, neden bu fırsatların görülemediğini, kaç buluşun ticari ürüne çevrilebildiğini araştırmak gerekmektedir. İnsanların değişikliklere, yeniliklere ve faydaya verdiği önem artarak yükselmektedir.
Çalışanların performansı: şirketlerin neyi iyi neyi kötü yapacağını çalışanlar belirler. İnsan kaynakları sistemleri, personel devir hızı, kurum içi eğitim sistemleri önemli göstergelerdir. Her örgütte en kıt kaynak insandır. Kıt kaynakların ve işe yarar insanların nasıl kullanılacağına dair çok sayıda eğitim yapılmaktadır. Ne kadarını nasıl işe yansıtmaktayız? Zenginlik yaratma çabasındaki yöneticilerin insan kaynaklarını da tıpkı sermaye gibi amaca yönelik planlı bir şekilde dağıtması ve kullanması gerekir. İnsan kaynağı ile ilgili alınan sonuçların da kaydedilmesi ve incelenmesi zorunludur. Şirketin başarısızlığını da başarısını da aslında tüm kaynakların kullanımı göstermektedir.
İşlerin dağılımı: İşlerin yada hizmetlerin bir kısmını dışarıya verirken, işbirliklerine giderken, ortak girişimlerde bulunurken de maliyet ve fiyat modeli üzerinde yoğunlaşmak geçerlidir. Her üç durumda da kontrol ve denetleme sistematiği kurulmalıdır.
Sürdürülebilir bir gelişme: Sürdürülebilir bir gelişme modelini (*) benimsemeleri beklenmektedir. Gelecek kuşakların kendi ihtiyaçlarını karşılama kabiliyetini tehlikeye atmadan bugünkü ihtiyaçların karşılanmasıdır. Bir başka deyişle, çevre ve doğal kaynaklara zarar vermeden sürekli ekonomik kalkınmanın sağlanmasıdır. Burada “3” ana boyut söz konusu olup bunlar arasında dengenin kurulması hedeflenmektedir.
Ekonomik ve mali boyut: Ekonomik ve mali sürdürülebilirliğin sağlanmasında kıt kaynakların etkinliğinin sağlanması önemli bir unsurdur. Makro düzeyde; rekabet, özelleştirme, ticarileştirme katkı sağlamaktadır.
Çevre boyutu: Gelişme amacıyla çevreye verilen zararların en aza indirilmesi, sağlık ve güvenlik unsurlarına dikkat edilmesine gerek vardır.
Sosyal boyutu: Sosyal refahın artırılması, yaşam kalitesinin yükseltilmesi ve sosyal adalet sağlayarak yoksulluğun azaltılmasıdır. Eşitlik ve adiliyet ilkesine dayanır.
Tüm yöneticilerimizin her zaman, yukarıda özetlenen bilgilerle ilgili verilerle çalışmaları beklenmektedir.
World Commission on Environment and Development, 1987. Brudtland Report
Dr.Oya Torum - Eğitim Danışmanı - Kavrakoğlu Consulting
