Kurumsal kariyer planları neden başarısız oluyor? 5 yıl sonrayı göremeyen kariyer planları

Kariyer planları çoğunlukla, insanların gerçekten belirli ve sürekli değişimi yaratacak bir kariyer planını nasıl tasarladığını anlamak için net ve üzerinde çalışılabilir bir sürecimiz olmadığı için başarısız olur. Şimdi, bu konuda nelerin işe yaradığına bir göz atalım. Herkes, kariyer planları tasarlamanın gerçekten etkili bir performans yönetim sisteminin kritik bir bileşkeni olduğu konusunda hemfikirmiş gibi görünüyor. Ancak ne yazık ki kariyer planları pek ender olarak yeni yıl kararlarının sağlam gücüne sahip olabiliyor. Peki, nerede hata yapılıyor? Kariyer planlarını tasarlamak ve zaman içinde yürütebilmek neden bu kadar zor ve meydan okuyucu bir etkinlik haline geliyor?

Aslında bunun, çok net olan birkaç nedeni var. Birincisi; bu planların çoğunun uzun bir zaman dilimine yayılmış olması… Dolayısıyla “yıllık kariyer planı” kavramının bir yana bırakılması gerekiyor. Bir yıl, kariyer planlarını takip edebilmek için çok uzun bir zaman dilimi. Eğer başarıya yönelik bir hedefin yerine getirilmesi üç aydan fazla zaman alıyorsa, bu çok uzun demektir. Hedefi parçalara bölün ya da üzerinde çalışacak alanın tümünün önemli parçalarını seçin. Aksi takdirde kariyer planına iyi niyetlerle başlanmasına karşın “bugünlerden birinde tamamlanacak olan” işler listesi arasında kaybolacaktır. 

İkinci olarak; kariyer planlarının çoğunlukla önemsiz olan konulara odaklanması da başarısız olmasının nedenlerinden biridir. Bir kariyer planı hazırlamakla karşı karşıya kalan (ya da bunu bir meslektaşına öneren) yönetici boşlukları doldurabilmek için ticari seminer sağlayıcıların ya da yerel üniversitelerin kurs kataloglarına yönelir. Kariyer planlarının gerçekten başarı sağlayamamasının temel nedenlerinden biri de herhangi bir başarı ya da başarısızlığın ölçülmesine izin vermeyecek kadar belirsiz olmalarıdır. 

Bir bireyin etkinliğine etki eden faktörlerin büyük çoğunluğu, kişi organizasyonun bir parçası haline geldiğinde kurulur. 

Oysa kişinin katılımsal özellikleri, ailesi, okulu ve diğer deneyimleri, etkilendiği öğretmenleri, koçları ya da din adamlarının da etkinliği üzerindeki etkisi büyüktür. Yaratıcı Liderlik Merkezi (The Center for Creative Leadership) 1982 yılından bu yana başarılı yöneticilerin becerilerini kazanma yollarına ilişkin araştırmalar yapıyor. Bu araştırmalar başarıya yönelik deneyimleri beş geniş kategoriye ayırıyor. Bu kategoriler kendi gelişimleri üzerindeki faktörleri tespit ve analiz eden yüzlerce yönetici tarafından da doğrulandı: 

Meydan okuyan görevler: Meydan okuyucu bir görev verilmesi, başarının en önemli kaynaklarından birini oluşturuyor. Meydan okuyan işler, hızlı gelişim ve öğrenmeyi gerekli kılıyor. Krizlerle başa çıkmaya çalışmak, yeni bir operasyon başlatmak, sorunlu operasyonları yeniden tasarlamak gibi durumlar bireylerin baskı ile baş ederek hızla öğrenmesini gerektiriyor. Zorlayıcı görevlerin pek çok anlamda, en iyi öğretmenler olduğu söylenebilir. Bunların anımsanma oranı çok yüksek ve kişilere farklı konularda pek çok ders veriyor. 

Patronlar ve diğer kişiler: Patronlar model görevi görüyor. Bir grup çalışandan; okul dünyasından iş dünyasına geçiş yaptıkları dönemi düşünmesini isteyin ve kaçının ilk patronlarını anımsayabildiğini sorun. Neredeyse herkes anımsayacaktır. Patronların, özellikle iş yaşamındaki ilk patronlarımızın başarımız üzerinde büyük bir etkisi vardır. 

Burada, önemli olanın “iyi patronlar” olmadığını unutmayın. İyi patronlardan hayran olunacak modeller olarak yararlanabileceğimiz gibi, kötü patronlardan da nasıl davranmamamız gerektiği konusunda bize pek çok şey öğretir. 

Zorluklar: Zorluklar bizlere sınırlarımızı öğretirken, esnekliğimizi göstermemize de fırsat sunar. Hatalar yapmak, işlerin arasında sıkışıp kalmak, ciddi hastalıklardan kurtulmak, hak edilen bir terfinin reddedilmesi ya da yaşamın travmalarına dayanabilmek gibi olaylar içimize bakarak düşünmemizi sağlar. 

İş dışı deneyimler: İş dışı deneyimler; özellikle toplumsal hizmetler, işin kendisinin sunamadığı liderlik becerilerinin kazanılıp uygulanması için fırsatlar sunar. 

Eğitim programları: Yönetim geliştirme aktivitelerinin standart rejimi olan eğitim programları, sadece doğrudan öğrenme sağladıkları için değil bireylerin meslektaşlarına karşı kendilerini geliştirerek kazandırdığı özgüven nedeniyle çok önemlidir. Yaratıcı Liderlik Merkezi’nin çalışmaları, yöneticilerin kurs ortamlarını öneri değiş tokuşu yapmak, farklı problem çözme yöntemleri keşfetmek ve kendilerini başkalarıyla karşılaştırmak fırsatı sağladığı için önemli bulduğunu ortaya çıkarıyor. 

Kurs ve eğitim programları, bireyde eksik olan spesifik becerilerin kazandırılması için kullanılabilir. Ancak eğitim programının belli bir konuda uzmanlık sağlaması, bunun uzun vadeli önemli başarıyı beraberinde getireceği anlamına gelmez. Finans ya da etkili sunum teknikleri ile ilgili eğitim broşürlerinin bir yöneticinin çöp sepetini boylamadığı günlerin sayısı azdır. Gerçek başarı, beceri geliştirmeye yönelik programlarda öğretilmez ve öğrenilemez. 

Kariyer planlaması ve süreklilik arasındaki ilişkinin kilit noktaları

Güçlü yönler: Başarı etkinlikleri iki alandan birine odaklanabilir: eksik alanların geliştirilmesi ve varolan güçlü yönlerin ortaya çıkarılması. Başarılı başarı programları üzerine yapılan araştırmalar genel olarak aynı sonuca varır: Kişiler ve organizasyonlar, zayıf yönleri desteklemekten çok güçlü yönlere odaklanarak fayda sağlayabilir. Marcus Buckingham bu durumu, Now Develop Your Strenghts (Şimdi Güçlü Yönlerinizi Geliştirin) adlı kitabında son derece güzel bir biçimde özetliyor: “Pek çok organizasyon çalışanlarının güçlü yönlerini baştan beri varmış gibi kabul eder ve zayıf yönleri en aza indirmeye odaklanır. Ancak bu başarı değil, zarar kontrolüdür” İyi olduğunuz becerileriniz konusundaki kendi fikirleriniz ya da geçmiş performans değerlendirmelerinden gelen bilgiler sayesinde başarılı performans elde edebilmek için destekleyeceğiniz güçlü yönlerinizi tespit edebilirsiniz. 

Zarar kontrolü: Başarı konusunda dikkatli olmanızı gerektirecek noksanlıklarınız olduğu olasılığını göz ardı etmeyin. Zayıf yönlerinizi güçlendirmek için harcanan emekler başarılı olabilir ancak bunun, ekipteki üyeliğinizi korumak için önemli olduğunu da unutmayın. 
Başarı oryantasyonu ve etki ve tesir yeterlilikleri: Pek çok araştırma, organizasyonel yaşamdaki başarıyı diğerlerinden çok daha kesin bir biçimde garanti altına alan iki yeterlilik olduğunu ortaya çıkarır: başarı oryantasyonu ve etki ve tesir yeterlilikleri. Bu iki alanın gelişimi; başarının en önemli habercisi olarak kabul edildiği için her zaman en önemli öncelikler olarak kabul edilmelidir. 

Performans değerlendirme geribildirimleri: En son performans değerlendirmeniz ne söylüyordu? Geliştirilmesi gereken belirli alanlar hangisiydi? Bunlar, başarı emekleri için ana kaynaklardır. 

Başkalarından gelen bilgiler: Sizin ya da bireyin sık sık etkileşim içine girdiği diğer kişiler, başarı emeklerinin nerede konumlandığını belirlemek için mükemmel veri kaynaklarıdır. Organizasyonda eğer güvendiğiniz bir arkadaşınız varsa, sizin gelişiminiz için hangi önerilerde bulunabileceğini sorun. 

360 derece geri bildirim verileri ve çalışan anketleri sonuçları: Eğer organizasyonunuz 360 derece geri bildirim sürecini kullanıyorsa, bunun sağladığı bilgiler başarı etkinliklerinin nerede olabileceği yönündeki öneriler konusunda en iyi kaynaklardan biri olabilir. Eğer şirketinizde çalışan memnuniyeti anketleri yapılıyorsa, bu sonuçlar da sizin (ya da diğer müdürlerin) hangi noktalar üzerinde daha çok durmanız gerektiğini işaret edebilir. 

Organizasyonun temel yeterlilikleri: Eğer şirketiniz, üst düzey yöneticilerin herkesin göstermesini beklediği yeterlilikleri tespit ettiyse bunlar da gelişim fikirleri konusundaki başlıca kaynaklardır. Usta olduğunuz yeterlilikler hangileri? Bunların hangisinde daha az yeterlilik sahibisiniz? Bunlar, başarı emekleri için kullanılacak hedeflerin baş adaylarıdır. 

Kişisel hedefler ve beklentiler: Sizin hayatınız, sizin kariyeriniz… Nereye gitmek istiyorsunuz? “Büyüdüğünüzde” ne olmak istiyorsunuz? Sizi, olmak istediğiniz yere götürebilmesi için ne yapmanız gerekiyor? Bunlar da konsantre olmanız gereken bazı başarı alanlarıdır. 

Etkili bir kariyer planının sekiz bileşeni vardır. İşe yarayan bir kariyer planı inşa etmenin en iyi yolu, basit bir biçimde boş bir kâğıt parçası alarak aşağıdaki noktaların her birine vereceğiniz yanıtları not etmektir: 

1. Edinmek ya da kazanmak istediğiniz spesifik beceri hangisi? Edinmek istediğiniz beceriyi ne kadar spesifik bir biçimde tanımlarsanız bunu gerçekten geliştirip geliştiremediğinizi söylemek o kadar kolay olur.
 
2. Bu alandaki becerinizi artırmanız ya da yeterliliğinizi geliştirmeniz şirket için neden önemli? Organizasyonunuzda ne gibi bir değişiklik yaratacak? Şirketiniz için hiçbir anlam ifade etmeyen becerileri kazanmakla zaman ve enerji kaybetmeyin. 

3. Bu alanlarda başarı göstermenizin size ne tür bir yararı olacak? Belli bir alanda sağlayacağınız gelişimin size ne tür yararlar sağlayacağı konusunda ne kadar net olursanız, sorunlar ortaya çıktığında çaba göstermekten vazgeçmeniz o kadar zor olur. 

4. Kendi alanınızda gerçekten belli bir başarı gösterdiğinizi nasıl belirleyeceksiniz? Kişiler, sizin bu alanda eskisinden daha iyi olduğunuzu nereden bilecekler? Sayısal, hesaplanabilir ölçütler var mı? Meslektaşlarınızdan gelen tepki ve yorumlar yeterli olacak mı? Değişimin gerçekleştiğini nasıl bileceksiniz? Başarınızı değerlendirmek için hangi ölçütü kullanacaksınız?

5. Birey, her şeyden önce en başta işindeki başarı alanlarının ne sıklıkla ortaya çıktığı ve bunlar ortaya çıktığında nasıl ele aldığı yönünde veri toplamalıdır. Temel veriler toplamak pek çok sonucu beraberinde getirir: Birey, patronu kendisine belli bir alana daha çok konsantre olduğunu söylediğinde bunun haklı bir tespit olduğunu anlar. Bu alanın farkında olmak, performansın nasıl artabileceğine ilişkin hızlı fikirlerin ortaya çıkmasını sağlar. 

Temel verileri toplamak, daha sonra gelişimin gerçekten sağlanıp sağlanamadığının anlaşılmasına da yardımcı olur. Başarı ihtiyacı ne olursa olsun, kişinin yaptığı ilk iş bu alanın gerçekten daha çok dikkat istediğine yönelik veri toplamaksa son etkililik mükemmel olacaktır. Bu nedenle şu sorulara yanıt vermek gerekir: Şu anda, söz konusu alanda ne kadar iyisiniz? Bunu nasıl yapıyorsunuz? Bu alanın gerçekten çaba göstermeye değeceğini kanıtlayan faktörler nelerdir?

6. İhtiyaç duyulan kaynaklar genellikle finansaldır. Eğer birey bir eğitim programına ya da eğitimsel bir deneyime katılmaya ihtiyaç duyuyorsa, bunun için fon ayrılması gerekir. Eğer birey becerileri öğrenebilmek için bir kitap ya da bilgisayar almak istiyorsa, birilerinin çek yazması gerekir. Eğer başka bir operasyona ziyaret yapılması gerekliyse, birilerinin bu seyahati organize etmesi şarttır. Pek çok kariyer planının hayata geçirilmesi için ihtiyaç duyulan en önemli kaynaklardan biri de zamandır. Şu soruların yanıtını verin: Planı tamamlamak için neye ihtiyaç duyuyorsunuz? Planın etkinlikleri için belli bir zaman ayırmanız gerekiyor mu? Bu zaman nereden gelecek? Paraya ihtiyacınız olacak mı? Ne kadar? Bütçede var mı? Ne tür bir yönetim desteğine ihtiyaç duyuyorsunuz?

7. “Yıllık kariyer planları” terimi üzerinde düşünmek bir hatadır. Bir yıl, kariyer planları için çok uzun bir süredir. Dikkate değer gelişmelerin üç aylık – 90 günlük – periyodlarla kendini gösterebileceği kariyer planları tasarlayın. Eğer gelişime yönelik hedeflerinizin hayata geçirilebilmesi üç aydan fazla zaman alıyorsa, bu çok uzundur. Hedefi parçalara bölün ya da üzerinde çalışacak alanın tümünün önemli parçalarını seçin.

8. Kariyer planlarının başarısız olmasının ortak nedenlerinden biri; bunu yönetilebilir parçalara bölmememizdir. Belli bir beceri ya da yeterliliği geliştirmek için haftalık çalışmaları baz alırsanız, atmanız gereken adımlar konusunda net bir yol haritasına sahip olacağınız için planı tamamlama olasılığınız artacaktır. 

Kariyer planlamasının gerçek sorumlusu kimdir?  

Başarıdan kim sorumludur? Eğer “tüm başarı kişisel gelişim” ise bunda yöneticinin rolü var mıdır?
Kesinlikle, Evet. 

* Birey temel olarak kendi gelişiminden sorumlu olsa da yöneticinin de dikkate alınması gereken alanlar konusunda önerilerde bulunması gerekir. 

* Gelişime konsantre olunacak alanın seçiminde çalışana koçluk yapılması... Yöneticinin kimi zaman güçlü bir şekilde, bazı başarı alanlarına öncelikli olarak dikkat edilmesi gerektiğini önermesine ihtiyaç duyulabilir. 

* Kişilerin, kariyer planlarını tasarlarken yaptığı ortak hataların başında, planı çok büyük ve geniş tutmaları gelir. Yönetici, belirliliğin önemi ve kısa vadeli hedefleri iletişime açmalıdır. “Bunu tam olarak nasıl yapacaksın?”, “Örneğin…?” ya da “Sence bunu ne zaman bitirmiş olursun?” gibi soruların sorulması işe yarayan ve spesifik bir plan hazırlanması için önemlidir.

* Sistematik, mantıklı bir planın geliştirilmesi patronun değil astın sorumluluğudur. Yöneticinin bu noktadaki görevi öncelikle planı onaylamaktır: Bu; değerlendirmeyi, sorular sormayı, başarı için önerilerde bulunmayı, danışmanlık ve tavsiyeler vermeyi de kapsar. Patronun bir diğer görevi de plana fon sağlamak; onaylanan planın hayata geçirilebilmesi için ihtiyaç duyulan kaynakları sunmaktır. 

* Gelişimsel fırsatlar yaratmanın en iyi yomu asta zorlayıcı işler vermek, performansı üzerinde sürekli geri bildirimde bulunmak ve başarılan görevleri takdir etmektir. 

* Yönetici, kariyer planlarının başarılı bir biçimde tanımlanmasından ekibin bireysel üyelerini sorumlu tutmalıdır. 

Genellikle tüm kariyer planları, eğitim programlarına katılması içerir. Kimsenin gelişmediğinden şüphe yoktur. 

Eğitim, tam bir kariyer planının bileşenlerinden biridir. Eğitimi, değişim için gerçek bir güç olarak kullanmanın yolları ise şöyle sıralanabilir: 
Bir kariyer planına asla eğitim programı ile başlamayın: Eğitim, asla bir planın ilk aktivitelerinden biri arasında yer almamalı. Bir başarı sürecinin en başında, pek çok kişi neyi öğrenmeye gereksinim duyduğunu bilemez. Onlara, tespit ettikleri alanda gerçekten bir şeyler öğrenmeleri gerektiğini kanıtlayan içsel olarak test ettikleri hiçbir verileri yoktur. 

Eğitim programları hakkında sorulması gereken soru şudur: “Bu eğitim programının sonunda birey şu anda gösteremediği becerileri başarabilecek mi?” Önemli olan bireyin ne öğreneceği değil, neyi farklı yapmaya başlayacağıdır. Bireyin şu anda ne yapabildiğini bilmeden, davranış değişiklikleri ile ilgili hedefleri formüle etmek kolay değildir. 

Eğer eğitim, bir eğitmenin liderliğinde gerçekleşiyorsa program öncesinde eğitimci ile bağlantı kurarak kişisel öğrenme hedeflerinin bir listesini verin ve bunların karşılanıp karşılanamayacağını sorun. Eğitimci ile önceden bağlantı kurmak; eğitim deneyimini kazançlı hale getiren iki yarar sağlar. Birincisi; bireyin bu programa katılımının nedenlerini bilen eğitimci tüm hedeflerin karşılandığından emin olmak için şevk dolu hale gelir. İkincisi; eğitimci, bireyin taleplerini karşılayabilmek ve programın vaad ettiklerini yerine getirebilmek için yeni yollar denemeye başlar. 

Yeni fikirler, teknikler ve yaklaşımlar öğrenmek; bunlar uygulanmadığı sürece hiçbir yarar sağlamaz. Eğitim programı süresince her katılımcının kendisine sorması gereken temel bir soru vardır: “Bunu, işe döndüğümde nasıl kullanabilirim?” 

Eğitim programları, öğretilen konudan bağımsız olarak ek önemli faydalar da sağlayabilir. Bu programların katılımcıların birbiriyle etkileşim haline girerek profesyonel bir network oluşturmasını sağlar. Eğitimler sırasında diğer kişilerle etkileşim içine girme fırsatlarını değerlendirmek çok önemlidir. 

Yeni beceriler, hızla kullanılmaya başlanmazsa anında çürüyebilir. 

Yönetici ve astın, program sonrasında bir değerlendirme yapması gerektiği açıktır. (Ancak bu genellikle dikkate alınmaz.) Eğitimden sonra yirmi dakikalık bir briefing veren ya da öğrenilecek kilit noktaları içeren bir özet hazırlayan çalışan, sadece eğitim için harcanan dolarları değerlendirmekle kalmaz, gelişimin gerçekten sağlanabileceğini garanti altına almış olur. 

İyi yöneticiler; eğitimin etkililiğini maksimum seviyeye getirmek için bireyin öğrendiği ana noktaları, kilit konseptleri ya da kritik teknikleri meslektaşlarına öğretmesini ister. Öğrenilenlerin paylaşılması organizasyonun bireye yaptığı yatırımı daha da değerli hale getirir. Dahası, programa katılan ve daha sonra buğdayları bir grup arkadaşına sunacağı için sapla samanı önceden ayırması gerektiğini bilen katılımcı, eğitim sırasında daha da aktif hale gelir. 

Bireyin işi sırasında yerine getirdiği görevler ve etkinlikler de bir başarı deneyimi olarak kullanılabilir. Bir yönetici, astlarına spesifik projeler vererek kişinin bir yandan temel sorumluluklarını yerine getirirken bir yandan da yeni gelişimsel deneyimler kazanmasını sağlayabilir. Yaratıcı Liderlik Merkezi’nin araştırmaları, aşağıdaki karakteristik özellikleri taşıması durumunda belli bir görevin gelişimsel bir fırsat olarak kullanılabileceğini belirtiyor: 

• Başarı ve başarısızlıkların olası ve görülebilir olması
• Atılgan, sorumluluk gerektiren liderlik şartı
• Yeni kişilerle çalışmayı gerektirmesi
• Bireyin doğrudan kontrolü bulunmayan kişi ve faktörleri etkilemeyi gerektirmesi
• Fikirleri önemli olan kişiler tarafından yakından izlenmesi
Gerçek başarı sağlama olasılığı çok fazla olan özel görevlere verilebilecek bazı örnekler aşağıda yer alıyor: 
• Organizasyon dışında toplantı ya da konferansların planlanması
• İşveren olarak bir üniversite kampüsüne gidilmesi 
• Bir şirket toplantısı ya da departman pikniğinin yürütülmesi 
• Farklı bir fonksiyon ile bir projenin gerçekleştirilmesi
• Bir VIP ziyaretinin yönetilmesi
• Yeni bir trend, süreç ya da tekniğin özetlenmesi ve diğerlerine sunulması
• Beceri sahibi olunan bir konun başkasına öğretilmesi 

Genellikle başarı yönetimiyle ilgili mükemmel fırsatları görmezden geliriz...

Çünkü onları aramayız. Aşağıdaki özel görev tanımını okuyun ve gerçek bir başarı fırsatı sunup sunmadığını görmeye çalışın: Organizasyonun tümünden gelen kişilerden oluşan bir proje ekibine başkanlık edeceksiniz. Ekibinize gerçekleştirmesi için ölçülebilir ve zorlu bir finansal hedef verilecek. Ekipteki kişiler üzerinde resmi bir otoriteniz olmayacak ancak onlara ikna ve kişisel itibarınız çerçevesinde rehberlik edeceksiniz. Hem organizasyon içi hem de dışından kişilerle yakın bir biçimde çalışmanız gerekecek. Proje müdürü olarak hem kendi şirketiniz hem de diğer organizasyonların üst düzey lider ekibi ile etkileşim halinde olacaksınız. Sosyal hizmetler, hükümet ve eğitimle kurumların liderleri ile tanışarak hem ticari hem de sosyal konularda etkileşim içine gireceksiniz. 

Proje ve sizin performansınız etkili kişilerden oluşan büyük bir grup tarafından yakından izlenecek. Başarı için dikkate değer ödüller, başarısızlık için ise cezalar verilecek. Çok çalışmanız gerekecek ancak sizden önce bu görevi kabul eden herkes başarılı olduğu için sizin de başarılı olmanız çok olası. Projenin sonunda – başarılı olduğunuz varsayılırsa – büyük bir kutlama gerçekleşecek. 

Mükemmel bir başarı fırsatı gibi görünmüyor mu? “Birleşen Yollar Koordinatörü” adı verilen bu uygulama her organizasyonda yılda bir kez ortaya çıkıyor. Kariyer planları tasarlamak ve bunları yürütmek; günlük operasyonel öncelikler nedeniyle en çabuk bir yana bırakılan işlerin başında geliyor. Ancak kariyer planına herhangi bir proje gibi bakılırsa; zamanlar ve ölçütler belirlenerek, temel taşlar tespit edilirse başarılı bir biçimde tamamlanmaması için hiçbir neden yoktur. Gerçek başarı her organizasyondaki herkes için olasıdır. Ancak üç kilit ilkenin izlenmesi gerekir: Güçlü yanlara dayanması, kısa vadeli hedeflerin belirlenmesi ve tüm başarı çabaları için temel olarak işin kendisine odaklanılması…