Dijital nesil: O kadar da korkulacak çocuklar değiller...

Onlara bazı işler “vakit ayırmaya değmeyecek kadar sıkıcı”, sadece cumaları değil her gün serbest giyinmek gerekiyor. Teknoloji dilini tüm yazışmalarında kullanmaktan çekinmiyorlar. Hiyerarşiyi sevmiyor, “angarya” buldukları işi yapmadıklarını açıkça itiraf ediyorlar. Gel gör ki, pek çok yönetici onları “şımarık çocuklar” olarak görüyor.
“Hemen yarın CEO olmayı bekliyorlar” diye şikayet ediyor; kendilerinin sadece bir işleri olduğu için
minnet duydukları günleri anımsıyor. Onlara göre, okullarından mezun olup işyerlerine karışmak üzere olan
Dijital Kuşak’ın çok fazla beklentisi var ama hiçbir şey için sabırları yok.
Peki, siz bu çocuklara kapılarınızı açtığınızda ne beklemeniz gerektiğini biliyor musunuz?
Diğer nesillerle yaşanacak olası çatışmaları nasıl önleyebileceğinizi ya da onları şirkete çekip tutabilmenin yollarını…

Dijital kuşağın ilk dalgası, işgücüne girmeye başladı. İşverenler artık hiç kalmadıkları türden bir mücadele alanı ile başbaşa… Tarihin en talepkar, en “ödüllendirilmiş” neslini, onları “şımarık çocuk” olarak gören diğer çalışanlarla entegre etmeye çalışıyorlar. Üstelik beğensek de beğenmesek de onlar geleceğin iş gücünü oluşturuyor…

Dijital nesline üye binlerce genç üniversiteden mezun olup işgücüne katılırken, işyerlerinin asla eskisi gibi olmayacağı net hale geliyor. İşverenler, X kuşağının hakim olduğu işgücüne, tarihin en talepkar ve en çok korunmuş neslini entegre etmeye çalışırken, hiç görmedikleri kadar büyük yönetimsel mücadeleler ile karşı karşıya kalacak.

Dijital Kuşak öncelikle spor ve akademi alanında sadece katıldıkları veya çok da başarılı olmadıkları halde ödüller kazanıyor ve takdir görüyor. Özgüvenlerinin zarar görmemesi için çok başarılı olmasalar bile ödüllendiriliyor. Onlar ayrıca, pek çok gururlu ve korumacı ebeveyn çocuklarını ödüllü varlıklar olarak gördükleri için ödüllü çocuklar olarak tanımlanıyor. Diğer taraftan, Dijital kuşak çocukları kendilerine çok güveniyor ve başarılı buluyor. Bununla birlikte bu neslin üzerine çok titrenmesi, pek çok yöneticinin çok güçlü şekilde şikayet ettiği bir şeye; büyük beklentilerinin olmasına neden oluyor.

Bu neslin diğer önemli özellikleri ise şöyle:

1. Bu nesil ideal kariyerlerini bulmak için sık sık iş değiştirme eğilimi gösteriyor ve pek çoğu yetişkinliğin kilometre taşlarını (evlilik, çocuk ve ev sahipliği) erteliyor.

2. Bu nesil yıllar boyunca ebeveynleri ve öğretmenlerinden o kadar çok takdir gördü ki, patronlarından da düzenli geribildirim ve olumlu teşvik bekliyor.

3. Farklılıklardan oluşan işgücünün var olduğu şirketlere katılmayı tercih ediyor. Beklentileri ve bakış açılarında tam bir dünya insanı konumundalar. Bu da giderek küreselleşen ekonomi için son derece değerli bir özellik.

4. Dünyanın dört bir yanındaki Dijital Kuşak üyeleri aynı özelliklerin çoğunu paylaşıyor: Teknolojik zeka, başarı odaklılık, ebeveynlerle olan kuvvetli bağlar…

5. Terör tehditleri ve savaşla dolu bir dünyanın yarattığı güvensizliğe karşın, Dijital Kuşak üyeleri iyimser ve güvenli bir nesil…

Bunun yanı sıra, Dijital Kuşak’ın birbiriyle çelişen aynı özelliklere sahip karmaşık bir nesil olduğunu da belirtmekte yarar var. Teknolojik zekaya sahip ve başarı odaklı olsalar da, çoğu liderlik ve bireysel sorun çözme konusunda başarılı olamıyor. Görsel bir ofisin yarattığı özgürlük ve esnekliğin peşinde olmalarına karşın, kural ve sorumlulukların da net şekilde ifade edilmesini istiyorlar. Bu sadece kendini önemseyen gençlerin sloganı “Her şey benimle ilgili” imiş gibi görünse de, bu nesil aynı zamanda son derece hayırsever ve şefkatli.

Diğer nesillerle karşılaştırıldığında Dijital Kuşak, diğer kuşaklardan daha iyimser, ebeveynlerine daha yakın ve otorite figürlerine daha çok güveniyor. Kendilerini kariyerlerine göre tanımlamıyor ve çalışmak için yaşamıyor. Tersine, yaşamak için çalışıyor ve dengeli bir yaşam istiyor.

Onlarla birlikte geleneksel çalışma kalıpları artık eskisi gibi olmayacak.

Dijital Kuşak değişim ajanı olma ve işgücünün gündeminin başına esnekliği getirme eğilimi gösteriyor. Baby-boomer’lar ve X Nesli de son yıllarda esneklik pazarlığı yapmış olsa da, dengeli bir yaşam konusunda Dijital Kuşak kadar yoğun bir kararlılıkları yoktu. Dijital Kuşak en çok yaşamlarının kontrolünü istiyor. Yüzyüze geçirilen zaman, bu nesil için yabancı bir konsept... Saatlerden ve belirlenmiş programlardan nefret ediyorlar. Eğer işverenler mantıklı çalışma saatleri ve koşulları yaratmayı reddederse, bu kuşağın kapıdan çıkıp gideceğini şirketlerin fark etmesi gerekiyor. Çünkü bu kuşak, her şeylerini işverenlerine veren işkolik ebeveynlerinin kurumsal küçülmeler nedeniyle bir anda işlerini yitirdiğine tanık oldu. Bu nedenle yeni nesilden haftada 60 saat çalışmasını ve koşulsuz sadakat göstermelerini beklemeyin.

İşyeri dengesi isteyen yeni nesil, kendilerini kişisel olarak ifade edebilmek için de özgürlük peşinde koşuyor. Cuma günleri serbest giyinmekten daha fazlasını istiyor. Her gün serbest giyinmeyi arzuluyor. Bu arada da giysileri, dövmeleri, bedenlerindeki piercing’ler ve renkli saçları nedeniyle bazı geleneksel şirketlerle çatışma yaşıyor. Bazı yöneticiler işyerinde yırtık jean’leri, parmak arası terlikleri, kollarında dövmeleri ve yüzlerindeki piercing’leri ile gezinen genç çalışanları gördüğünde sinip kalıyor. Bu her ne kadar yöneticilere sapkınlık gibi görünse de, bu nesil angarya ve sıkıcı gördüğü her şeyden uzak duruyor. İşyerine sadece bir görev değil, sosyal bir organizasyon gibi bakıyor.

İK ve diğer kuşaklar için yeni mücadele alanları açıyorlar!

Şirketler temel olarak bu yeni neslin yetki hissi ve alışılmışın dışındaki yüksek beklentileri ile mücadele ediyor. Daha yaşlı olan yetişkinler sürekli yeni neslin çok fazla şey beklemesini eleştiriyor. Temel olarak, sabırsız Dijital Neslin, bir gece içerisinde giriş pozisyonlarından yukarılara sıçrama hevesinde olmalarına içerliyorlar. “Hemen yarın CEO olmak istiyorlar”, gergin kurumsal işe alımcıların ortak şikayetini oluşturuyor. Baby-boomer nesline üye patronlar, iyi bir işe sahip oldukları için minnettar oldukları ve ellerinden gelen her şeyi yaptıkları günleri hatırlatıyor.

İşverenler ayrıca, yeni neslin dikkat ihtiyacı ve neredeyse her gün patronlarından performans geri bildirimi talep etmesi karşısında da öfkeleniyor. Yeni nesil öğrenebildikleri kadar çok şey öğrenmek ve mümkün olduğunca farklı deneyime sahip olmak istiyor. Takdir edilmeyi seviyor, düzenli terfi ve maaş artışı bekliyorlar. Aslında bunu her altı ayda bir istiyorlar.

Yöneticiler, yeni neslin cazip olmayan ama önemli işlerden kaçmaya çalışmasından da şikayet ediyor. Büyük bir muhasebe firmasının yöneticilerinden biri, bir projenin belli bölümlerini sıkıcı bulduğu için yapmak istemeyen bir “primadonna”yı anımsıyor. Yönetici, çalışanın ne hissettiğini bildiği için mutlu olduğunu ama bunun geliştirmesi gereken önemli bir beceri olduğunu söylemişti.

Bazı işverenler de, yazılı iletişim konusunda yeni nesil ile çatışma yaşıyor. Pek çok yaşlı yönetici, genç çalışanların e-posta ve hatta notlarda bilgisayar mesajı dilini kullanmasını eleştiriyor. New York merkezli bir halkla ilişkiler firmasının yöneticisi, genç çalışanlardan gelen e-postaların yüzde 80’inin heceleme ve gramer hataları ile dolu olduğunu söylüyor. Eğer yeni nesil bir basın bülteninde yazım hatası yapıyorsa, ona göre yeterince dikkat vermemiş ve doğru yazımı bulmak için Google’a bile girmeye zahmet etmemiş oluyor.

Yeni nesil hiç kuşkusuz ki, işyerinin artan teknolojik beceri beklentisinin tatmin edilmesine yardımcı oluyor.

Bilgisayar yazılım uygulamalarındaki bilgileri, Internet aracılığıyla sağladıkları küresel bağlantılar ve aynı anda birden fazla projede çalışma arzuları, işverenler için elbette büyük bir katma değerdir. Kurumsal işe alım yöneticilerine göre yeni işe alınanların diğer becerilere konsantre olabilmesi için (örneğin müşteri ilişkileri yönetimini öğrenmek) finansal analizlerde kullanılan yazılım araçları ve ticari modellemede işinin ehli olması gerekiyor.

Ancak olumsuz taraftan bakarsak, bazı gençler aynı anda birden fazla iş yapmaya o kadar alışkın ki, derinlemesine analiz gerektiren sorunlara odaklanmakta sıkıntı çekiyor. Tekst mesajlarının ve diğer elektronik iletişim türlerinin bu kadar yoğun kullanılması ise bu yeni neslin yetersiz yazı yazma becerileri üzerinde etkili oldu.

Yeni nesil bunların yanı sıra işverenlerin daha etik, şefkatli ve çevreye karşı sorumluluk hisseder hale gelmesini de teşvik edebilir. Bu gençler iyi kurumsal vatandaş olan şirketlere değer veriyor ve dünyanın daha iyi bir yer olmasını sağlayacağına inandıkları işlerde çalışmayı istiyor. Bu olumlu tavırlar daha fazla kurumsal sorumluluğun ve artan kurumsal itibarın önünü açabilir.

Diğer neslin bazı üyelerinin de hiç kuşkusuz ki fedakarlık eğilimleri bulunsa da, ben yeni neslin hem işleri hem de özel yaşamları aracılığıyla topluma katkıda bulunmaya yaşlılara oranla daha kararlı olduğuna inanıyorum.

Onların kaygan zemini andıran beklentilerini yönetmek mi? İşte, bela budur!

Kurumsal işe alım yöneticileri, yeni öğrenci nesliyle ilişki kurmak için basmakalıp işe alım tekniklerinin ötesine geçmeleri gerektiğinin farkında artık. Yeni neslin en yeteneklileri için yapılan rekabet yoğunlaşırken, eski denenmiş ve doğru işe alım stratejileri basit bir biçimde artık işe yaramıyor. Öğrencileri sadece kurumsal sunumlara ve kokteyl partilerine davet etmek, teknoloji tutkunu yeni neslin dikkatini çekmeye yetmiyor. Aslında 2013 yılında yapılan Wall Street Journal/ Harris Interactif anketine göre, işe alım yöneticilerinin üçte ikisi en iyi adayları çekmek için yeni taktikler geliştirmeleri gerektiğini söylüyor. Bunların arasında online cv veri tabanlarından sosyal network sitelerine girmeye kadar pek çok şey var. Şirketler yeni nesil ile kendi bölgelerinde buluşmalı. Günümüzde bu, kampus yerine sanal uzaydaki herhangi bir yer anlamına geliyor.

Şirketler ayrıca kariyer web siteleri yaratmanın önemini de anlamaya başladı. Yeni neslin dikkatini çekebilmek için, kariyer siteleri bu neslin yumuşak karınlarına hitap edebilmek zorunda: iş – yaşam dengesi, eğitim ve geliştirme, kurumsal sosyal ve çevresel sorumluluk ve farklılıkların yönetimi… En etkili web siteleri, kurumsal kültür hakkında güçlü bir his yaratıyor ve spesifik işlere bakıyor. Bunu da genellikle video mülakatlar, çalışan profilleri, vaka çalışmaları, sanal turlar ve podcast’ler aracılığıyla yapıyor.

Ben, yeni nesli elden tutma konusunda işverenlerin şunları yapabileceğine inanıyorum: İşlerinin önemli olduğunu hissettirmek, bol bol geribildirim ve olumlu teşvik sunmak, becerilerini ve kariyer potansiyellerini geliştirmeleri konusunda şirketin kendilerine yardım edeceğini söylemek.

Bu nesil tek bir şirkete sadık değil ve pek çok işveren için çalışma eğilimi gösteriyor. Ancak eğer, kimi zaman sıradan görünen işlerinin neden şirketin başarısı için önemli olduğunu görebilirlerse, tek bir işverenle kalma eğilimleri artıyor. Ayrıca mentörlük, eğitim ve gelişim programları aracılığıyla beceri ve deneyimlerini artırmayı, şirket içinde farklı görevlerde çalışmayı ve uluslararası görevlerde de bulunmayı istiyorlar.

Yaşlı yöneticiler, yeni nesli haylaz bulup reddetmek yerine onlarla orta bir noktada buluşabilmeli...

Yaşlanan baby – boomer’ların yerini alacak olan bu nesli göz ardı edemezler. Aynı zamanda yeni neslin de yaşlıların deneyim ve bilgisine saygı duymayı öğrenmesi gerekir.

Şirketler, nesiller arasındaki uyumu teşvik etmek için iletişim kurmalarını ve dertlerini daha sık ifade etmelerini teşvik etmelidir. Bu tür iletişim bazı yanlış anlamalarını önleyebilir. İşverenlerin ayrıca nesillere birbirlerini hafife almak yerine farklı becerileri, davranışları ve çalışma şekillerini takdir etmeyi öğretmeyi de gereklidir. Sadece yaşlı çalışanlar yıllardır biriktirdikleri bilgiyi yeni nesil ile paylaşarak rehberlik sağlamayacaktır; genç çalışanlar da yaşlılara yeni teknoloji ya da online sosyal network’ler konusunda bir iki şey öğretebilir.

Ekip kurma etkinlikleri ve mentörlük hiç kuşkusuz ki, nesiller arasındaki farkın kapanmasına yardımcı olabilir. Bazı şirketler de nesilleri, farklılıkların yönetimine ilişkin özel seminerlerde bir araya getirir. Örneğin IBM, çalışanlarının iş, yönetim tarzı ve teknolojiye yatkınlık konusundaki bazı farklılıklarını çözmek umuduyla eğitim seansları düzenlemişti. Etkinlikte tartışılan konular arasında şunlar vardı:

• Yeni neslin yıllık ya da yarıyıllık değerlendirmelerden daha sık geribildirim alma ihtiyacı,
• Tepe yöneticilere hiyerarşiyi dikkate almadan yaklaşma eğilimi,
• İş – yaşam dengesi talepleri…

Ebeveyn ve yeni neslin yöneticisi olan bir finans hizmetleri şirketi çalışanı bana, yöneticilerin yeni nesle saygılı davranması ve onlara karşı sabırlı olması gerektiğini söylemişti. Yeni nesil çalışanlar, tepe yönetim için bir araya getirilmesine yardımcı oldukları sunumu oturup dinlemeyebilir. Ama patronları onlara şunu söyleyebilir: “Şimdi değilse, belki de gelecek sefere…”