Yönetim Zekası: Kişilik envanterinin yanına konması gereken tek ÖLÇÜT

Bir liderin karizmatik ve güvenilir olması hoş bir şeydir. Bu arada mükemmel bir özgeçmiş de kişinin bilgi ve deneyimi hakkında çok şey anlatabilir. Ancak bu tür değerler parlak iş zekasının yerini tutamaz.
Kritik düşünmek, herhangi bir yöneticinin herhangi bir organizasyondaki en temel sorumluluğudur.
Bir liderin bu süreçte var olma kapasitesi de temel olarak zekası ile belirlenir.
Elbette, bir IQ testinde dahi sınıfında yer aldığı tespit edilen akademik açıdan parlak pek çok kişi vardır.
Ancak bu durum, kişiyi Fortune 500 listesindeki bir şirketin CEO’su haline getiremez. Bu şaşırtıcı değildir,
çünkü IQ testleri kavramsal becerileri okuldaki başarıyı merkez alarak ölçer, iş dünyasındakini değil…

Bununla birlikte, IQ testlerinin tahminsel gücünden öğrenebilecek dersler de vardır. Örneğin kişinin belli bir etkinlikte ne kadar başarılı olabileceğini doğru biçimde tahmin etmek için, etkinliği doğrudan etkileyecek kavramsal becerilere ne kadar sahip olduğunu belirlemeniz gerekir.

Bu makalede, benim “yönetim zekası” olarak adlandırdığım spesifik kavramsal becerileri tanımlayacak ve adaylarla mülakat yaparken ya da bir yöneticiyi terfi ettirme kararı alırken neye bakılması gerektiğini açıklamaya çalışacağım.

Yönetim bilimciler ve uygulayıcılar, bundan yıllar önce liderlerin kritik düşünme becerisine sahip olması gerektiğini anladı. Örneğin, şirketin hızlı yükselişini yöneten Lucent Technologies CEO’su Patricia Russo bu becerisini “düşüncelerin berraklığı” şeklinde tanımlıyor. Ona göre, bunu yapabilen kişilerin sayısı azdır ama berrak düşünebilenlerden bir ekip oluşturursanız “olasılıklar sonsuz olacaktır”. Avon’un CEO’su Andrea Jung da benzer bir gözlemi paylaşıyordu: “Berrak düşünmek, üst düzey liderlerde aradığımız kritik bir özelliktir. Resmi bir işletme eğitimi almak ile berrak düşünmek arasında da pek küçük bir korelasyon görüyorum. Bazıları bu konuda hüner sahibidir, bazıları değildir…”

Yöneticileri işe alırken liderlik özellikleri ve tarzlarının önemi hakkında o kadar çok şey yazılıp çizildi ki, tepe yöneticilerin başarısındaki en kritik unsur neredeyse unutulma tehlikesi ile karşı karşıya: Zeka… Daha da önemlisi, seçme ve yerleştirmeden sorumlu olan kişiler, bir kişinin tutarlı olarak “doğru” yanıtlara ulaşmasına yardımcı olabilen kavramsal becerileri değerlendirebilmek için gerekli araçlardan yoksun olabiliyor. Peki bu tür zekalar nasıl belirlenebilir? Tarihsel açıdan bakarsak, bu tür bir beyin gücünü ölçmenin en güvenilir ölçütü bugüne kadar standart IQ testleri oldu. Bu testler (son derece iyi nedenlerle de) sıklıkla iş dünyasında kullanılıyor. Ancak işe alım yöneticileri, sadece ve sadece kurumsal yaşama uygulanamayan bir versiyonun var olmaması nedeniyle, kavramsal becerilerle ilgili bu en etkili değerlendirme yöntemine sırtını dönmeyi tercih etti. Bunu yaparak yıldızları tespit etmelerine yardımcı olacak tek yöntemi de ortadan kaldırmış oldular.

Yöneticilerin spesifik becerisi: Kritik düşünme

Russo ve Jung’un sözünü ettiği, çok spesifik bir beceridir: Kritik düşünme… Bu beceri, yönetim zekasının esasıdır.

Bu konsepti daha iyi anlayabilmek için, kritik düşünmekten yarar sağlayabilecek olan ticari bir karara göz atmak yararlı olacaktır. “Zencefil” adıyla da bilinen Segway Human Transporter’ın tanıtım sürecine bir bakalım… Dikey konumdayken sürülebilen bu araç, mucitleri tarafından “insan hareketlerinde bir devrim” olarak nitelenmişti. Ancak bu şatafatlı reklama karşın, Segway tüketiciler tarafından ilgisizce karşılandı ve taşımacılıkta beklenen büyük devrimi yaratmadı. Mucitler bu sonucu tahmin edebilir miydi? Kritik düşünebilen bir kişi Zencefil’in piyasa potansiyelini şu şekilde analiz edebilirdi:

“Zencefil’e fonksiyonel olarak son derece benzeyen motorlu scooter uzun süredir piyasada ve çok pahalı olmayan ücretlerle satılıyor. Ancak motorlu scooter’lar yeterince ilgi görmediği gibi, kentler de altyapılarını bu tip bir ulaşım sistemine göre hazırlamadı. Peki scooter’ın başarısız olduğu bir ortamda Zencefil nasıl başarılı olabilir? Zencefil’in scooter karşısında iki avantajı var: Araç hareket ederken ve dururken kullanıcılar ayakta durabiliyor ve dengeyi kendileri sağlıyor. Ayrıca geriye doğru da gidebiliyorlar. Yine de temel sorun yerli yerinde duruyor: Bu iki özelliğin bulunmaması scooter’ın daha geniş kitleler tarafından kullanılmasına engel oldu mu? Eğer yanıt hayırsa, Zencefil’e scooter’dan daha çok ilgi gösterileceğini düşünmek için pek az sebep bulunuyor. Aslında, Zencefil’in daha yüksek maliyetli olması, bu araca daha az talep olacağını kanıtlıyor.”

Zencefil eğlenceli bir araç. Ama bu maliyete gerçekten değer mi? Zencefil’in arkasındaki beyinler teknolojik açıdan parlak olabilir ama iş ticarete geldiğinde bir şekilde toy bir bakış açıları olduğu anlaşılıyor. Belki de teknoloji konusundaki heyecanları, piyasa koşullarını değerlendirme becerilerini gölgeliyor.

Zencefil örneği, şirketin iş planındaki temel bir eksikliği ortaya koyduğu için dikkate değer bir örnektir. Ancak belli bir faaliyet alanında genel olarak neyin iyi, neyin kötü gittiğine bakmak yeterli değildir. Potansiyel yıldızları işe almak için, bireyleri iyi ve kötü kararlara yönlendiren temel davranışları anlamamız gerekir. Bir başka deyişle, yönetim zekasını neyin meydana getirdiğini anlayabilmek çok önemlidir.

Odak noktalarını doğru saptamak

Okul döneminde öğrenciler “konulara” odaklanır; tarih, matematik, yabancı dil gibi… Benzer bir biçimde yöneticilerin işleri ile ilgili konuları da tespit edebilir ve yöneticilerin bunların her birinde göstermesi gereken davranış gruplarını belirleyebiliriz. Tüm yönetim işleri üç konunun biriyle ilgilidir: görevleri yerine getirebilmek, başkaları ile çalışmak ve hem kendinizin hem de başkalarının tavırlarını doğrulukla değerlendirebilmek… (Bu sınıflandırmaları destekleyen araştırmanın ayrıntıları için “Yönetim zekası ölçebilir misiniz?” kutusuna bakabilirsiniz.)

Yönetim zekasını ölçebilir misiniz?

Bundan 100 yıl önce akademik zekayla ilgili bir ölçüt yaratmak üzere görevlendirilen Alfred Binet, işe öğrencilerin öğrenmesi gereken aritmetik ve yabancı dil gibi konuları tespit ederek başladı. Ardından öğrencilerin, bu konuların her birinde başarılı olmasını belirleyen kavramsal becerileri belirledi. Binet’in çalışmaları, bugün bilinen IQ testinin ilk temellerini oluşturarak çocukların akademik potansiyelinin en güçlü belirleyicisi haline geldi. Akademik zekayı oluşturan bir dizi kavramsal beceri olduğunu kabul etmemize karşın, bugüne kadar yöneticilere özel bir zeka olmadığını, hiçbir kavramsal becerinin ticaret ya da liderlikle ilgili yetenekleri belirlemediğini farz ediyorduk.

Ancak araştırmalara göre, tanımlanmış bir kavramsal beceriler dizisi çok net bir biçimde bulunuyordu. İhtiyaç duyulan ise bu becerileri ayırabilecek bir testti. Binet’in liderliğini takip ederek, ticari zekanın ölçümü konusunda bir çalışma başlattım.

Attığım ilk adım, yönetim ve psikoloji literatürünü takip ederek yöneticilerin işlerinin “konularını” tespit etmek oldu: görevleri yerine getirebilmek, başkaları ile çalışmak ve hem kendinizin hem de başkalarının tavırlarını doğrulukla değerlendirebilmek… Bu üç geniş kategori tüm yönetimsel sorumlulukları içeriyor. Örneğin; strateji kararları vermek, ticari odak alanını belirlemek, yön tayin etmek ve yeni girişimlerde bulunabilmek gibi çalışmaların tümü, görevleri yerine getirmek için gerekli olan kavramsal becerileri gerektiriyor. Çatışmaları yorumlayabilmek ve yönetmek, ekiplere liderlik etmek ve müşteriler / yatırımcılarla başa çıkabilmenin hepsi insan ilişkilerine gönderme yapan kavramsal becerileri gerektiriyor. Başkalarının görüşlerini entegre etmek, değişen koşulların farkına varabilmek ve başkalarının davranışlarına uyum sağlamak ise kişisel farkındalık ile ilgili olan kavramsal becerilerin kullanımını gerektiriyor.

Bunları belirledikten sonra, en saygıdeğer yönetimbilimcilerin etkili liderliğin gerekleri olarak tanımladığı kavramsal becerilerin bir listesini çıkardım. Liste uzun ve bazı tekrarlar bulunduğu için temel yetenekleri belirlemem gerekiyordu. Yetenekleri incelediğimde, bunların ilginç biçimde doğal olarak üç kategoride toplandığını fark ettim. Bu da, yöneticilerin işlerinin üç temel konusunun gerçek yaşamdaki liderliğin doğru bir temsilcisi olduğunu kanıtladı.

Beceriler arasında temel hedefleri daha az dikkat gerektiren konulardan ayırt edebilmek, olası sonuçları yorumlayabilmek ve kişilerin görünmeyen gündemlerinin farkında olabilmek yer alıyor. Kavramsal becerilerin tümü, kişinin belli bir hedefe ulaşmanın ya da karmaşık bir durumdan çıkabilmenin en iyi yolunu belirlemek amacıyla bilgiyi nasıl edindiğini, işlediğini ve uyguladığını tespit ediyor. Bir başka deyişle, kişinin iş yaşamında kritik düşünmenin en üst seviyesine ulaşmasını sağlayacak bazı belli beceriler bulunuyor.

Yönetim zekasıyla ilgili bu teoriyi doğrulamak için gerçek yaşamdaki yönetici performanslarını test ettiğimde, bir nokta açığa çıktı: Yıldız konumundaki yöneticiler, bu kavramsal beceriler konusunda rakiplerinden düzenli olarak daha iyi performans gösteriyordu. Dahası, bu yeteneklerin tümü etkili karar alma süreci için gerekliydi. Çoğu yönetici bu üç konu kategorisinin bir ya da ikisinde güçlü beceriler göstermesine karşın, iş dünyasındaki yıldızların üçünde de sıra dışı performans gösterdiği çok açıktı.

Şimdi, dilerseniz yönetim zekasının bu üç konuda kendini nasıl gösterdiğine bir bakalım:

Zeki yöneticiler bu konuda, altı temel kavramsal beceri dizisini kullanarak karar verir. Bunların arasında temel sanıları kritik olarak incelemek ve niyetlenilmemiş olası sonuçları tespit edebilmek yer alır. Bu yetenekleri aklımızda tutarak, iki CEO’nun ticari bir krize yanıt olarak görevlerini nasıl yerine getirdiğine göz atalım...

YÖNETİM ZEKASINI NASIL ANLARSINIZ?

Yetkinlikler ve görevler üzerine ne yaparlar?

Yönetimi zekası yüksek olan liderler,

• Bir sorunu en uygun biçimde tanımlayarak önemli konuları daha az önemli olanlardan ayırabilir.

• Hedefleri başarmak konusunda önlerindeki engelleri yorumlayarak onları atlatabilmek için yöntemler tespit etmeye çalışır.

• Sanıların doğruluğunu kritik olarak gözden geçirir.

• Öneri ve tartışmaların güçlü ve zayıf yönlerini dile getirir.

• Konuyla ilgili bilinenlerin, neyin bilinmesi gerekenlerin ve ihtiyaç duyulan ilgili ve doğru bilginin nasıl elde edilebileceğinin farkındadır.

• Farklı aksiyon planlarının niyetlenilmemiş olası sonuçlarını belirlemek için çoklu bakış açıları kullanır.

Çalışanlarla ve yöneticilerle nasıl ilişki kurarlar?

Yönetimi zekası yüksek olan liderler,

• Belli değiş tokuşların ortaya çıkarabileceği sonuçların farkındadır.

• Durumla ilgili olan birey ve grupların, görünmeyen gündem ve motivasyonlarının farkındadır.

• Bireylerin hareket ve iletişimler karşısındaki olası tepkilerini yorumlayabilir.

• Çatışmaların merkezindeki temel konu ve bakış açılarını doğru olarak tespit eder.

• Belli bir hareketin sonucu olabilecek olası etki ve beklenmeyen sonuçları uygun biçimde göz önüne alabilir.

• Tüm ilgili paydaşların farklı ihtiyaçlarını bilir ve dengeler.

Bireysel gelişim ve tavırlarda nasıl olurlar?

Yönetimi zekası yüksek olan liderler,

• Değerlendirmelerindeki hataları ortaya koyabilecek geribildirimleri alır ve uygun düzeltmeleri yapar.

• Kişisel önyargı ve sınırlarının farkındadır ve bu anlayışı düşünme tarzları ile aksiyon planlarını geliştirmek için kullanır.

• Başkalarının değerlendirmelerindeki önemli hataları dile getirir ve kendi pozisyonlarındaki güçlü yönleri tekrarlar.

• Başkalarının itirazlarına karşı koymaları ya da bunları dikkate almaları gerektiği zamanları bilir.

General Motors, 1980’lerde hem Japon rakipleri karşısında pazar kaybediyor hem de zorlu işçi ilişkileriyle baş etmeye çalışıyordu. Dönemin CEO’su Roger Smith, her iki sorunu da çözmek için cesur bir plan geliştirerek GM’deki üretim gücünün neredeyse tümünü robotlar ile değiştirdi. Bu plan nedeniyle GM, 1980’lerin sonunda tesislerin otomasyonu için 45 milyar dolardan fazla harcama yapmıştı. (O tarihte, bu rakam hem Toyota hem de Nissan’ı satın almanız için yeterliydi.)

Ancak GM’in pazar payı da tesis verimliliği de, otomasyondan sonraki yıllar içinde azalmaya devam etti. Smith’e göre otomasyon mantıklı bir hareket gibi görünüyordu ve elbette bu tür yüksek riskli girişimleri üstlenmek hiç de kolay değildi. Ancak Smith bu analizinde yönetim zekasından yoksun bir tavır sergiliyordu. Her şeyden önce, daha fazla robotun daha ucuz araçlar anlamına geldiğine ilişkin görünmeyen sanısını sorgulamamıştı. Oysa hali hazırdaki verileri incelemesi bile, makinelerin büyük sermaye harcamaları ve destek teknisyenlerinin işe alınmasını gerektirdiğini görmesine yetecekti.

İkinci olarak, girişiminin niyetlenilmemiş sonuçlarını yorumlamakta başarısız olmuştu: Otomasyon bir tesisin esnekliğini ciddi biçimde kısıtlayacağı için ürün alanlarını değiştirme becerisine de sınırlama getirecekti. Eğer Smith durumu daha becerikli biçimde analiz edebilseydi belki yine otomasyona yatırım yapmayı tercih ederdi ama bunu, başarı şansını artırabilecek bir biçimde yapardı. GM’in üst düzey yöneticilerinden biri olan Robert Lutz’un da daha sonra açıkladığı gibi, GM’in verimlilik sorunlarına aslında verilecek en iyi yanıt insan ve makinelerin bileşimine yatırım yapmaktı.

Gelelim, diğer örneğimize: Dr. Keith Grossman 1996 yılında tıbbi araç şirketi Thoratec Corporation’ın CEO’su olarak göreve başladığında, şirket ayakta kalma mücadelesi veriyordu. Grossman’ın sorumluluğu, şirketin amiral gemisi konumundaki ürünün; açık kalp ameliyatlarında kullanılacak karıncıkla ilgili bir cihazın verimli biçimde üretimine ve pazarlanmasına yardımcı olmaktı. Ancak Grossman sektörün temel algısını sorgulamakla işe başlamıştı: Başarılı bir ürün, tek başına ayakta duran bir faaliyet alanında sonuç verebilirdi. Oysa Thoratec sadece tek bir araca değil, ilaç ve araçların birleşimi şeklinde hastalıkların bütününe odaklanan küresel ve büyük şirketlerle rekabet ediyordu. Dahası bu firmaların doktor ve tüketicilere pazarlama yapmak için büyük bütçeleri bulunuyordu.

Thoratec’in ürün odaklı algılama sistemi pahalı ve beklenmedik bir sonucu beraberinde getirmişti: tek bir ürün üretmek ve satmak için altyapı oluşturma ihtiyacı ve buna bağlı olarak şirket ne kadar ürün satarsa satsın aynı altyapı kurulmasının getireceği keskin maliyet… Thorac, büyük ve entegre ürün bantlarına sahip şirketlerle rekabet etmeyi asla umut edemezdi.

Grossman bu koşullar altında, başarılı olmak için şirketin (ya satın alınarak, ya da başka bir şirketi satın alarak) ölçek kazanması gerektiğine karar verdi. Grossman etkin biçimde şirketin hedeflerini gerçekleştirmek için ortaya çıkan kilit engelleri yorumlayabilmiş ve bunların tuzağına düşmemek için anlamlı önlemleri tespit etmişti. Ki bunlar da görevleri başarabilmek için gereken kavramsal becerilerden biriydi.

Grossman’ın gerçekleri ve sonuçları ifade etme biçimi mantıksal açıdan öylesine güvenilirdi ki, rakip konumdaki Thermo Cardiosystems’ın yönetim kurulunu satın alınmak konusunda ikna etmekte hiç zorlanmadı. Öyle ki Thoratec’in üç katı büyüklüğünde olan şirketin yönetim kurulu, Thoratec’teki yönetim kurulunda azınlık konumunda olmayı bile kabul etmişti. Thoratec bugün, tıbbi alandaki niş buluşu sayesinde son derece başarılı ve karlı bir şirket durumunda…

İnsan ilişkilerini nasıl kurarlar?

Liderin “insani ilişkileri” konusundaki herhangi bir tartışma genellikle bireyin kişisel özellikleri ile hal ve tavırlarına odaklanır. Tersi şekilde, liderin insanlarla ilişkilerine gönderme yapan yönetim zekası ile ilgili tartışmaların, liderin kişiler arası ilişkilerdeki karmaşıklıkları belirlemek konusundaki altı kavramsal beceriye odaklanması gerekir. Bunların arasında diğerlerinin gün yüzüne çıkmamış olan gündemlerini anlamak ve diğerlerinin hareketlerinin olası etkilerini dikkate almak yer alır.

Bir dizi kamu skandalıyla karşı karşıya gelen Boeing’in eski CEO’su Phil Condit, bu yeteneklerden yoksun görünüyordu. Condit’in görevden istifa etmesini gerektirecek yönetimsel hata ve etik kusurlara ilişkin hiçbir kanıt bulunmamasına karşın, satış elemanlarının yapabileceklerini tahmin etmek konusunda ne kadar ileri gidebileceğini tahmin etmediği bir gerçekti. Condit, çalışanlarının gizli gündemlerinin etik değerlerinin önünde gidebileceğini asla anlayamamıştı. Çevresinde farklı bir satış “kültürü”nün gelişmekte olduğunu algılayamayan Condit’in ekibinin bazı üst düzey üyeleri son derece kuşkulu anlaşmaların içinde yer almıştı. Bunlar aslında, sosyal farkındalığı daha yüksek olan bir CEO’nun çok daha erken fark ederek durdurabileceği sorunlardı.

Dahası, satış ekibinin kendi kendine yönetmesine izin veren Condit, bu kararının olası sonuçları üzerinde de hiç düşünmemişti. Sonuç olarak, satış ekibinin elde ettiği kısa vadeli finansal kazanımlar Boeing’e hem parasal hem de şöhretsel açıdan çok daha pahalıya mal oldu.

Şimdi bir de, Sutter Health’in geçenlerde emekli olan CEO’su Van Johnson’ın yaşadıklarına göz atalım. Blue Cross sigorta planının yetersiz ve zamansız ödemeleri, Sutter’ın hastane ve çalışan gruplarının iflasla karşı karşıya kalmasına neden oluyordu. Sutter’ın çalışanları savaş çığlıkları atmasına karşın Johnson, Sutten bünyesinde hakim olan “Blue Cross’un kar peşinde koşan açgözlü bir şirket olduğu” fikrini sorgulamayı tercih etti. Blue Cross’un görünmeyen gündemini anlayabilmek için iş yapış şeklinin (sağlık ödemeleri ve tazminatlar), Sutten’ınkinden (hasta bakımı) ne kadar farklı olduğunu algılamaya çalıştı. Bu arada sigorta devi ile savaşa girmenin olası sonuçlarını da dikkate aldı. Sutter’ın agresif bir pozisyon alması durumunda Blue Cross ile aradaki savaş son derece maliyetli olabilir ve Sutter’ın Blue Cross’un listesinden çıkarılmasıyla sonuçlanabilirdi.

Johnson geri ödemelerle ilgili sorunun gündeme getirilmesi gerektiğini biliyordu. Ama ona göre Blue Cross ile Sutter arasındaki en önemli sorunların kaynağı, şirketlerin süreçlerinin bir arada yürüyememesiydi. Her iki tarafta da hatalar yapılıyordu.

Sutter’ın sorundaki rolünü kabul eden ve müzakerelere diğer tarafın bakış açısını da aklında tutarak yaklaşan Johnson, güç yerine adalete vurgu yapmaya karar verdi. İki şirket de yaklaşık üç ay süresince müzakereleri sürdürdükten sonra farklılıklara çözüm getirmeyi ve sağlam uzun vadeli ilişkiler kurabilmeyi başardı.

Davranış biçimlerini değerlendirmede nasıl farklılık gösterirler?

Etkili yöneticilerin düşünce ve tavırlarına kritik bir açıdan bakmayı başarabilmesi önemlidir. Bu da, beş temel beceriyi gerektirir. (Kişisel önyargı ve sınırları anlamak, değerlendirmelerdeki hataları ortaya çıkarabilecek geribildirimleri kabul ederek gerekli düzenlemeleri yapmak, gibi…) Kişilerin zorluklarla karşı karşıya kaldığında savunmaya geçmesi son derece doğaldır ancak etkili bir liderin fikirlerini değerlendirebilmesi, diğerlerininki karşısında bunları sınaması ve gerekiyorsa düzenlemesi çok önemlidir. Bunu yapmak konusunda başarısız olmak bir şirketi piyasadaki değişiklikler karşısında savunmasız hale getirebilir.

Rubbermaid’deki duruma bir göz atalım: Şirket, 1993 yılında Fortune’un en beğenilenleri listesinde yer alıyordu. Ancak sadece altı yıl sonra, şirket öyle kötü bir duruma geldi ki Newell Manufacturing Company tarafından satın alındı. Peki ne olmuştu?

1990’larda Rubbermaid’in faaliyet gösterdiği piyasa dramatik bir değişimden geçiyor, perakendeciler artık yenilikçi değil düşük maliyetli ürünler satmaya odaklanıyordu. Rubbermaid’in o dönemdeki CEO’su Wolfgang Schmitt perakendecilerden gelen baskıları görmezden geliyordu çünkü şirket her zaman fiyat indirimleri konusunda iyi sonuçlar elde etmişti. Schmitt bu arada piyasadaki değişimleri açıklamaya çalışan ekibinin uyarılarını da göz ardı ediyordu. Ona göre en önemlisi, müşterilerin neden fiyat indirimlerin gerekli olduğu konusunda eğitilmesiydi. Schmitt’in kendi önyargı ve kısıtlamalarına kritik açıdan bakabilmek konusundaki beceriksizliği, diğerlerinin sağlamaya çalıştığı önemli bilgilerin değerini görememesine neden oluyordu.

Şimdi bir de, başka bir CEO’nun kendi kusurlarına nasıl yetenekli bir biçimde eğildiğine göz atalım… Cedars – Sinai’nin başkanı ve CEO’su Tom Priselac, bu sağlık şirketindeki 26 yıllık görevi süresince yöneticileri ve çalışanlarıyla kişisel ilişkiler kurup, korumaya çalışmıştı. Bu bağlantılarıyla övünüyordu. Ancak 2002’nin ortalarında, hastanenin hemşirelerini örgütlemeye yönelik bir sendikal hareket yaşanması Priselac’ın gözlerini açmasını sağlamıştı: CEO aslında çalışanlarının büyük bölümüyle bağlantı kurmayı başaramamıştı. Sendika temsilcileri de hemşireler ile yönetim arasında giderek artan husumet ve güven eksikliğinin avantajını kullanıyordu.

Priselac organizasyon bünyesinde bir girişim başlatarak yönetim ekibi, müdürler ve çalışanlar arasındaki bu kopukluğun nasıl oluştuğunu anlamaya çalıştı. Bu arada kendi hareketlerinin de bu kopukluğa nasıl destek verdiğine odaklanıyordu. Priselac bir süre sonra, kendi konfor alanını yaratmış olduğunu ve pek çok yeni çalışanını tanımaya çalışmak için çaba harcamadığını fark etti. Direktörler, müdürler ve çalışanlarla (yüz yüze ya da küçük gruplar halinde) daha sık buluşmaya başladı. Çabaları kısa sürede sonuç vermeye de başladı: 8 bin Cedars – Sinai çalışanının katılımıyla yapılan çalışan memnuniyet anketinde, soru yöneltilenlerin yüzde 85’i tepe yönetimi “adil, dürüst ve güvenilir” olarak tanımladı. Katılımcıların yüzde 92’si bu organizasyonda çalışmayı başkalarına da önereceklerini söylüyordu. (Bu oran 2002’den beri yüzde 30 artış göstermişti.) Hemşireleri temsil etmek için girişimde bulunan sendika, 2004’ün sonunda dilekçesini geri çekti.

Peki, Priselac böyle bir değişimi nasıl sağlamıştı? Her şeyden önce işe, kendi değerlendirmelerindeki hataları ortaya çıkaran bilgiyi arayıp kullanarak başlamıştı. Sendika çalışmalarına verdiği yanıt, çalışanlarla yaşanan kopukluktaki rolüne odaklanıyordu. Ve Priselac kritik bir biçimde, kendi bakış açısındaki kısıtlamalara; bir başka deyişle istemeden de olsa nasıl bu kadar izole hale geldiğine bakmıştı.

Grossman, Johnson ve Priselac’ın ortak noktası nedir? Hepsi farklı ticari sorunlarla karşılaşmış olmalarına karşın, belli kavramsal becerileri kullanarak çözüme varabilmişlerdi. Bunlar, işletme okullarında ya da yönetici geliştirme programlarında öğrenebileceğiniz beceriler değildir. Bu programlar karar alma konusunda yararlı teknikler sunabilir ama çoğu yöneticinin de aynı araçları kullanma şansı vardır. En iyi sorun çözme modelleri bile keskin düşünmeyi gerekli kılar. Güvenilir ticari kararlar almak bir tür zeka gerektirir; organik ve uyarlanabilir kavramsal beceriler dizisini…

Kavramsal becerilerin ölçülmesi yönetimde neden başarıyı getirmez?

Şimdiye kadar ölçülen tek kavramsal beceriler, okul çocuklarının akademik performansını tahmin etmek için kullanılanlardı. Ve bu tür beceriler geleneksel olarak IQ testleri kullanılarak ölçülüyordu. IQ testleri iş dünyasında kullanılmak üzere yaratılmamasına karşın, araştırmalar bu tür enstrümanların (en azından, işe alım ve terfilerde en çok kullanılan değerlendirme aracı olan yeterlilik mülakatları kadar) iş performansını tahmin edebileceğini gösteriyor. (Hatta bunların, kişilik testlerinden on kat daha başarılı olduğu da belirtiliyor.) Bunun nedeni de, akademik başarıyı destekleyen bazı zihinsel becerilerin aynı zamanda yönetici performansı için de kritik olması…

Yine de IQ testleri üstün yetenekleri belirlemek için şirketler tarafından sıklıkla kullanılmıyor. (Şirketler genellikle elit okullardan mezun olan kişileri işe almayı tercih ediyor.) IQ testlerinin değerlendirdiği beceriler kişinin hali hazırdaki kavramsal becerilerinin bir küçük bir parçasını temsil ediyor. Ölçülen bazı yeteneklerin ise (kelime ya da aritmetik gibi…) yönetimsel işlerle hiçbir bağlantısı bulunmuyor. Dahası, test edilen konular genellikle akademik ve temel, hatta yoğun profesyonel deneyime sahip olan kişiler için onur kırıcı bulunuyor. Bunların yanı sıra IQ testleri iş dünyasında ihtiyaç duyulan pratik ve günlük zihinsel becerileri değerlendirmiyor. Ayrıca bu tür testler genellikle ırksal ve cinsel önyargılara sahip olmakla suçlanıyor.

Bu gerçekten önemli eksikliklerine karşın, IQ testleri yine de pek çok değerlendirme aracı ile karşılaştırıldığında son derece isabetli tahminleri beraberinde getirebiliyor. İş dünyasının bu tür zeka testlerini kullanmak konusundaki gönülsüzlüğü, işe alım ve terfiler konusunda adayları değerlendirirken farklı ve güçlü araçlar kullanılmasına neden oldu. Yine de yöneticilerin zekasını ölçmek için, onların ihtiyaç duyduğu becerileri test eden ölçütler kullanmak mümkündür. (Verilerin kalitesinin değerlendirilmesi ya da bir çatışmadaki temel konuları tespit etmek gibi…)

Yönetim zekasını gösteren en iyi mülakat metodolojisi nedir?

En sık kullanılan mülakat metodolojisi geçmiş deneyimlere ilişkin mülakatlardır. Bu mülakat, kişinin belli etkinliklerdeki performansına ilişkin deneyimlerine ilişkin (örneğin deadline’lara bağlılık ya da çatışmaların çözülmesi gibi) soruları içerir ancak kişisel sorulara yer vermez. Son 30 yıldır kabul edilen en iyi uygulamalar arasına giren bu mülakat formu, performans konusunda son derece isabetli tahminlerde bulunulmasını sağlar.

Bu mülakat türü yine de yöneticinin başarısını belirleyen noktaların çoğunu gündeme getiremez. Bunun nedeni, iddia ettiklerini ölçmemelidir. Şu iki örnek soruyu ele alalım: “Şirket ya da biriminizin stratejik yönü nedir ve bunu nasıl geliştirdiniz?” Bunlar, stratejinin belirlenmesi konusunda kişinin yeterliliğini ölçmek üzere tasarlanmıştır. Ve “Sorunlu bir meslektaşınızla etkileşim içine girdiğiniz ve çatışmayı çözdüğünüz bir durumu tanımlayın” sorusu da kişinin çatışmaların üstesinden gelme yeterliliğini test etmeyi amaçlar. Şaşırtıcı bir biçimde, kişinin strateji oluşturma konusundaki becerisini ikinci soruya verdiği yanıtı baz alarak da, ilk yanıtını baz aldığınız kadar doğru tahmin edebilirsiniz. Bu sadece söz konusu iki yeterlilik sorusuna özel bir durum değildir; aynı durum her bir yeterlilik sorusu için de geçerli olacaktır.

İspanya’daki Santiago de Compostela Üniversitesi’nden profesör Jesus F. Salgado ve Silvia Moscoso’nun araştırmaları, bunun nedenini açıklıyor. Bir kişinin davranışsal mülakat sorularında gösterdiği performansta aynı üç özellik baskın çıkıyor: deneyim, mesleki bilgi ve sosyal beceriler… Uzun yıllardır iş deneyimine sahip olan bir kişi, belirli bir yeterliliği hakkında ipucu verecek bir olayı anlatması istendiğinde örnek bulmakta doğal olarak zorlanmıyor. Bir adayın mesleki bilgisi (özellikle sektörel ve yönetimsel en iyi uygulamalar hakkındaki farkındalığı) mülakatlardan yüksek puanlar almasını sağlayacak öykülere gönderme yapmasını sağlayabiliyor. Öykülerini olumlu ve hoş bir tavırla aktarabilen aday ise hiç kuşkusuz ki daha kısıtlı sosyal becerilere sahip olan bir diğeri karşısında büyük avantaj kazanıyor. Davranışsal mülakatlardaki tüm sorular aslında aynı özellikleri değerlendirdiği için, işe alım yöneticilerinin üç dört saatlik yorucu oturumlarla değerlendirme yapmasına aslında gerek kalmıyor. Aslında sadece adayın iş deneyimini, mesleki bilgisini ve sosyal becerilerini ortaya çıkarabilecek kadar yeterli sorular sormak yeterli olabiliyor.

Tüm avantajlarına karşın, davranışsal mülakatlar aslında sadece adayın minimum niteliklerini belirliyor, yıldızsal yeteneklerini tespit etmiyor. Örneğin bir adayın deneyimi, kesinlikle önemli bir işe alım faktörü olmasına karşın yıldız olmayan pek çok ünlü yönetici olduğunu biliyoruz. Aynı şekilde, hoş bir kişi olmanız da sizi parlak bir lider haline getirecek entelektüel kapasiteye sahip olduğunuz anlamına gelmez. Kısacası davranışsal mülakatlar bilgiyi ölçer, zekayı değil… Bilgi, deneyim ya da resmi eğitimler sayesinde edinilir. Zeka ise kişinin bir sorunu çözmek için bilgiyi kullanma becerisidir. Bilgiye yönelik sorular kişilerin öğrendiği ya da deneyimlediklerini nakletmesini gerektirirken, zekaya yönelik sorular bireylerin becerilerini gösterebilmesini gerekli kılar.

Peki yönetim zekasını nasıl ölçebilirsiniz? Bunun en iyi yolu, adayların becerilerini bir mülakat formatında göstermesini gerektirecek sorular kullanmaktır. Zekayı değerlendirmek için bu tür bir ölçüt kullanmak istiyorsanız, adayın daha önce hiç karşı karşıya kalmadığı durum ve soruları ortaya koymanız gerekir. Durum ne kadar sıra dışıysa, ezbere bilgi o kadar az kullanılır ve soruya yanıt vermek için daha fazla kavramsal beceriden yararlanılır.

Mülakat formatı, geleneksel olarak yazılı, çoktan seçmeli olarak sunulan zeka testlerinden uzaklaşmak anlamına gelir. Çünkü bu testi geliştirenler, insani yargıların objektif değerlendirmeleri beraberinde getirmeyeceğine inanır. Oysa bu doğru değildir. ABD’nin test kurumu “Eğitim Testleri Bürosu” geçtiğimiz günlerde Akademik Değerlendirme Testi formatını değiştirerek, yazılı bir deneme eklenmesine karar verdi. Bu, tartışma yaratan bir karardı çünkü değerlendirmeye insani unsurları ekliyordu. Bu da tahminlere göre dereceleri daha az objektif hale getirecekti. Oysa araştırmalar, yazılı denemeler bazlı diğer testlerin pek çok durumda akademik başarının belirlenmesi konusunda çok daha isabetli olduğunu gösteriyor. Ayrıca çoğu üniversite öğrencileri yazılı sınavlara göre değerlendiriliyor ve mezunların hemen hiçbiri çoktan seçmeli testleri almıyor. Kısacası, bireyin performansını en doğru şekilde tahmin edebilmenin yolu bireyin “performans göstermesinin” beklendiği uygulamalardan geçiyor.

Bu durum iş dünyası için de geçerli. Yöneticiler sohbetler aracılığıyla fikir alışverişinde bulunur, sorular sorulur ve bazı kararlar anında alınır. Bu nedenle iş dünyasındaki performansı en doğru biçimde değerlendirmenin yolu bu dinamikleri gündeme getirmektir. İnsan değerlendiriciler de bu tür etkileşimleri en iyi yargılayabilecek olanlardır.

Yönetim zekası ile ilgili testler, akademik konulara odaklanmak yerine yöneticilerin işiyle ilgili olan belli kavramsal konulara konsantre olmalıdır: Görevleri yerine getirebilmek, başkalarıyla çalışabilmek ve kendini değerlendirebilmek gibi… Soruların mutlaka spesifik sektör deneyimi ya da bilgisini içermesi gerekmez. Aranan bilgiler, tüm yöneticiler için ortak olmalıdır. İşe alım müdürü ancak o zaman, adaylar arasındaki farklılıkların bilgiden değil gücü kullanma farkından kaynaklandığını anlayabilir.

Soruların ayrıca, adayın belli bir beceriye sahip olup olmadığını belirlemek için de tasarlanmaması gerekir. Sorular; aday bunlara yanıt verirken becerisini gösterecek biçimde kurgulanmalıdır.

Diyelim ki kişinin, “görünmeyen gündemleri kritik olarak gözden geçirme” ve “beklenmeyen sonuçları yorumlama” becerisini değerlendirmek istiyorsunuz. Adayın bu durumlardan herhangi birini yaşadığı bir olayı nakletmesini istemek yerine, ona gerçek bazlı bir durum sunmanız gerekir. Bu becerileri test etmek amacıyla tasarlanan bir yönetim zekası değerlendirme sorusu şu şekilde tasarlanabilir:

Büyük bir yazılım şirketinin CEO’susunuz. Fiyatlarınız, hem yerli hem de yabancı rakipleriniz tarafından sürekli kırılıyor. Yönetim ekibiniz fiyatları düşürmenin tek çözüm olduğunda ısrar ediyor. Tepe yöneticilerinizden birine göre, asıl yanıt işçilik maliyetlerini azaltmak için bazı fonksiyonları outsource etmekte yatıyor. Hatta Kuzey Kore ve Hindistan’daki bazı hizmet firmalarından bir dizi fiyat teklifi alınmış bile… Bu öneri hakkında hangi soruları sorardınız?

Üst düzey yönetim zekasına sahip olan bir aday bu soruyu yanıtlarken, yönetim ekibinin kararının altında yatanların nedenlerin onaylanması gerektiğini dikkate alır. Dikkate alınması gereken doğrudan olmayan maliyetlerin de (yazılım geliştirme, müşteri hizmetleri seviyesinin korunması gibi…) gündeme gelebileceğini bilir. Dahası önerinin beraberinde getireceği olası ve hesaba katılmamış sonuçları da dikkate alır; uzaktaki bir işgücünün verimlilik ya da çalışan ilişkilerini nasıl etkileyeceği gibi…

Şimdi de adayın, başkalarıyla etkili olarak çalışabilme becerisine sahip olup olmadığını değerlendirmek istediğinizi farz edelim. Kişiye aşağıdaki senaryoyu sunabilirsiniz:

Rinaldi Manufacturing’in satış ve pazarlamadan sorumlu genel müdürüsünüz. Şirkette çalışmaya başladıktan bir yıl kadar sonra finans müdürlerinden biri olan Amanda, yöneticisi Rick’in Rinaldi’nin en iyi müşterileriyle ilişki kurma şekline yönelik endişelerini sizinle paylaşır. Rick, doğrudan size bağlı bir yöneticidir. Rinaldi çalışanlarından hiyerarşiye saygı duymaları beklenir, dolayısıyla bu tür konuları diğerleri ile paylaşmadan önce ilk amirleri ile tartışmaları istenir. Oysa siz, Amanda’nın bu konuyu Rick ile paylaşmadığını biliyorsunuz. Bu durumda ne yapardınız?

Bu soruyu iyi yanıtlayan bir aday, Rick’in müşterisiyle neler olduğu hakkında aslında pek az şey bildiğini ve Amanda’nın neden hiyerarşiyi dikkate almamayı tercih etmediğini çözmek gerekeceğini söyleyecektir. Farklı paydaşların (bir tarafta kendi çalışanları, diğer tarafta Rinaldi’nin en iyi müşterileri) arasındaki ihtiyaçların dengelenmesinin önemine vurgu yapacaktır. Tercih edeceği adımların olası sonuçları üzerinde düşünecektir. Amanda, Rick ya da ikisiyle birden konuşmayı tercih etmeden önce seçiminin güvenilir bir değerlendirmesini yapması gerekecektir.

Bu sorulara verilebilecek tek bir doğru yanıt yoktur. Bu durum da, değerlendirme sürecini yönlendirmede mülakatçının oynadığı rolün önemini gün ışığına çıkarır. Yönetim Zekası testi adayın çözümlerinin “kesin” kalitesini ölçemez ama sebep – sonuç ilişkisini kurma becerileri onu arzu ettiği sonuçlara ulaştırabilir. Farklı adaylar aynı duruma farklı şekilde yaklaşsa da buldukları çözümler eşit derecede başarılı olabilir. Eğitimli bir mülakatçı her bir çözümün altında yatan mantığı keşfederek adayın, ilgili kavramsal becerisini nasıl yönettiğini tespit edebilir.

Yönetim zekasının ölçümü yeni bir araç olmasına karşın, pek çok kanıt güvenilirliğini ispatlıyor. 2002’de yapılan bir çalışmada yönetim zekası enstrümanını kullanarak farklı sektörlerden 35 yönetici ile mülakat yapıp, derecelendirdim. Ardından meslektaşlarından, ast ve üstlerinden yöneticinin performansını değerlendirmesini istedim. (Geribildirimler isimsiz olarak kullanılacaktı.) Yöneticinin mülakat sonuçları ile 360 derece performans değerlendirmesi arasındaki korelasyon, yönetimsel başarının en güçlü kanıtlarıydı.

Değerlendirme araçlarının değerlendirilmesi konusunda uzman olan Western Michigan Üniversitesi’nin Değerlendirme Merkezi, 2004 yılında yönetim zekası aracını ve ilgili tüm deneysel bulguları gözden geçirdi. Araştırma grubu, yönetim zekası testlerinin diğer metodolojiler ile kıyaslandığında yönetimsel performansı daha iyi ölçebildiği sonucuna vardı. Yönetim zekası mülakatları bugün 18 ülkede 500’den fazla tepe yöneticiye, yedi dilde uygulanıyor. Lisan, ülke, cinsiyet ve ırk farklılıklarının testin performansında herhangi bir etkisi olduğu gözlemlenmedi.

Yönetim zekası testleri, liderlik özelliklerinin değerlendirilmesi konusunda bir mucize yaratmıyor. Tıpkı davranışsal mülakatlar gibi, bu testler de adaylar arasındaki performans değişkenlerinin yüzde 25 – 30’ini tespit edebiliyor. Ancak bu testler, davranışsal mülakatların değerlendirdiğinden çok daha farklı beceri gruplarını göze alıyor. Bu nedenle, bir arada kullanıldığında bu iki yaklaşım adayın potansiyeli konusunda çok daha büyük bir resmin görülmesine olanak sağlıyor. İşe alımdan sorumlu yöneticiler, kişilik testlerini ve tüm referansları da gözden geçirse yine de bir adayın tüm karakteristik özelliklerini bilemez. Ancak zeka ile başarı arasındaki güçlü korelasyonu ve zeka testlerini uygulamanın bir yolu olduğunu bilen yöneticiler, adayları çok daha yüksek bir doğruluk oranı ile mülakata alarak değerlendirebilir.