0
Çalışan işten ayrılırken yanına ‘yeteneğini’ alıyor ama ‘performansını’ bırakıyor!
-Editör Notu: Şirket isimleri gizlilik nedeniyle değiştirilerek kullanılmıştır-
Pek çok şirket çalışkan kişileri işe alır, onları geliştirmek ya da elde tutmak için fazla bir şey yapmaz; ancak dışarıdan getirdikleri yüksek seviyedeki yıldızları ellerinde tutmaya odaklanırlar. Bazıları akıllı kişileri işe alır, rakiplerine kaptıracaklarını bilmelerine karşın onları yıldız haline getirir. Pek az kuruluş parlak kişileri işe alır, onları yıldız haline getirir ve ellerinde tutmak için her şeyi yapar.
Amerikan beysbol takımları da aynıdır: Bazı kulüpler en iyi oyuncuları işe alır, ancak ekibin geri kalanına yeterli dikkat göstermez. Kimilerinin mükemmel ekipleri vardır ama “yüksekten uçanlar”a sahip değillerdir. Pek azının ise temel lig takımını besleyen iyi bir küçük lig donanımı vardır. Bu yaklaşımlardan herhangi biri takımın Dünya Serisi’ni bir kez kazanmasını sağlayabilir ama iş dünyasında geçerli olan tek strateji iyi kişileri işe almak, onları geliştirmek ve olabildiğince çok yıldızı elinde tutmaktır.
Bu kulağa zor gelse de (Bank A ve Bank B’nin 1990’larda gösterdiği gibi) imkânsız değildir. Onlar, yıldız geliştirmek için hile ya da kısa yolları kullanmazlar; sadece insanları seçmek ve eğitmek konusunda sabırlı davranırlar. Örneğin Bank A bir görev için doğru kişiyi belirlemek amacıyla ciddi zaman harcıyordu. Şirket yeni bir sektörü izlemeye karar verdiğinde, bu alanda bir uzman bulması iki yıl alıyordu.
Firma yeterince iyi bir aday bulamazsa, pozisyonu boş bırakırdı. Bank A pek çok araştırma firması kullanmasına karşın bunların hiçbiri Wall Street’in beyin avcıları değildi. Çünkü şirket, iş dünyası ve danışmanlık alanından adayları tercih ediyordu. Kural olarak; rakiplerden hiçbir kimse transfer edilmiyordu. Bunun nedeni; en akıllı gençlerin bile alışkanlıklarını değiştiremeyeceğine ve işlerini Bank A şekliyle yapamayacağına inanılmasıydı.
Fortune 100 listesindeki şirketlerin CEO’ları, yazılım geliştiricileri, yatırım bankacılarını ve reklam / danışmanlık / hukuk alanındaki yıldızları; kısacası kurumsal Amerika’nın yıldızlarını izlemeye başladık. Yıldızların iki karakteristik özelliği vardı: Onlar üstün performans gösteriyor ve sıradan çalışanlar gibi muamele görüyordu. Yıllar geçtikçe; pek çok yıldızın şöhretini kazandıkları şirketlerden ayrıldıktan sonra eskisi kadar iyi performans gösteremediğini fark ettik. İşte o zaman; tepe yöneticilerin performansının bizim inandığımız kadar “taşınabilir” olmadığını anlamaya başladık.
Yıldızların uzun bir zaman dilimi içindeki performansını analiz etmek için, yıldız hisse uzmanlarına odaklanmaya karar verdik. Rekabetçi, yüksek profile sahip ve yüksek ücret alan (yıldız uzmanlar o dönemde yılda 2 ile 5 milyon Dolar arasında kazanıyordu) bu grubu seçmemizin pek çok nedeni vardı.
Birinci neden, yıldız hisse uzmanlarının performansı ve şirketler arasındaki hareketleri konusunda güvenilir veriler bulunmasıydı.
Institutional Investor 1972’den beri en iyi hisse uzmanlarının yıllık derecelendirilmesini hazırlıyordu. Dergi; para yöneticilerinin “son 12 aydır size ve kurumunuza en çok yararı sağlayan” uzmanları değerlendirmesini istiyordu. Para yöneticileri uzmanları altı kritere göre değerlendiriyordu: kazanç tahminleri, ulaşılabilirlik ve karşılık verebilme, hizmet kalitesi, hisse seçimi, endüstri bilgisi ve yazılı raporlar. Uzmanlara rakamsal bir derece verildikten sonra Institutional Investor oy veren firmaların büyüklüğüne göre oyları derecelendiriyordu. Dergi, her sektör için en iyi dört uzmanı belirliyordu.
Derecelendirmeler hem Wall Street hem de akademisyenlerce onaylanıyordu. Pek çok araştırma; derecelendirilen uzmanların tahminlerinin, diğerlerininkine oranla daha üstün olduğunu gösteriyordu. Derecelendirilen uzmanlar daha doğru tahminler yapıyor, raporları hisse senetleri üzerinde daha büyük etki yaratıyordu. ABD’deki tüm uzmanların yüzde 5’i derecelendirilmiş uzman; ya da bizim deyişimizle yıldızdı.
Hisse uzmanlarına odaklanmamızın ikinci nedeni, bu kişiler şirket değiştirdiğinde daha az karışıklık yaşamalarıydı.
Pek çok uzman New York bölgesinde yaşadığı için iş değiştirdiklerinde genellikle taşınmalarına da gerek kalmıyordu. Şirketler onları özel bilgileri nedeniyle işe aldıkları için, yeni organizasyonlara katıldıklarında, daha önceden izledikleri sektörleri değiştirmiyorlardı. Bu nedenle yıldız bir uzmanın performansındaki değişimini temel olarak organizasyonel değişikliklere bağlamak bizim için daha mantıklıydı.
Üçüncü olarak; pek çok şirket ve yöneticinin araştırma uzmanlarının (özellikle yıldızların) performansının yeteneklerine bağlı olduğuna inandığından şüphe ediyorduk.
Örneğin Wall Street’te mülakat yaptığımız kişilerin yüzde 85’i uzmanların performansının, çalıştıkları şirketten bağımsız olduğuna inanıyordu. Hisse uzmanlarının performansının taşınabilir olmadığını kanıtlamamız durumunda, bunun diğer profesyoneller ve yöneticiler için de geçerli olduğunu belirleyebilirdik.
Bank A, her analiz pozisyonu için 100 özgeçmişi gözden geçiriyor ve 40 – 50 kişiyi titizlikle mülakata alıyordu. Her aday dört ile altı kez ziyaret ediyor ve 20 – 30 kişiyle tanışıyordu. Mülakat yapanlar parlak, yaratıcı ve insancıl kişiler arıyor; nicel ve zihinsel becerileri değerlendiriyor, adayların uyum becerisini test ediyordu.
CEO bize şunları anlatmıştı: “Genellikle adaylara şu vakayı verirdim: ‘Rolling Stones grubu parkta bir konser verecek. Kaç kişinin geleceğini nasıl tahmin edebilirsiniz? Bunun ücretsiz bir konser olması önemli midir?’ Adayın yanıta varış süreci, yanıttan daha önemlidir. Kişinin ne kadar inatçı olduğunu algılamaya çalışırım. Kolayca pes ediyor mu? Tek bir yanıtla mı geliyor?” Mülakatların ardından bir İnsan Kaynakları uzmanı ve bir psikolog adaylarla bir araya geliyor; motivasyonlarını ve şirket kültürü ile uyum becerilerini değerlendiriyordu. Adayların yüzde 20’si uzmanların onayını almadığı için eleniyordu. Firmaya alınan her analiz uzmanı ortalama 500 bin ile 1 milyon dolara mal oluyordu.
Bank A sadece çalışanları yıldızlara dönüştürmeyi başarmadı, onların çoğunu şirkette tutmayı da becerdi. Önerdikleri ücret paketi rekabetçiydi, ama yıldızları koruyabilmek maaştan daha fazlasını gerektirir. Yıldızların beceri temellerini genişletmek istediğini bilen şirket, onların bunu yapmasını teşvik etti. Örneğin, yıldız analiz uzmanlarını konferanslarda şirket adına konuşturmak için davet etti, müşterilerle olan ilişkileri geliştirmelerine izin verdi. Yıldızların, bir tür başarı hissine ihtiyaç duyduğunu bildikleri için yıldız analiz uzmanlarının katkılarını açıkça ödüllendirdi. Yıldızlara esneklik tanıyarak iş / özel yaşam sorununu hafifletmeye çalıştı.
Şirketler yıldızları işe almalı mı almamalı mı?
Araştırdığımız birçok yatırım bankasından sadece üçü dışarıdan aldıkları yıldızları organizasyona entegre edebilmeyi başardı. Sanırım bu durumda, vereceğimiz yanıtı tahmin edebilirsiniz.
Yine de verilere bir göz atalım. Yatırım bankaları tarafından işe alınan yıldızların yüzde 37’si yeni iş alanlarına girmek için göreve getirildi, yüzde 26’sı görevden ayrılan yıldız uzmanların yerine getirildi, yüzde 20’si yıldız olmayan analiz uzmanlarından boşalan pozisyonları doldurmak için görevlendirildi ve yüzde 17’si var olan araştırma ekiplerini güçlendirmek amacıyla işe alındı. Bunların arasında, performansı en çok düşen yıldızlar yeni iş alanlarına açılmak ve ekipleri güçlendirmek için görevlendirilenler oldu. Bize göre; bir önceki çalışan kullanabileceği pek çok tamamlayıcı yeterlilik olduğu için ayrılmış, yeni gelen ise sistemle – var olan ekiple – çatışmak durumunda kalmıştı. Başkalarının yerine gelenlerin performansı düşmemişti; çünkü onlar şirketlerin kaynaklarını kullanmayı öğrenmişti. Sonuç olarak, şirketler dışarıdan işe aldıkları yıldızları ancak ayrılan yıldızların yerine koyar ya da standartları yükseltmenin bir yolu olarak görürse başarılı olabilir.
Yıldızları organizasyonlara entegre etmek kolay değildir.
Akıllı şirketlerin, yarattıkları yıldızların özelliklerini tespit ettiğini ve işe aldıkları yıldızların aynı özellikleri taşıdığından emin olduğunu tespit ettik. Bir yıldızın etkinliğinin büyük bölümü organizasyon konusundaki bilgisine ve ilişkilerine bağlı olduğu için şirketler, benzer firmalardaki yıldızları hedefliyor ya da performansı genel becerilerinden kaynaklanan yıldızları belirliyordu. İşe alım konusundaki en başarılı firmalar, yolda giderken alışveriş yapmazlar. Onlar ileriye, geniş bir biçimde bakarak bölgesel firmalardan göreceli olarak daha az tanınan yıldızları hedefler.
Sadece, ayrıntılı planlar yapabilen şirketler yıldızları özümsemeyi başarabilir. İşe aldığı yıldızların büyük bölümünü başarıyla entegre edebilen Bank C vakasını ele alalım. Şirket işe aldığı her yıldızın; yazılı araştırmalarının kalitesinden önerilen hisselerin performansına kadar hemen her konuda sürekli bilgi topluyordu. İşe alım kararlarını; kurumsal satış ya da hisse ticareti gibi şirketin diğer fonksiyonlarına danışarak veriyordu. Araştırma departmanının göreve yeni bir yıldız getireceğini öğrenen diğer departmanlar, birey işe başlamadan önce yıldızın uzmanlık alanıyla ilgili bir dal açmaya başlıyordu. Son olarak, Bank C’nin satış gücü yıldızların araştırma raporlarını paketlemesine yardımcı oluyor, müşterilerin önerileri hemen kabul etmesi için bağlantıları kuruyordu.
Akıllı şirketler, yıldızların yeni uygulamalara alışmasının zaman alacağını bildiği için bunun yanı sıra uzun vadeli performans hedefleri de tasarlar. Anlaşmanın; yıldızın performansını ödüllendirecek bir şekilde tasarlanması ve iş arkadaşlarının adayın girişiyle başa çıkmasına yardımcı olması önemlidir. Şirketler, garanti maaşlar ile diğer özendiriciler arasında bir denge kurmalıdır. Son olarak, firmalar hali hazırda sahip oldukları yıldızları asla unutmamalıdır. Örneğin Bank C, içeriden yetiştirdiği ve daha önce işe aldığı yıldızları, yeni gelenlerle aynı ücret aralığını önererek demotive etmekten kaçınırdı.
Ne yazık ki pek çok şirket, İnsan Kaynakları felsefelerinin yıldızları geliştirmek konusunda ne kadar başarılı – ya da başarısız – olduklarını belirlediğini bilmez. Bank A her beş analiz uzmanından birini yıldız haline getirirken, Bank D’nin oranı 30’da birdi. Dahası, Bank D’de bir analiz uzmanının tepe tırmanması ortalama 12 yıl sürerken, Bank A’da bunu dört yılda gerçekleştirebiliyorlardı. Bank A yıldızları geliştirmeye odaklanırken, Bank D’nin diğer şirketlerden olabildiği kadar yıldızı işe alması sadece basit bir tesadüf müydü? Sanmıyoruz; eğer şirketler isterse yıldızları geliştirebilirler. Aslında yetenek savaşını kazanmanın ilk adımı yıldızları işe almaktan değil, onları yetiştirmekten geçiyor.
Sonuç
Günümüzün küresel bilgi ekonomisinde şirketlerin rakiplerini ancak her kademeyi daha iyi yeteneklerle doldurduğunda yeneceklerinden son derece eminsiniz. Yöneticilerin değişimi yorumlamak, bunlara çabuk ayak uydurabilmek ve belirsizlikler arasında karar almak zorunda kaldığı günümüzün iş dünyası ile sadece birinci sınıf başa çıkabilir, değil mi? Üstelik, A sınıfı oyuncular hırslı, zeki, dinamik ve karizmatiktir. Firma içindeki kişileri geliştirmek zaman ve para gerektirdiği için yetenekleri organizasyonun dışında buluyorsanız, neden B sınıfı ile ilgilenesiniz ki? Arabanızı yükselen bir yıldıza bağlayın; şirketin karlarının hızla arttığını göreceksiniz.
Bu güçlü bir fikirdir. Üstelik pek çok kitap ve yönetim guru’su da son on yıldır bu konu üzerinde popüler göndermeler yapıyor. Aslında bu fikir, pek çok şirkette insan yönetimi stratejilerinin temel taşı… Ancak burada tek bir sorun var. Pek çok popüler fikir gibi; bu da işe yaramıyor.
Kişi bir şirketten ayrıldığında, başarısına katkıda bulunan firma spesifik kaynakları beraberinde götüremez. Sonuç olarak; yeni sistemle çalışmaya alışana kadar başka bir şirkette performansını tekrarlama şansı yoktur. Bu da genellikle yıllar sürer.
Yeni şirketlere geçen üstün performans gösteren çalışanlar, atlatmaları gereken bu geçiş sürecinin tahmin ettiklerinden çok daha güç olduğunu anlar. Yıldız, organizasyonun süreçlerini, ilişkilerini ve alt kültürlerini öğrenmeye çalışırken yeni iş arkadaşlarının davranışlarından kaynaklanan engellerle karşılaşır. Yeni gelen kişiye (ve aldığı ücrete) gücenen meslektaşları yıldız çalışandan uzak durur, onunla bilgi alışverişini keser ve iş birliği yapmayı reddeder. Bu da yıldızın sadece performans gösterme becerisini değil egosunu da yaralar. Bu arada, yeni uygulamaları öğrenirken eskilerini öğrenmek zorundadır. Ancak yıldızlar genellikle çalışma konusundaki taze yaklaşımlara uyum sağlamakta yavaş davranır. Eski başarıları nedeniyle organizasyonlara kolayca uymaya gönülsüzdürler. Ancak performanslarının düşmeye başladığını fark ettiklerinde değişim karşısında yumuşak başlı davranmaya başlarlar. Ancak bu arada, değiştirilmesi son derece güç olan şöhretler geliştirmişlerdir.
