0
Çalışanı yönetme sanatı ne kadar bu kadar zor?
Başarının kalbinde bireyin takdir edilmesi yatar. Bu, yöneticilerin başka becerilere sahip olmasının gerekli olmadığı anlamına gelmiyor. Onların iyi elemanları işe alması, beklentilerini şekillendirebilmesi, kendi patronlarıyla verimli bir iletişimleri olması gerekiyor. Ancak onlar diğer yöneticilerden farklı olarak – içgüdüsel bir şekilde – satranç oynuyor.
Diğer yöneticiler tüm yöneticilerinin aynı anda motive olmasını istiyor (ya da umut ediyor), aynı hedeflere koşmasını arzu ediyor ve aynı şekilde öğrendiğini farz ediyor. Kişilerden bekledikleri davranışları tanımlayarak doğal olarak sahip olmadıkları bu davranışlar üzerinde çalışmalarını arzu ediyor. Kısacası bir yöneticinin rolünün; her bir çalışanın en iyi role sahip olması için şekillendirmesi, dönüştürmesi olduğuna inanıyor.
Mükemmel yöneticiler ise kişinin tarzını değiştirmeye çalışmıyor. Bir şövalyeyi rahiple aynı yönde gitmesi için asla zorlamıyor. Çalışanlarının düşünce, ilişki kurma, sabırlı olma gibi özelliklerinin, hedeflerinin, onları neyin zorladığının, kendilerini ne kadar hazır hissettiğinin farklı olabileceğini kabul ediyor.
Bu kişilik ve yetenek farklılıkları kan grubu gibidir. Ve tıpkı kan grupları gibi bu farklılıklar değişime direnç gösterir. Bir yöneticinin en kıt kaynağı zamandır ve mükemmel yöneticiler zamana yatırım yapmanın en etkili yolunun her bir çalışanın ne kadar farklı olduğunu anlamaya çalışmak olduğunu bilir.
Başkalarını yönetmek konusunda kendinizi geliştirmek için bu bakış açılarını harekete geçirmek ve ilişkilerinize yansıtmak durumundasınız. Unutmayın: Mükemmel yöneticilik değiştirilme değil özgür bırakma ile ilgilidir. Bu nedenle öyle bir ortam yaratmalısınız ki her bir çalışanın benzersiz ihtiyaçları ve tarzı kendini ifade etme şansı bulabilsin… Bir yönetici olarak başarınız tamamen bunu yapabilme becerinize bağlıdır.
Bir çalışanın güçlü ve zayıf yönlerinden tamamen yararlanabilmek zaman ve emek gerektirir.
Mükemmel yönetici hatırı sayılır bir zaman dilimini ofis dışında geçirerek her bir bireyin olaylar karşısında verdiği tepkiyi izler, dinler, her bir kişinin ne konuda sıkıntı çektiği konusunda zihinsel notlar alır. Bu tür bir gözlemin yerini hiçbir şey alamaz ama kişilere birkaç basit, açık uçlu sorarak ve verdikleri yanıtları dikkatle dinleyerek de o kişi hakkında bilgi alabilirsiniz.
Bir kişinin güçlü yönlerini tespit etmek için önce şu soruyu sorun: “Son üç ay içinde geçirdiğin en iyi iş günü hangisiydi?” Kişinin ne yaptığını ve neden bu kadar keyif aldığını öğrenin. Unutmayın: Güçlü bir yön sadece bir alanda iyi olmak demek değildir. Aslında iyi olmadığınız bir alanda da güçlü olabilirsiniz. Aslında bu tercihe bağlıdır: Bu, doğal olarak tatmin edici bulduğunuz ve tekrar tekrar yapmaya can attığınız bir şey de olabilir. Bu soru, çalışanınızın ilgi alanları ve yeteneklerine bu bakış açısından bakmasını sağlayabilir.
Bir kişinin zayıf yönünü anlamak için soruyu tamamen tersine çevirin: “Son üç ay içinde geçirdiğiniz en kötü iş günü hangisiydi?” Ardından ne yaptığının ve neden bu kadar sinirlendiğinin ayrıntılarını aktarmasını isteyin. Aynı güçlü yönlerde olduğu gibi, zayıf yönlerimizde de başarısız olmamız gerekmez. (Hatta son derece yeterlilik sahibi de olabilirsiniz.) Bu; enerjinizi tüketen, bir daha asla yapmak istemediğiniz ya da tek düşündüğünüz sona ermesi olan bir şey olabilir.
Çalışanlarınızın hem zayıf hem de güçlü yönlerini ortaya çıkarmaya çalışsanız da asıl odak noktanız güçlü yönleri olmalıdır.
Geleneksel bakış açısında kişisel farkındalığın iyi bir şey olduğuna ve zayıflıkları tespit edip onların üzerinden gelmek için bir plan yapmanın yöneticinin görevi olduğuna inanılır. Ancak sosyal öğrenme teorisinin babası Albert Bandura’nın araştırmaları; kişinin yüksek hedefler koyabilme, sorunlar karşısında yılmama ve sonuç olarak hedefleri başarmasına yardım eden unsurun kişisel farkındalık değil öz yeterlilik olduğunu gösteriyor. Tersi şekilde kişisel farkındalık kimi zamanlarda bu sonuçların alınmasını geciktirebiliyor.
Mükemmel yöneticiler bunu içgüdüsel olarak anlıyor gibi görünüyor. İşlerinin; çalışanların zayıf yönlerine karşı onları silahlandırmak değil öz yeterliliklerini teşvik etmek olduğunu biliyorlar. İşte bu nedenle mükemmel yöneticiler güçlü yönlere odaklanıyor. Bir kişi başarılı olduğunda mükemmel yönetici onu çok çalıştığı için kutlamıyor. Belki söylemde biraz abartı bulunsa da belirgin güçlü yönlerini daha da güçlendirdiği için başarılı olduğunu söylüyor. Yönetici; bunun çalışanın öz yeterliliğini artıracağını, daha pozitif hale getireceğini ve zorluklar karşısında esnekleşmesini sağlayacağını biliyor.
Güçlü yönlere odaklanma yaklaşımı çalışanlarda bir nebze aşırı güven yaratabilir.
Ama mükemmel yöneticiler bunu; çalışanın hedeflerinin büyüklüğü ve zorluğuna vurgu yaparak azaltmayı başarır. Onlar en temel amaçlarının her bir çalışanda belli bir bakış açısı yaratmak olduğunu bilir: Bu bakış açısı önlerindeki engellerin gerçekçi değerlendirmesini içerir.
Peki çalışan başarısız olursa?
Başarısızlığın kontrol edilemeyen faktörlere bağlanamayacağını belirterek, başarısızlığı her zaman emek eksikliği ile açıklayın. Bu yaklaşım; çalışanın bir sonraki sorunla karşılaşmadan önce belli bir süre üzerinde düşünmesine ve gelişmesine yardımcı olur.
Elbette düzensiz başarısızlık güç gerektiren bir rolde zayıflık olduğuna işaret edebilir. Bu tür durumlarda, zayıflıkların üstesinden gelebilmek için dört yaklaşım vardır. Eğer sorun bir beceri ya da bilgi eksikliğinden kaynaklanıyorsa çözmek kolaydır: Gerekli olan eğitimi önerin, çalışana yeni becerileri sindirmesi için vakit tanıyın ve gelişim işaretlerini izleyin. Eğer çalışanın performansı daha iyiye gitmiyorsa zorlanmasının nedeninin belli yeteneklerden yoksun olmasına ve bunun hiçbir eğitimle kapatılamayacağına bağlayabilirsiniz. Bu durumda zayıflıkları ortadan kaldırmak için yeni yöntem ve yollar yaratmanız gerekir.
Eğer mükemmel ortağı bulmak zor görünüyorsa şu stratejiyi deneyin: Çalışanın dünyasına; kişinin içgüdüsel olarak başaramayacaklarını gerçekleştirmesini sağlayacak disipline yönelik bir teknik ekleyin. Örnek mi? Tanıştığım çok başarılı bir senarist ve yönetmen; besteciler ya da görüntü yönetmenleri gibi diğer profesyonellere istediklerini tam olarak anlatamadığını düşünüyordu. Sonunda zihinsel bir hile yapmaya karar verdi: Artık “sanat tanrısı”nın ne isteyeceğini hayal ediyor ve bu hayali varlığı bir güç kaynağı olarak kullanıyor. Zihninde, kendi düşüncelerini artık meslektaşlarına empoze etmeye çalışmadığına inanıyor ve bunun yerine kendisine (ve onlara) otoriter bir üçüncü partinin gücü elinde tuttuğunu söylüyor.
Eğer eğitimler gelişim yaratmıyor, bir ortak bulmak pratik gelmiyor ve şık bir disiplin tekniği bulunamıyorsa başka bir strateji denemeniz gerekir.
Bir bireyin güçlü yönleri her zaman görülebilir değildir. Kimi zaman bunların ortaya çıkarılabilmesi için bir tetikleyici gerekir. Doğru tetikleyiciyi kullandığınızda karşınızdaki kişi daha sıkı bastıracak ve bu baskı karşısında sebat edecektir. Yanlış tetikleyiciyi denediğinizde ise kişinin kendisini kapattığını göreceksiniz. Bu zor bir durum olabilir; çünkü tetikleyiciler çok sayıdadır ve farklı yöntemlerle ortaya çıkabilir. Bir çalışanın tetikleyicisi günün belli saatleri ile bağlantılı olabilir. (Kişi gece insanıdır ve güçlü yönleri ancak gece yarısı 3’ten sonra ortaya çıkabilir.) Bir başka çalışanın tetikleyicisi ise sizinle; patronuyla geçirdiği zamanla ilişkili olabilir. (Sizinle beş yıldan uzun süredir çalışıyor bile olsa her gün sizinle bir araya gelmediğinde dikkate alınmadığını düşünüyor olabilir.) Bir başka çalışanın tetikleyicisi ise tamamen tersidir; bağımsızlık… (Sizinle altı aydır çalışıyor olabilir ama haftada bir gün bir araya gelseniz bile kendisini fazla kontrol altında hissedebilir.)
Öte yandan en güçlü tetikleyicinin para değil takdir olduğunu unutmayın. Eğer bundan emin değilseniz; en çok maaş alan yıldız çalışanlarınızdan birini dikkate almamaya başlayın ve neler olduğunu izleyin. Çoğu yönetici çalışanlarının takdir edilmeye olumlu yanıt verdiğini bilir. Mükemmel yöneticiler bu bakış açısıyla hareket eder. Her bir çalışanın farklı izleyiciler karşısında oynadığının farkındadırlar.
Bir yönetici olarak sizin göreviniz çalışanı, en çok değer verdiği izleyici ile buluşturmaktır.
Bir çalışan için en değer verdiği izleyici meslektaşları olabilir; bu durumda onu onurlandırmanın en iyi yolu meslektaşlarının önünde başarısı nedeniyle kutlamaktır. Bir başka çalışanın favori izleyicisi siz olabilirsiniz; onun için en güçlü ödül yüz yüze bir araya geldiğiniz sessiz ama samimi bir biçimde ekibin en değerli elemanı olduğunu söylemenizdir. Bu arada başka bir çalışan da kendisini uzmanlık alanıyla ifade ettiği için ona yönelik en değerli takdir öneriniz bir tür profesyonel ya da teknik ödül olabilir. Diğer taraftan müşterilerinden gelen geri bildirime çok değer veren bir çalışan için en iyi müşteriyle çekilmiş bir resim ya da ona gelen özel bir memnuniyet mektubu en iyi ödüllendirme aracı olabilir.
Öte yandan buna ne kadar kişisel dikkat harcanacağı, kişiye en uygun ödülün hangisi olduğunu belirlemek için zaman harcamak da çoğunlukla yöneticinin sorumluluğudur. Ancak büyük bir organizasyonun da ödüllendirme konusundaki bireysel yaklaşımları her bir çalışana uygulamaması için hiçbir neden yoktur.
Pek çok öğrenme tarzı bulunmasına karşın, yetişkin öğrenme teorilerini incelediğinizde üç tarzın daha fazla öne çıktığını görüyorsunuz. Bu üç öğrenme tarzı her zaman birbirinden bağımsız olmak durumunda değildir; kimi çalışanlar aralarından ikisinin ya da üçünün bir kombinasyonuna daha iyi yanıt verebilir. Kuşkusuz ki her bir çalışanın öğrenme tarzlarına ayak uydurabilmek sizin bir yönetici olarak koçluk becerilerinizi de geliştirecektir.
Öncelikle analiz yönteminden söz edebiliriz. Bir çalışanı örnek alalım. Bir görevi; parçalara bölerek, unsurlarını gözden geçirerek ardından yine parça parça birleştirerek anlayabiliyor. Bir görevin her bir birleşeni onun gözünde önemli olduğu için bilgiye aşırı derecede ihtiyaç duyuyor. O konu hakkında rahat hissetmeden önce tüm yönlerini özümseyebilmesi gerekiyor. Yeterli bilgiye sahip olmadığını hissettiğinde, bunu elde edene kadar çırpınır. Gerekli olan okumaları yapar, gerekli derslere katılır. İyi notlar alır. Ve hala daha fazlasını ister.
Bir analizciyi eğitmenin en iyi yolu ona sınıfta yeterli ve bol zaman vermektir. Onunla roleplay çalışmaları yapın. Performansını, birleşen parçalarına ayırın ve dikkatli bir biçimde onları yeniden yerleştirmesine izin verin. Hazırlanması için her zaman vakit tanıyın. Aslında bu kadar özenle hazırlanmak istemesinin temel nedeni hata yapma ihtimalini minimize etmektir. Bu nedenle onu yeni bir durumun içine atarak hemen kanat çırpmaya başlamasını söyleyerek öğretmeye çalışmayın.
Çalışanla roleplay çalışmaları yapmak yerine basit ama gerçek bir görev belirleyin, istediğiniz sonuçlarla ilgili kısa bir özet geçin ve yolundan çekilin.
Ardından; çalışan rolünün her bir aşamasını iyi yönetmeye başlayana kadar yavaş yavaş her bir görevin karmaşıklık derecesini artırın. Çalışanınız bu süre içinde birkaç hata yapabilir ama “yapan” kişiler için hatalar öğrenmenin hammaddesidir.
Son olarak bir de “izleme” vardır. İzleyenler rol – oynama aracılığıyla fazla bir şey öğrenemez. Yaparak da öğrenemez. Pek çok resmi eğitim programı bu iki faktörü birleştirdiği için izleyenler genellikle zayıf öğrenciler olarak görülür. Bu gerçek olabilir ancak onların zayıf öğreniciler olduğu anlamına gelmez.
İzleyenler; kendilerine toplam performansı görme şansı verildiğinde mükemmel bir öğrenme süreci yaşar. Bir görevin bireysel parçaları üzerinde çalışmak onlar için dijital bir fotoğrafın her bir pikselini çalışmak kadar anlamlıdır. Bu tip bir öğrenici için en önemlisi her bir pikselin içeriği; diğerlerine oranla sahip olduğu pozisyondur. İzleyenler bunu ancak resmin tamamını gördüklerinde anlayabilir.
Tahmin edebileceğiniz gibi ben de bu şekilde öğreniyorum. Yıllar önce mülakat yapmaya başladığımda, kişi hakkında bir rapor yaratma becerisini öğrenme konusunda büyük sıkıntı çektim. Gerekli olan tüm adımları anlıyordum ancak sanırım onları bir araya koyamıyordum. Bazı meslektaşlarım bir raporu bir saat içinde hazırlarken benim için bu işi yapmak yarım gün sürüyordu.
Sonra bir öğlen, somurtkan bir biçimde teybime bakıp dururken yan odadaki analizcinin yüksek sesini duydum. Sesi o kadar yüksekti ki önce telefonda olduğunu sandım. Ancak birkaç dakika sonra bir raporu dikte etmekte olduğunu fark ettim. İlk kez birilerini “hareket halinde” duyuyordum. Bitmiş sonuçları pek çok kez görmüştüm. Başkalarının raporlarını okumanın bir öğrenme yolu olduğunu sanıyordum. Oysa daha önce hiçbir analistin kendi raporlarını nasıl hazırladığına şahit olmamıştım. Bu benim için bir devrimdi. Sonunda; bir şeylerin bir bütün oluşturmak için nasıl bir araya geldiğini görebiliyordum.
Eğer bir izleyiciye bir şeyler öğretmek istiyorsanız, kullanmanız gereken en etkili teknik onu sınıf ortamından çıkarmaktır. Elinden kullanma kılavuzlarını alın ve en deneyimli ve en iyi performans gösteren çalışanlarınızla birlikte çalışmasını sağlayın.
