Bugüne karar, geleceğe şekil verirken çalışan nerede duruyor?

Bugünün dünyasında olumlu bir kurum kültürü yaratmak için çalışan katılımı desteklenmelidir. Katılımcılık, etkili yönetim uygulamaları ile desteklenerek yetkinleştirilmeli ve çalışanların işlerine ve kuruma karşı geliştirmeleri gereken tavır, tutum ve davranışsal dönüşüm sağlanmalıdır. İşletmelerin öğrenen organizasyon haline gelebilmeleri için çalışanların katılımı gereklidir. Bu ise aşağıdan yukarıya doğru gelecek bir katılma isteği ile sağlanabilir. Katılma isteğinin yaratılması ve yetkinleştirilmesi bir şirkette üst yönetimin görevidir.

Çalışanların sorunları dile getirmeleri, sorunların çözümüne katkıda bulunmaları ve çözümlerin hayata geçirilmesi yönetimce desteklenmelidir. Yönetim tarafından sağlanan destek çalışanlar arasında bilginin daha hızlı paylaşılması, bütünleştirilmesi ve çalışanların daha hızlı bir şekilde öğrenmeleri ile sonuçlanacaktır. Çalışanların sorunların teşhisi ve çözümüne katkıda bulunmalarını sağlamada yönetime düşen diğer önemli bir görev, öneri sisteminin işleyişini sağlayacak dinamik bir organizasyon oluşturmaktır. Oluşturulacak organizasyonun üç temel işlevi olmalıdır. 

İlk görev, çalışanlardan gelen bireysel önerilerin derlenmesi ve ilk teknik değerlemenin yapılarak önerinin gerçekleştirmeye değer olup olmadığının kararlaştırılmasıdır. İkinci görev, önerinin şirkete kazandırdıkları ile orantılı olarak ödüllendirilmesinin nasıl yapılacağının tespitidir. Son görev ise gerçekleştirilmesine karar verilen önerilerin hayata geçirilmesidir. 

Önerilerin ödüllendirilmesi, bireysel öneri sisteminin devamlılığı ve işlerliği açısından önemlidir. 

Çalışanların katılımının sürekliliğini sağlamada dikkat edilmesi gereken bazı hususlar vardır. Bunlardan ilki önerilerin değerlendirilme ve gerçekleştirilme hızıdır. Bu konudaki gecikmeler motivasyonu azaltmaktadır. İkinci konu ise gerçekleştirilmeyen öneriler hakkında çalışanlara geribildirim sağlanmasıdır. Önerisinin neden kabul edilmediğini öğrenmeyen çalışan tekrar öneri vermede tereddütlü davranacaktır. Çalışana geribildirim sağlanmaması gelecekte verilecek önerilerde aynı yanlışların yapılması ile sonuçlanacaktır.         

Etkin bir iletişim sistemi kurularak tüm çalışanlara işleri ve organizasyon ile ilgili gerekli bilgiler zamanında, doğru ve hızlı bir şekilde sağlanmalıdır. 

Organizasyonun her kademesinde çalışanların yeterli ve doğru bilgiye zamanında ulaşabilmesi, işlerin doğru ve hızlı bir şekilde yapılmasının yanında ait olma duygusunun yetkinleştirilmesi açısından da önemlidir. Bu duygunun yeterince güçlenmediği çalışanlardan katılma isteğinin gelmesi beklenemez. Katılımcılığı güçlendirici nitelikte bir bilgi akışı ve haberleşme sistemi, çalışanlara kendilerinden beklenen işleri mevcut plan, program, prosedür ve standartlara uygun bir şekilde yapabilmelerini sağlamasının yanında, sürekli iyileştirme, sorun çözme ve yaratıcılıklarını ortaya koyma için gerekli yeni bilgileri de sağlamalıdır. 

Organizasyonun her kademesinde yaygın ve sürekli eğitim ve geliştirme programları uygulanmalıdır. 

Katılımcılığı güçlendirici ve destekleyici nitelikte çalışanlara teknik, beşeri ve idari becerilerini geliştirmeleri için eğitim verilmelidir. Çalışanların teknik becerilerini geliştirmeye yönelik eğitimler, çalışanların işi ile ilgili yeterli düzeyde teknik bilgi sahibi olmasını sağlamak amacı ile verilir. İnsan ilişkilerine yönelik eğitimler, birlikte çalışma ve iletişimi güçlendirici nitelikte eğitimler olup; iletişim kurma, takım oluşturma, etkin toplantı düzenleme, liderlik, karar alma ve sorun çözme gibi konuları içerir. İdari becerileri geliştirmeye yönelik eğitimler, görevlerin daha etkin bir şekilde gerçekleştirilmesinin sağlanması için verilir ve iş planlama, program yapma, rapor hazırlama gibi konuları kapsar.  

Yeterli bilgi ve eğitim ile donatılıp etkili bir iletişim ve haberleşme sistemi de kurulduktan sonra çalışanlardan işleri ile ilgili karar alma mekanizmalarına katılmaları teşvik edilmelidir. Çalışanların kararlara katılımının sağlanması ile mesajlar yönetim kademelerinde olmayan kişilere de iletilmekte ve onların kararlara katılımı desteklenmekte ve çalışanlar sorunlardan sorumlu tutulmaktadır. Bu uygulamada yönetimin işi ise, her şeyin uygun ve doğru olarak amaçlar doğrultusunda yapılmasını sağlamaktır. Kararlara katılımı sağlayacak bir takım ruhunun oluşturulması, yenileştirme ve iyileştirme çabalarına çalışanların katılımının sağlanması organizasyon içi etkinliği ve verimliliği artırmasının yanında çalışanlara yüksek bir moral sağlar. Ortak çabanın sağlanması ve en alt kademede çalışana dahi kendi işinde söz hakkı verilmesi öğrenen organizasyonlarda görülmektedir.  

Katılımın desteklendiği bir ortamda problem çözme becerilerinin gelişiminin teşvik edildiği, bu becerilerin denenmesine fırsat tanındığı, çalışanların yeteneklerine inanıldığı ve kararlara katılımının teşvik edildiği görülür. 

Katılımcı yönetim uygulamalarının yürütülmesi organizasyonlarda ortaya çıkabilecek iş stresini engelleyecektir. Kararlara katılan çalışanların daha üretken oldukları ve kurum amaçlarına daha bağlı oldukları açıktır. Çalışanların organizasyonun faaliyetlerine etkin bir biçimde katılabilmesi için şirketin stratejisi, süreçleri, müşteri geribildirimleri, yaşanan olaylar ve alınan sonuçlardan haberdar olması gerekir. Bunun yanında çalışanların gelen bilgiyi yorumlayacak ve ona göre davranacak beceri ve bilgi birikimine ihtiyacı olacaktır. Uzman olduğu alanlarda faaliyette bulunacak ve karar verecek güce ve yetkiye sahip olması gerekecektir. 

Son olarak, çalışan performansına bağlı olarak ödüllendirilmelidir. Organizasyonda ölçme ve sonuçlara göre ödüllendirme mekanizmaları geliştirilmelidir. Performansa dayalı ödüllendirme, organizasyonda katılımcılığın güçlendirilerek iş başarım düzeyinin artırılmasında kullanılabilecek adil bir çözümdür. 

Çalışan katılımını neden sağlayamıyoruz? 

1. Enformasyon sisteminin yetersizliği, iletişime gereken önemin verilmemesi, astlarla bilgi paylaşımından kaçınılması, toplantılara gereken önemin verilmemesi, organizasyon yapısında dikey ve yatay haberleşme kanallarının çalışmaması ya da çok yavaş çalışması, şirketiçi haberleşme araçlarının (ilan tahtası, bülten, gazete vb.) yetersizliği.    

2. Herkesin eğitim ihtiyacı olduğuna inanılmaması, eğitime yeterli kaynak ve zaman ayrılmaması, eğitim için ayrılan kaynakların bir yatırım olarak değil, bir masraf olarak değerlendirilmesi, eğitim için yeterli kurumsal destek sağlanmaması, ödüllendirme sisteminde öğrenmenin dikkate alınmaması, eğitim plan ve programlarının bulunmaması, eğitime katılan çalışanın yerini dolduracak çalışanın bulunmaması.  

3. Liderlerin, yöneticilerin yetki paylaşımına karşı olmaları, yöneticilerin eğitici, öğretici ve liderlik özelliklerine sahip olmayışı, kaos ve kontrolsüzlük korkusu, hata yapma korkusu, otokratik yönetim, sadece belirli kişilerin isabetli ve etkili kararlar alabileceğine olan inanç, geleneksel bürokratik yönetimin en iyisi olduğuna inanılması, astların karar alma mekanizmasına katılımı ile yönetici ve liderlerin güçlerini yitireceklerine olan inançları, bireylerin ve grupların yetki almaya hazır olmaması ve bunun için yetersiz motivasyon, insanlara ne yapacaklarının söylenmesinin her zaman daha iyi olacağına inanılması, takımların alacakları kararların bireylerin alacakları kararlardan daha isabetli olabileceğine inanılmaması, kurumsal yapının çalışanların bir araya gelerek ortak kararlar almasına olanak tanıyıcı bir yapıda olmaması.   

4. Ödüllendirmenin bir tabu olarak görülmesi, çalışanların güvenlik, gelişme, kendini ispatlama ve sosyal ihtiyaçlarının da motivasyon üzerinde etkisi olduğuna inanılmaması, motivasyonun anlaşılmamış olması, kurumsal kültürün motivasyonu etkilediğinin anlaşılmamış olması, performansa dayalı ödüllendirme sisteminin yetersizliği, çalışanların hedef ve beklentileri ile kurumsal hedef ve beklentileri birbirine yaklaştıracağına inanılmaması, motive olmuş çalışanın sağlıklı kurumlar için anahtar bir rol oynayacağına inanılmaması.   

Öğrenen organizasyonlarda çalışanların bilgi ve tecrübelerinden kurum amaçları doğrultusunda en etkin bir şekilde yararlanabilmek için katılımcı yönetim tarzının izlenmesi gerekir. Çalışanların fikirlerinden yaralanarak verilecek kararların kalitesini yükseltmek ve kişileri karar alma sürecine katarak bu kişilerin o kararın başarılı bir şekilde uygulanmasında daha etkin şekilde çalışmalarını sağlamak için çalışanlara şirkette verilen kararlarda söz hakkına sahip olma imkânı tanınmalıdır. 

Geleneksel olarak strateji, üst yönetim sorumluluğunda şekillendirilen ve yine üst yönetim tarafından organizasyon geneline yayılan bir kavram olarak ele alınmıştır. 

Üst düzey yöneticiler, rakip şirketler ile en iyi ne şekilde başa çıkılabileceğini hesaplar, farklı çevre koşulları ile mücadele eder ve etkili biçimde eldeki kaynakları kullanır. Diğer yandan öğrenen organizasyonlarda strateji, üst düzeyden alt düzeye olduğu kadar alt düzeyde de şekillendirilmektedir. Organizasyondaki çalışanlarla iletişim kurarak vizyonu belirleyen üst düzey yöneticiler aynı şekilde stratejiyi tek başlarına kontrol etmemekte ve yönlendirmemektedir. Organizasyonun tüm bireyleri bu aşamada yardımcıdır. Tüm çalışanların vizyonun belirlenmesine katılması sonucunda birlikte hareket etmeleri, stratejinin geliştirilmesine olanak sağlar. Öğrenen bir organizasyonda çalışanların büyük bölümünün müşteriler, tedarikçiler ve yeni teknolojiler ile bağlantıları bulunduğu için çalışanlar, gereksinimleri tanımlar, çözüm önerileri getirir ve stratejinin oluşturulması sürecine doğrudan katılırlar. Bununla birlikte öğrenen organizasyonlarda strateji, tedarikçiler, müşteriler ve kimi zaman rakipler ile yapılan iş birliği sonucunda da geliştirilebilmektedir.

Öğrenen organizasyonların sınırları katı değildir, diğer şirketler ile bağlantı halindedir. Böylece her organizasyon yeni stratejik gereksinimler ve yönlendirmeler konusunda bilgiye ulaşma şansına sahip bulunmaktadır.    

Globalleşme dönemi öncesinde yönetim anlayışı formel yetki ve yöneticinin yönetmesine dayanırken günümüzde kazanılmış yetkiye, takım organizasyonuna ve karar vericilerin işi fiilen yapanlara yakın olmasına ya da aynı kişiler olmasına dayanmaktadır. Bunun sonucunda çalışanların yaptıkları işi kendi işleri gibi ele almaları, sorunları yerinde ve hemen çözmeleri beklenmekte ve çalışanların karar verici olmaları hedeflenmektedir. Dolayısıyla, çalışanların yetkinleştirilmesi amaçlanmaktadır. 

Yetkinleştirmenin içinde eğitim, bilgi, kişinin kendine güvenini artırma, motivasyon, sonuç elde etme, cesaret ve hırsını artırma ve hatalardan öğrenmesini sağlama vardır. Güçlendirilmiş çalışanlar, sorunları kendi belirledikleri ya da belirlenmiş amaçlar doğrultusunda çözmek için karar verecekler ve uygulamayı yaparak sonuca ulaşacaklardır. Böyle bir anlayış üst kademenin rolünü değiştirerek, çalışanların daha başarılı olmaları için gerekli ortamı yaratma, kaynakları bulma ve paylaşılan bir vizyon oluşturma görevini vermektedir. Üst yönetim daha geri planda kalarak lojistik destek sağlama, eğitme, cesaret verme, mentorluk ve koçluk yapma işlevini üstlenmiştir. 

Vizyon doğrultusunda amaç belirleme, gerekli kararları verme, uygulama, sonuçları değerleme gibi günlük konular güçlendirilmiş alt kademeye bırakılmıştır. 

Öğrenen organizasyonlarda, şirkete sahipmiş gibi davranan insanlardan oluşan bir işgücü kurmak gerekir. Sahiplik duygusu taşıyan çalışanlar sorumlu ve becerilidir. Bütünsel resmi görürler, şirketile ilgili konulardan anlarlar, inisiyatif alırlar, yeni fikirleri denerler ve sorunları kendi başlarına çözerler. Çabalarının sonucu üretkenliğin artması, sürekli iyileşme ve kurumsal gururdur.    

Öğrenme, çalışanların tanındığı ve statülerine değer verildiği ortamlarda en sağlıklı şekilde gerçekleşmektedir. Öğrenme faaliyeti içerisinde olan bireylere değer verildiği ortamlarda bireysel öğrenme gayretleri daha fazla ortaya çıkmaktadır.  Bilginin ön plana çıktığı öğrenen organizasyonların kilit varlıkları çalışanların bilgi ve uzmanlığıdır. Bu bilgi ve uzmanlığın tamamı şirketin rekabet gücünü belirleyecek entelektüel sermaye olarak ele alınmaktadır. Entelektüel sermaye, şirketin fikirlerinin, yeniliklerinin, teknolojilerinin, genel bilgilerinin, bilgisayar programlarının, dizaynlarının, veri kullanma yeteneklerinin, ilişkilerinin, süreçlerinin, yaratıcılıklarının ve yayınlarının bir bütününü ifade eden kara dönüştürülebilen bilgidir.

Organizasyonların bilgi uzmanlarından oluşması nedeniyle astlık-üstlük yerine meslektaşlık ve takım ilişkilerinden oluşması durumu, yetkinleştirme uygulamalarını kaçınılmaz hale getirmektedir. 

Yetkinleştirme, çalışana dönük olma, onu tanıma, anlama, sahip olduğu potansiyel gücün farkına vararak şirketin daha başarılı olması için bu potansiyeli ortaya çıkarıp ondan yararlanmaktır. Öğrenen organizasyonlarda karar alma sürecinde yaratıcı ve dinamik takımlar oluşturulur. Bu takımlara karar verme fırsatı tanınır. Böylece bilginin insanlar arasında paylaşılması da sağlanmış olur. 

Yetkinleştirme; özgürlük, güç, bilgi ve yeteneğin kazandırıldığı organizasyon bireylerinin karar vermelerini ve işlerini daha etkili yapabilmelerini sağlamaktır. 

Çalışanların kendini motive edilmiş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerinin arttığı, inisiyatif kullanarak harekete geçme arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve şirketin amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan koşullar şeklinde tanımlanabilir. Geleneksel yapıda yönetim çalışanları kısıtlamaya yönelik faaliyetler gösterirken yetkinleştirme, çalışanların davranış alanlarını genşirkete yöneliktir.

Yetkinleştirmenin temelinde çalışanın yaptığı işi sahiplenmesi vardır. Organizasyonda yapılan işler iki açıdan ele alınabilir: Bir işin içerdiği belirli ve tarif edilebilir daha küçük davranış, görev ve faaliyetleri içerir. İşin kapsamının genişletilmesi demek, işi oluşturan bu görev ve faaliyetlerin artırılmasıdır. İşin neden yapıldığı ile ilgilidir. Organizasyonun misyon ve vizyonuna uygun işlerin yapılması ile ilgilidir. İşin anlam ve çerçevesinin genişletilmesi demek, misyona ve vizyona uygun yeni işlerin yapılması demektir. 

Yöneticiler çalışanlarının yaratıcı ve aktif olmalarını istiyorlarsa her seviyede onları yetkinleştirmeleri gerekir. 

Çalışanların birbirlerine güvendikleri, rahatlıkla iletişim kurdukları ve risk alımının desteklendiği bir ortamın yaratılması gereklidir. Yöneticiler, yetkinleştirme konusunda ne kadar ciddi olduklarını çalışanlarına hissettirmelidirler. Yöneticilerin çalışanları ile ilgilenmesi çalışanların şirkete bağlılığını arttıracaktır.

Öğrenen organizasyonlarda bireyler, şirketin başlıca kaynağıdır ve bu kaynakta kısıntıya gidilemez. Bu bakış açısı ile hareket eden şirketler, bireylerinin tatminkâr ücret almalarını, iyi koşullar içinde çalışmalarını, bireysel ve profesyonel gelişimleri için gerekli ortamları sağlamanın önemli olduğuna inanmaktadır. Bununla birlikte bu şirketler, çalışanlarında aidiyet duygusunu destekleyerek, verimlilik ve kârdan elde ettikleri kazançları paylaşma yolunu tercih etmektedir.

Çalışanların yetkinleştirilmesini etkileyen iç ve dış bağlılık olmak üzere iki tür bağlılıktan söz edilebilir Her iki bağlılıkta şirket için önem taşır, ancak iç bağlılık yetkinleştirmeyi pekiştirir. Dış bağlılık, çalışanların kendi işlerini belirlemede söz hakkı bulunmaması ve emir-komuta çerçevesinde çalışmaları durumunda gösterdikleri bağlılıktır. 

Çalışanların kendi yapacaklarını belirleme yetkisi ne kadar az olursa, bağlılıkları da o derecede az olacaktır. Örneğin, çalışanların çalışma koşullarını yönetim tek başına belirlediğinde, çalışanlarda dışsal bir bağlılık söz konusu olacaktır. Burada çalışanlara düşen tek iş, kendilerinden bekleneni gerçekleştirmektir. 

İç bağlılık ise katılımcıdır ve yetkinleştirme ile sıkı bir ilişki içindedir. Yönetim, çalışanların kendi işleri konusunda daha fazla sorumluluk almasını istiyorsa iç bağlılığın gelişmesini özendirmelidir. İç bağlılığın bir şirkette gerçekleşebilirlik derecesi sınırlıdır. Tüm çalışanlar her zaman güçlendirilemez. İşletmenin hedeflerine ve amaçlarına katılım derecesi her çalışanın isteklerine ve beklentilerine göre değişecektir. 

Şirketlerde değişik bağlılık düzeyleri olacaktır. Dış ve iç bağlılığın bir arada nasıl olacağının belirlenmesi yetkinleştirme sürecinin başarısı ya da başarısızlığında önemli rol oynayacaktır. İç bağlılık gerektiren işler ile gerektirmeyen işlerin birbirinden ayrılması gereklidir. Dış bağlılık rutin işlerde performans açısından gereklidir.