Dayanıklılığın Sırrı

David Creelman

Örgütsel dayanıklılık, herkesin kolayca destekleyebileceği popüler bir fikirdir. Ancak aynı zamanda, tamamen zaman kaybı da olabilir. Akıllı İK profesyonelleri, bu kadar cazip bir kavramın neden bu kadar işe yaramaz olabildiğini — ve onu gerçekten sorun çözen bir araç olarak nasıl kullanabileceklerini — bilirler.

Dayanıklılık kavramı neden sorunludur?

Herkes dayanıklılığın önemli olduğu konusunda hemfikirdir; ancak herkesin bu kavramdan anladığı şey farklıdır. Yaygın bir hata, işe ortak bir tanım üzerinde uzlaşmak için toplantı yapmakla başlamaktır. Bu pek işe yaramaz.

Dayanıklılık, benim “bulut nesne” (cloud object) olarak adlandırdığım türden bir kavramdır: Doğası gereği belirsiz ve bulanıktır; aile benzerliği taşıyan unsurlardan oluşan gevşek bir bütündür. Bu tür kavramlar sıkı ve net tanımlarla ele alınamaz. Yönetimde bulutlu fikirler için farklı bir yaklaşıma ihtiyacımız vardır.

Analiz neden bizi kurtarmaz?

Dayanıklılık gibi belirsiz ve kapsayıcı bir terimle karşılaşıldığında, bir sonraki adım genellikle onu daha somut parçalara ayırmak olur. Örneğin dayanıklılığın şu unsurlardan oluştuğuna karar verebilirsiniz:

•    Sağlamlık (Robustness): Kesintilere karşı direnç
•    Toparlanma (Recovery): Normal duruma geri dönme hızı
•    Uyum sağlama (Adaptability): Yeni istikrarlı durumlar bulabilme yeteneği
•    Yedeklilik / Esneklik (Redundancy / Slack): Şokları absorbe edecek fazladan kapasite
•    Çeşitlilik / Modülerlik (Diversity / Modularity): Arızaları izole etmeye imkân veren yapısal özellik
•    Öğrenme Hızı (Learning Rate): Çıkarılan derslerin ne kadar hızlı uygulamaya alındığı

Bu yaklaşım size üzerinde çalışacak pek çok alan sunar ve “dayanıklılığı tanımlamak” için yapılan birkaç toplantı, bu faktörleri tanımlamaya ve ölçmeye yönelik uzun bir danışmanlık projesine dönüşebilir. Sorun şudur: Bu faktörlerin her biri de kendi başına birer bulut nesnedir. Kulağa hoş gelen ancak işletmenin çözüme ulaşmasına nadiren yardımcı olan soyutlamaların içinde yüzmeye başlarsınız.

Daha etkili bir bakış açısı

Birisi “Dayanıklılık inşa etmemiz gerekiyor” dediğinde, bunu şöyle düşünün: “Bir yerde bir sorun olduğunu hissediyorum ve yönü aşağı yukarı burası.”
Amaç dayanıklılık kavramına odaklanmak değil, bu endişeyi tetikleyen gözlemi ortaya çıkarmaktır.

Bir örnek verelim. Bir üretim tesisi, tedarik zinciri kesintileri nedeniyle sürekli sorunlar yaşamaktadır. İnceleme sonucunda, birçok bileşenin tek bir yurtdışı limanı üzerinden geldiği anlaşılır. Oradaki kısa süreli bir aksama, organizasyonun bunu sorunsuz biçimde yönetebilecek kadar “dayanıklı” olmadığını ortaya koyar.

Bir sonraki adım basittir:

Bu liman üzerinden gelen bileşenler için alternatif tedarik hatları kurmak ya da daha büyük stoklar oluşturmak. Daha sonra, benzer kırılganlıklar organizasyonun diğer alanlarında da araştırılabilir. Burada yapılan şey, örgütsel dayanıklılığın soyut bir tartışması değil; tedarik zincirindeki somut sorunların çözümüdür.

Daha geniş açıdan bakıldığında...

Tedarik zinciri dayanıklılığına yönelik çalışmalar etkili olursa, organizasyon genelinde benzer kırılganlıkları aramak cazip gelebilir. Ancak liderler belirli bir soruna işaret etmedikçe, bunun çoğu zaman iyi bir zaman kullanımı olmadığını düşünüyorum.

Liderlerin şunları söylediğini duyabilirsiniz:

“Moralle ilgili bir sorunumuz var.”
“Takım ruhunda problem var.”
“Kalite düşüyor.”
“Müşteri odağını kaybediyoruz.”
“Yenilikçilikte zorlanıyoruz.”

Bu örneklerin her birinde, belirsiz bir kavram, bir şeylerin yolunda gitmediğine dair dikkati belli bir yöne çekmek için kullanılır. Çoğu zaman yapılması gereken, “moral” ya da “yenilikçilik” gibi soyut kavramlarda kalmak yerine, alarmı çaldıran somut gözlemin ne olduğunu sormaktır.

İnsan bilişinde — ya da örgütsel yaşamda — soyut düzeyde çalışmanın doğru şey olduğuna inanmamıza yol açan bir hata olduğunu düşünüyorum. Bu dürtüye direnmemiz gerekir. Soyut kavramları yalnızca birer yön işareti olarak ele almalı, ardından bu işaretin gösterdiği spesifik ve gözlemlenebilir sorunların içine girmeliyiz.

Gerçek olanı düzelttikten sonra...

Tedarik zincirindeki somut zayıflıkları ele aldıktan sonra şöyle raporlayabilirsiniz:
“Tedarik zincirimizin dayanıklılığını artırdık.”

Bu ifade kabul edilebilir. Soyutlama, liderlerin her ayrıntıya ihtiyaç duymadığı durumlarda kullanışlı bir kısaltmadır. Ancak bu soyutlamayı yapılan işin kendisiyle karıştırmamak gerekir. Asıl değer, dayanıklılık adı verilen o bulut nesneyle gevşek ve dolaylı biçimde ilişkili olan somut eylemlerdedir.

Sonuç olarak…

Dayanıklılık, çalışan sayısı (headcount) gibi bir kavram değildir. Çalışan sayısı somuttur; dayanıklılık ise bulutludur. Sorun, dayanıklılığı ölçemememiz değil; onu ölçülmesi gereken bir şeymiş gibi ele almamızdır.

Dayanıklılık gibi kavramları, olası problem alanlarını işaret eden göstergeler olarak kullanın. Ardından bu sinyalin arkasındaki spesifik sorunu belirleyin ve onu çözün — soyutlamayı değil.