Çalışanların, eğitimin değerini anlayabileceği bir ortam nasıl yaratılabilir?

Western Michigan Üniversitesi’nde Eğitim Profesörü olan Robert O. Brinkerhoff geçtiğimiz günlerde bir yazısında bu soruyu sormuştu: ‘’Çalışanların eğitimin değerini anlayabileceği bir ortam nasıl yaratılabilir?’’ Brinkerhoff, “Bu, ‘çalışanları eğitimlere katılmak konusunda nasıl motive edebilirim?’ sorusundan kesinlikle daha farklı bir yaklaşım. Çalışanların eğitimin değerini anladığı bir çalışma ortamınız yoksa, katılımın sağlanması için onları herhangi bir yolla motive etmek çok zordur. Bu tarz bir kültürünüz varsa motivasyon zaten kendi kendine oluşacaktır” diyor.

Çalışanların eğitimin değerini anlamasından önce, bunu işverenlerin başarması gerekiyor. Bu bağlantı her ne kadar doğal görünse de - ve ne kadar tersini iddia etmeseler de - çoğunlukla şirketler eğitimlere gerçekten değer vermiyor. Örneğin, bazı şirketler eğitimi daha çok çalışanlara yarar sağlayan bir katkı olarak görüyor. Bu nedenle eğitim bir başka harcama kalemi olarak ele alınıyor.

Bir başka örnekte ise eğitim, eğitim departmanının dikkat çekmek için kullandığı bir amaç olarak görülebiliyor. Ya da kimileri eğitimi bir tehdit olarak kullanabiliyor. Uzmanlara göre, işte bu en kötüsü...

Eğitim işi, bütünsel bir strateji ve operasyon ister!

Günümüzde pek çok organizasyon küçülerek büyümek ya da azaltılmış bütçeler ile çalışmak zorunda kalıyor. Bu da bütçenin nasıl dağıtıldığının daha dikkatli incelenmesi ve parasal yatırımların ne kadar etkin getiri sağladığının kanıtlanması gerektiği anlamına geliyor.

Tüm bu nedenlerden ötürü, eğitime yapılan yatırımların ve sonuçların değerlendirilmesi organizasyonlar için son derece hassas konular haline geldi. Yapılan son araştırmalar, şirketlerin büyük bölümünde eğitim sonuçlarının değerlendirilmesinin en büyük önceliklerden biri haline geldiğini gösteriyor.

Organizasyonlar artık eğitimleri, stratejik değişime yönelik bir araç ve rekabette bir adım öne çıkmak için gereken bir unsur olarak niteliyor. Organizasyonlar ayakta kalmak ya da büyümek için ihtiyaç duydukları adımların farkına varmaya başladıkça, arzulanan hedeflere ulaşmak için gereken stratejilerin şekillenmesi eğitimleri gerektiriyor.

George Gritziotis, "The Value of Workplace Training to Organizations and a Framework for Determining Return on Training Investment" adlı çalışmasında, yüksek performansa sahip olan organizasyonların eğitime stratejik bir hedef gibi yaklaştığına dikkat çekiyor. Farklı araştırmalarda da eğitimin tüm İK uygulamaları içinde en çok ölçüleni olduğu, bunun da karar mekanizmalarının bu fonksiyonun beraberinde getirdiği değerlere dikkat ettiği anlamına geldiği vurgulanıyor.

Günümüzde değerli ve pazarlanabilir olarak görülen unsurlar da değişiyor: Artık, kişilerin ve organizasyonların ne bildiği çok önemli hale geldi. Hubert Saint - Onge, "Measuring and Developing Knowledge Capital" adlı çalışmasında konuyla ilgili şunları söylüyor: "Bilgi çağı, organizasyonlarda değer yaratan unsurları radikal bir biçimde değiştiriyor: Organizasyonların uzun vadeli refahı, yöneticilerin gizli olan değerleri ´entelektüel sermayeye' dönüştürebilme becerilerine dayanacaktır."

Organizasyonlardaki bilgi sermayesinin ölçülmesi zor olmasına ve her organizasyona göre farklılık göstermesine karşın bilgi sermayesine bir statü verilmesi için çalışmalara başlamak önemlidir. Değerlendirmeler artık daha çok aşağıdaki noktalar ile bağlantılandırılıyor:

Eğitim her geçen gün artan bir biçimde, organizasyonun stratejik iş planı ile ilişkilendiriliyor. Bu bağlantı, bazı durumlar sonucunda gerçekleşiyor: Eğitim, gerçek anlamda hedeflenip odaklanıldığında iş hedeflerine yansıyor. "Development and Training for Civil Servants: A Framework for Action" adlı çalışma İngiltere´deki devlet memurlarının performanslarını artırmaları için gerekli olan noktaları ortaya koydu. Departman ve ajanslardan, aşağıda yer alan üç temel ilkeyi temel alan aksiyon planları oluşturmaları isteniyordu: İnsana yatırım standardına bağlılık, beceri düzeylerinin artırılması için girişimde bulunulması, kendi kariyer gelişimlerini yapmaları için devlet memurlarına daha çok sorumluluk verilmesi.

İnsana yatırım yaklaşımı üç temel prensibi baz alıyor:

1. Organizasyonel hedeflerin gerçekleşebilmesi için insanlara kararlı biçimde yatırım yapmak,

2. Bu hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için birey ve takımların becerilerinin nasıl geliştirileceğinin planlanması,

3. Gelişimin; hedeflere ve gelecekteki ihtiyaçlara göre değerlendirilmesi.

Bu bölümlerin her biri ayrıntılı olarak açıklanıyor ve sürecin işleyebilmesi için çalışanlar ile yöneticilere yol gösteriyor. Organizasyonlar süreci başlattığında, kendilerini standartlar ile karşılaştırıyor, standardın yakalanabilmesi için hangi boşlukların doldurulması gerektiğine karar veriyor ve performans artışına ilişkin yöntemler geliştiriyor. Bazı organizasyonlarda yeterlilik profilleri kullanılarak çalışanların motive edilmesi ve yeterliliklerinin geliştirilmesi için ikna edilmesi sağlanıyor. Bu dinamik yaklaşım sayesinde çalışanlar kendi profilleri hakkında bilgi sahibi olarak her zaman geleceğin ihtiyaçlarını dikkate alarak bunları geliştirme yoluna gidebiliyor. Yeterliliklerin, gelecekteki yeterlilikler ile karşılaştırılarak değerlendirilmesi eğitimin temelleneceği eksiklik analizinin de yapılmasını sağlıyor.

Hala öğrenmeye devam eden liderler

Famous Footwear adlı şirketin emekli Eğitim ve Gelişim Müdürü olan Susan Miller, bu noktada en iyi yaklaşımın yerleştirmek istediğiniz davranışa model oluşturmak olduğunu belirtiyor. Üst düzey yöneticilerin kendilerini öğrenme durumu içine alması durumunda çalışanların da aynı şekilde davranacağını belirten Miller, “Bizim şirketimizde liderler hala öğrendiklerini itiraf etmekten çekinmiyor” diyor. Bir kuruluşun eğitime değer verdiğini göstermesinin bir başka yolu ise eğitimlerini tamamlayan çalışanları desteklemek olabiliyor.

Southern California Water Company adlı şirketin Çalışan Geliştirme Üniversitesi’nin Dekanı olan Diane Rentfrow ise, çalışanlara sürekli verdikleri mesajın “öğrenmeye devam, büyümeye devam” olduğunu söylüyor. Şirket, çalışanların sadece öğrenmeye değil öğretmeye de istekli olduğu bir kültür yaratmış. Şimdiye kadar da, her kademeden çalışanların yüzde 20’si 40 saatlik Train – the - Trainer Programı’na (Eğitimcinin Eğitimi) katılmış. Şimdi bu kişilerin şirket eğitiminin yüzde 90’ını karşıladığını belirten Rentfrow, “Çalışanlar hep şunu söylüyor: ‘İçimizde çok büyük yetenek var. Bunun neden kullanmıyoruz?’”

Eğitimcinin Eğitimi Programı işte tam da bunu sağlamış. Çalışanlar, yardımcılarını işin gerekleri olan yetenekler konusunda eğitiyor; tek şart eğitim başlıklarının işle ilgili olması…

Eğitimi destekleyen bir ortam yaratıldıktan sonra ikinci aşama eğitimin kendisine motivasyon katabilmektir.

Bu da çalışanların eğitimin kendilerine nasıl yardımcı olacağını göstermekle başlar. Rhonda Messinger, “Kurumlar, insanları eğitimin içine çekebilmek için çalışanların eğitim konusu hakkında ne hissettiğini öğrenmeli. İhtiyaç duyulan şeyi öğrettiğinizden emin olun” diyor.

Zamanlamanın da önemli olduğunu belirten uzmanlar, çalışanların motivasyonunu bozan üç temel eğitim hatası olduğunu belirtiyor. Bunları Schank anlatıyor: “Birinci sebep sıkıcı olması, ikincisi; neden eğitildiğinizin açık olmamasıdır. Üçüncü olarak, ihtiyacınız olduğu için eğitiliyorsunuzdur ancak zaman doğru değildir.”

Uzmanlara göre, eğitimin açık faydaları olduğunda çalışanlar katılımcılık konusunda doğal olarak istekli davranabiliyor. Bu faydalar da üç şekilde gruplanıyor: Eğitim çalışanların kariyer hedeflerine uygun olmalı, şirketin hedeflerini karşılamalı ve şirketin başarısını artırmalı.

Eğitimciler, çalışanları eğitim almak konusunda motive edebilmek için eğitim ihtiyaçları konusunda kilit sorular sormalı.

Yetişkin eğitimi alanında 30 yıllık bir kariyere sahip olan ve yakın zamana kadar Raleigh, Schwarz & Powell’da yönetici olan Dennis Stever, bir eğitim programı oluşturmadan önce işyerini ziyaret ederek eğitim vereceği kişilerle konuştuğunu söylüyor ve ekliyor: “Karşı karşıya oldukları sorunları anlayabilmek için sadece etrafta dolaşıp sorular sorarım” diyor. Bu soru – cevap sürecinde hedef eğitimle ilgili ihtiyaçları belirlediğini söyleyen Stever, “İşyerine geri dönüp eğitimin faydalarının neler olacağını anlattığımda, bu sorunları kendi icat ettiğim bazı şeyler yerine bana anlattıkları ile bağlantılandırıyorum.” diyor.

Uzmanlar, soru sorma yöntemine eğitim sırasında da devam edilmesini öneriyor. Burada çalışanlara eğitimden ne beklediklerini sormak ve beklentileri paylaşmanın, eğitimcilerin katılımcıları öğrenmek konusunda motive etmesini sağlayacağı belirtiliyor.

Bu arada, ne öğretildiği kadar nasıl eğitim verildiğinin de önemli olduğunu unutmamak gerek. Eğitim uzmanları, çoğu yetişkinin pasif bir biçimde dinlemek yerine, katılımcı olduklarında öğrenmek için daha motive olduklarını hatırlatıyor. Pek çok kişinin, eğitimin bilgi aktarımı olduğuna inandığını ve bunun da yanlış bir kanı olduğunu belirten uzmanlar öğrenme motivasyonunun artması ve katılımcılığın sağlanması için öyküler, tartışma konuları, roller, sorun çözme ve oyunlar gibi birkaç stratejinin kullanılabileceğini ifade ediyor.

Eğlenmek her türlü insan uğraşı için önemli bir motivasyondur; buna eğitim de dahil...

Eğlence, insanları orada olmaktan mutlu eder ve öğrenme önündeki engellerin aşılmasını sağlar. Konu eğlenceden açıldığında Stever, yeni kadın çalışanları aralarına katmak istemeyen tersane işçilerine yönelik olarak verdiği bir eğitimi hatırlıyor. Şirketin son çare olarak bu hassas konu hakkında çalışanlara bir eğitim verilmesi için kendisiyle bağlantı kurduğunu söyleyen Stever, yaşadıklarını şöyle anlatıyor: “Karşımda gerçekten de inatçı bir kalabalık vardı. Kendimi tanıttım ve neden orada olduğumu anlattım; elbette bir kere bile ‘hassasiyet’ kelimesini kullanmadan... Sonra elimi cebime sokup bir fare kapanı çıkardım. Kapanı kurduktan sonra kalabalığa dönüp parmağını kapana koyacak erkek olup olmadıklarını sordum. Kimse yanıt vermedi.” Canını acıtmadan parmağını kapana nasıl koyması gerektiğini bilen Stever, bu tekniği birkaç gönüllü katılımcıya da öğrettiğini söylüyor: “Bundan sonra bu kez cebimden daha büyük bir kapan çıkardım ve tekrar kimsenin gönüllü olup olmadığını sordum. Kapana konan kalem parçalarının havada uçuştuğunu gören kimse gönüllü olmadı. Son olarak da gözleri faltaşı gibi açılmış kalabalığa insan boyutunda bir kapan gösterdim.”

Stever, bu egzersiz sırasında konuyu saptamıştı: Bazı kapanlar – ve cezalar – canınızı biraz yaksa da göze alırsınız. Farklı kapanlar – diğer insanlara saygı göstermemek gibi – daha tehlikeli olabilir ve canınız gerçekten yanabilir. Stevenson, bu eğlenceli etkinlik sayesinde canlı bir tartışma platformu yaratmayı başlatmış olduğunu söylüyor.

Yaratıcılık ve eğlencenin eğitimlerde ilgi yaratmak konusunda çok etkili olduğunu söyleyen Stever, bu amaçla yapılan çalışmaların akademik olarak savunulabilir olması gerektiğini de vurguluyor.

Araştırmalar, eğitim sonuçlarının değerlendirilmesinin genel olarak "tepki" düzeyinde ele alındığını gösteriyor.

Bu da değerlendirmenin genel olarak katılımcıların eğitim ya da öğrenme sürecinden ne kadar tatmin olduğuna göre değerlendirildiği anlamına geliyor. Eğitimlerin, organizasyonel hedeflere yönelik etkisine ise daha az vurgu yapıldığı biliniyor. Pek çok organizasyon eğitim sonuçlarının değerlendirilmesini kurumsal amaçların başarılmasına destek vermesi için kullanıyor.

Bu kuruluşlar eğitim ve sonuçların değerlendirilmesini stratejik hedefleri ile ilişkilendiriyor. Bazıları ise çalışanların kendi kendini değerlendirebildiği basit araçlar kullanarak eğitimin işe ve kurumsal hedeflere transfer edilmesini sağlıyor.

Günümüzde bütçe kısıntıları ve sonuçlara odaklanılması nedeniyle, organizasyonlar eğitimlere yapılan yatırımların somut sonuçlarını görmek istiyor. İleri görüşlü organizasyonlar, eğitim / öğrenmeyi sürekli izlenmesi gereken değerli bir yatırım olarak görüyor.

Eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi organizasyonel hedefler, standartlar ve yeterlilik profilleri ile ilişkilendiriliyor. Bilgi çağında; entelektüel sermaye rekabette bir adım öne çıkabilmek için önemli bir kazanım olarak değerlendiriliyor. Ve şirketler; yatırımlarının sonuçlarını ölçmek için basit, ekonomik ve güvenilir yollar bulmak için uğraşıyor.

Eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi konusundaki en büyük güçlük, bazı organizasyonlarda yönetimin desteğinin zayıf olması…

Sonuçların değerlendirilmesi önemsiz tepki verileri ve zaman alıcı sonuç verileri sağlamak olarak görülebiliyor. Bu çalışmadaki bilgiler; elektronik veri araştırmalarından, internette ve çeşitli yayınlarda yapılan araştırmalardan, kamu ve özel sektörde faaliyet gösteren uzmanlar ile yapılan mülakatlardan ve akademik kaynaklardan elde edilmiştir.

Eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi konusunda genel literatürde en sık gönderme yapılan "Kirkpatrick Modeli"dir. "Bell Sistem Yaklaşımı", "Sonuç Odaklı HRD Modeli", "Parker Modeli" ve "CIRO Modeli" de Jack Phillips´in "Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods" adlı kitabında tanımlanmaktadır. Kirkpatrick modeli 4 değerlendirme seviyesinden oluşur:

Kirkpatrick Değerlendirme Modeli her zaman geçerliliğini koruyacaktır.

• Katılımcılar, belli bir eğitim programını değerlendirir ve genel olarak etkinliğin sonunda memnuniyet dereceleri ölçülür.
• Başarı ya da performans test ve egzersizleri sayesinde katılımcıların eğitimden edindiği bilgi ve beceriler değerlendirilir.
• Eğitim sırasında katılımcıların edindiği bilgi ya da becerilerin çalışmalarına aktarılıp aktarılmadığı değerlendirilir.
• Eğitimin, iş yaşamında ya da kurumsal hedefler üzerinde yarattığı etki değerlendirilir.
• Phillips bunlara beşinci seviyeyi de ekler. Bazı uzmanlar, bu beşinci seviyeyi dördüncü seviyenin bir parçası olarak tanımlar.
• Eğitim sonuçlarının, parasal değerinin ölçülmesidir.
• Tepki yerine sonuçlara odaklanılıyor.

Kanada´da büyük ve orta ölçekli pek çok organizasyonda eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi ile ilgili araştırmalara bakıldığında, en alt ve üst seviyelerde yapılan değerlendirmelerin arttığı görülüyor. ABD´de, 100 ve daha fazla çalışanın görev yaptığı kuruluşlara bakıldığında bu organizasyonların eğitim sonuçlarını değerlendirirken üçüncü (%65) ve dördüncü seviyeye (%49) daha fazla yüzde ayırdığı görülüyor.

ABD için bu rakamlar son birkaç yıldır tutarlı olmasına karşın, eğitim sonuçlarının değerlendirilmesinin organizasyonların ihtiyaçlarına göre belirlendiği de biliniyor. Değişim süreci, aşağıda yer alan şemadaki gibi gerçekleşiyor. Her geçen gün daha çok organizasyon, eğitim sonuçlarının değerlendirilmesini karar alma ve değişim yönetiminin izlenmesi konusunda yönetime yardımcı olan bir araç olarak görüyor.

Aşağıda, eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi konusunda yenilikçi ve farklı yaklaşımlar geliştiren bazı organizasyonlardan örnekler yer almaktadır. Bu örnekler; konferans ve toplantı notlarından, araştırmalardan ve uzman görüşlerinden yararlanılarak toparlanmıştır.

Eğitim programlarının içeriğini sorgulayın ve sonuçlarını değerlendirin!

RCMP, son birkaç yıldır eğitim programları ve eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi konusunda radikal biçimde yeni yaklaşımlar izleyen bir kuruluş. Geçmiş eğitim programlarında uygulamaya odaklanılırken, bugün eğitimlerin organizasyonun politikalarını beslediği görülüyor. Organizasyonun yeni sisteminde, sürekli olarak devam eden eğitim programları üç düzeyde gerçekleşiyor: bireysel, birim bazında ve organizasyonel. Bireylere yönelik, öğreneni merkez alan, işle ilgili sorunlara vurgu yapan eğitim etkinlikleri üzerinde duruluyor.

Eğitimler sonuçlanırken dördüncü seviyede yer alan yeterlilik profilleri tanımları ile bağlantılandırılıyor. Bu yetkinlikler ise bugün ve geleceğin ihtiyaçlarına ne kadar hazır olunduğuna odaklanıyor. Eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi; performans, organizasyonel yeterlilikler ve ana değerler ile bağlantılandırılıyor. Daha spesifik olarak ise, amaç organizasyonun değişime ne kadar uyum sağladığının değerlendirilebilmesi. Organizasyonda öğrenilmek istenen; geleceğin ihtiyaçlarına başarılı bir biçimde uyum sağlayabilmek için bilgi, beceri ve davranışların doğru bir karışımını yakalayabilmek.

Öğrenen şirketler geleneksel ve yeniyi bir arada kullananlardır.

Sürekli öğrenen bir organizasyonda eğitim sonuçlarının değerlendirilmesinin sonuçlara dayalı, değer bazlı ve "sürekli gelişim temelli" olması planlanıyor.  Değerlendirme sonuçlarından elde edilen verilerin; yeterlilik tanımları yapılması ve performans ihtiyaçlarının belirlenmesi için kullanılması hedefleniyor.

Ancak burada dikkat edilmesi gereken bir nokta var: Radikal biçimde değişimler geliştirilirken, geleneksel yaklaşımlara alışık olan katılımcıların buna ilk anda sıcak bakmayacağı dikkate alınarak eğitim sonuçlarının değerlendirmesi erteletilebilir. Katılımcıların yeni bir eğitim yaklaşımına adapte olmaya çalışırken sonuçların değerlendirilmesinin yıkıcı bir etki yaratabileceğini unutmamak gerekir.

Xerox eğitim programlarının yaptığı olumlu değişimleri belirlemek için yeni bir sistem oluşturmaya başladı. Grup, temel oluşturmak için Kirkpatrick modelini uyguladı. İhtiyaç değerlendirilmesi, dizayn ve geliştirme aşamalarında eğitimin işe etki etmesi garanti altına alındı. Yeterlilik standartları belirlendi ve çalışanların bu standartlar konusunda kendi kendilerini değerlendirmesi istendi. Yeterlilik geliştirme yaklaşımına odaklanan şirkette, yeterlilik standartları kesin bir gelişim aracı olarak kullanılıyor. Değerlendirme elektronik olarak yapılıyor ve öğrenme planı standartlara uygun olarak kullanılan ölçütler baz alınarak geliştiriliyor. Katılımcıların, karar vermelerine yardımcı olan bir öğrenme kaynak rehberi kullanması sayesinde eğitim büyük oranda çalışanlar tarafından yönlendiriliyor.

Organizasyonda öncelikli sonuç öğrenme olmasına karşın, üçüncü seviye değerlendirmesi de gerçekleşiyor. Buna ek olarak, çalışanlar yeterliliklerini güncelleyebiliyor ancak bu araç terfi ya da ödüllendirme için kullanılmıyor: 


Bu araç, sıkı bir biçimde gelişim için kullanılıyor ve stres ve korkunun olmadığı bir ortamda çalışanların kendisini geliştirmesi sağlanıyor. Bu sistem Xerox için çok faydalı oldu: Sadece yeterlilik seviyelerinin artması açısından değil, çalışanların genel tatmin oranları nedeniyle de…

Başarılı bir eğitim operasyonu olan Caterpillar Üniversitesi´ni yöneten Caterpillar bir değerlendirme birimi kurdu. Caterpillar, en yüksek değerlendirme seviyesi olarak 3´üncü seviyeyi kullanıyor. Eğitim sonuçlarının işe yansımasının organizasyona yarar sağlayacağına ve otomatik olarak sonuçlara etki edeceğine inanılıyor. Genel bir prensip olarak, orta düzey yöneticiler için gerçekleştirilen liderlik eğitimlerinde; Motorola´nın beceri değerlendirme konusunda temel tekniği haline gelen 360 derece değerlendirme sistemi kullanılıyor.

Yürütmede mükemmeliyet

Scott Oil, şirketin dört bir yanına nüfuz eden misyon ve vizyonunu temel alan bir stratejik odak noktası geliştirdi: "Yürütmede mükemmeliyet"… Bu stratejik odak noktası eğitim ve değerlendirme sistemlerinde de temel alınıyor. Rekabet avantajı yarattığına inanılan operasyonel mükemmeliyet; standart hale getirilmiş, güvenilir ve etkili iş süreçlerine dayanıyor. Eğitim sürecinde ise stratejik odak noktaları; yeterlilik geliştirme ve rekabet avantajı olarak belirleniyor. Şirket; aralarında öğrenme becerisinin de bulunduğu 7 yeterlilik gruplaması oluşturdu. Xerox örneğinde olduğu gibi, bir eğitim kiti kullanılarak çalışanların kendi kendine öğrenmesi sağlanıyor. Eğitim kitinde üç yolla öğrenme sağlanıyor: Formal, kendi kendine öğrenme ve önerilen proje görevleri…

İşler, "aileler" adı verilen sınıflandırmalarda toplanıyor ve her iş ailesinin 7 gelişim adımından oluşan bir yeterlilik geliştirme çerçevesi bulunuyor. Bu çerçeve sayesinde ihtiyaç duyulan beceriler ve doldurulması gereken eksiklikler belirleniyor. Bu belirleme süreci tamamlandığında, bir gelişim planı çiziliyor. Yeterlilikteki eksiklikleri belirlemek için bir değerlendirme aracı kullanılıyor. Çalışanın müdürü de eksiklerin değerlendirilmesi aşamasına katılıyor. 


Scott Oil uygulamasında ilginç bir nokta var: İş sonuçlarının değerlendirilmesi için 3´üncü seviyeyi yeterli olan Caterpillar örneğinde olduğu gibi, bu organizasyonda da değerlendirme sürecinde bir rahatlama seviyesi bulunuyor. Şirket, değerlendirmenin 2´nci seviyesinde durarak eğitimi ölçüyor. Yeterlilik ihtiyaçlarının uygun biçimde belirlendiğine ve eksiklerin tamamlandığına inanıldığında 3 ve 4´üncü seviyeye geçilmiyor.

Bank of Montreal´deki Eğitim Enstitüsü´nde de eğitim programları için 3´üncü seviye değerlendirmesi kullanılıyor ve öğrenmeye bağlı olarak davranışsal değişiklik olup olmadığına ilişkin kanıt aranıyor. Değerlendirmenin amacı; öğrenme uygulamalarının belirlenmesi ve etkisinin ölçülmesi üzerine kurulu. Şimdilerde, değerlendirme sisteminin temelinde öğrenen kişi yer alıyor. Burada ortak değerlendirme tekniği olarak katılımcının kendi kendini değerlendirmesi kullanılıyor. Buna daha sonra katılımcının olduğu kadar yöneticinin değerlendirmesi de ekleniyor.

Enstitü yetkilileri, yatırım girdisinin pek çok eğitim ve öğrenme durumu üzerinde etkili olduğunu ilişkin henüz ikna edici kanıt elde edemediklerini belirtiyor. 4´üncü seviye göstergelerinin bulanık ve spesifik eğitim etkinliklerine uyarlanabilecek kadar kolay olmadığına da dikkat çekiliyor. Dahası, etkinin anlamlı olabilmesi için öğrenme etkinliklerine yönelik bir aksiyon planı oluşturulması da gerekiyor. Genel olarak, eğitim sonuçlarının ölçülmesi temel stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesine yardımcı olan bir etkinlik olarak görülüyor. Bu; etkinin kanıtının hedef olduğu anlamına gelmiyor.