0
Yetenekte ‘depolama’ ne kadar işe yarar?
Eğer üretiminiz için gerekli tüm bileşenleri toptan alıyor ve onları uzaktaki depolarda saklıyorsanız, muhtemelen kendinize yıllar boyu üretim yapacak kadar hammaddeyi de satın alıyor ve gelecek yıllardaki talebi de tahmin edebiliyorsunuzdur.
Ancak, eğer bileşenleri ve hammaddeleri küçük lotlar halinde sık sık satın alıyorsanız talebi de o kadar kesin tahmin etmenize gerek kalmıyor demektir. Aynı prensip, şaşırtıcı bir şekilde, yetenek tahmininde zaman diliminin kısaltılmasında da çeşitli yollardan uygulanabilir.
Yeni mezunlardan oluşan bir aday grubunun organizasyonunuza katılmasıyla doğacak problemleri bir düşünün.
Üniversitelerden yeni mezun olmuş insanları işe alan şirketlerde, aday havuzunun tamamı bir kerede yani Haziran ayında işe başlatılır. Şimdi onların belirli bir yönlendirmeden geçirildiklerini, eğitim sınıflarında zaman harcadıklarını ve sonra gelişmeye yönelik rollere kaydırıldıklarını varsayın.
Eğer bu grupta 100 kişi varsa, o zaman organizasyonda da maliyetlerin kısılması veya yeniden yapılanma gibi şirketi baskı altına alabilecek meydan okumalarla başa çıkılmasını gerektiren 100 farklı gelişmeye yönelik rol olması gerekir.
Ancak, doğrusu üniversiteden yeni mezun olanların çoğu mezuniyetten hemen sonra iş hayatına atılmak istemezler. Bu yeni grubu, ikiye bölerek, 50’sini Haziran’da geriye kalan 50’sini de Eylül’de işe başlatmak o kadar da zor değildir. Programımızda böylece sadece 50 adet role ihtiyacımız olur ve 3 ay sonra yeni işe alınacak 50 kişi geldiğinde de diğerlerine rotasyon uygulanabilir.
Haziran grubu, rol merdivenlerinin sonuna geldiğinde, Eylül grubu rol merdivenlerine ilk adımlarını atarlar. Böylece Eylül ayında organizasyonda sadece Haziran grubundaki 50 kişi için kalıcı birer pozisyon ayarlanmasına ihtiyaç olur. Daha da önemlisi, sık aralıklarla gelen küçük aday grupları sayesinde bu bireylerin tüm kariyerlerine yönelik talep tahminleri çok daha kısa dönemler için yapılabilir. Bu tip belirleme şekli sadece daha isabetli olmakla kalmaz aynı zamanda ilk gelişmeye yönelik atamaların bir sonraki atamalarla olan koordinasyonunu da mümkün hale getirir, örneğin deneme mühendisinden, mühendise ve sonra da kıdemli mühendise ve baş mühendise geçilmesi gibi.
Daha kısa vadeli ve hassas tahminler yapmanın yararlarından faydalanmanın bir başka yolu da uzun eğitim programlarını,
her birinin kendine has tahminleri olacak şekilde ayrı parçalara bölmektir.
Bu alanda başlanabilecek en iyi yer, bazı şirketlerin halen sunmakta olduğu işlevsel temelli dahili yetiştirme programlarıdır. Bu programlarda çoğunlukla, işleve özel malzemelerle birlikte genel yönetim veya iletişim kurma becerileri gibi genel sorunlar adreslenir. Çalışanların işletmenin tüm fonksiyonları hakkında önce genel bir eğitimden geçirilmesi ve sonra da uzmanlaşmaması için hiçbir neden yoktur. Eskiden üç senede verilen fonksiyonel bir eğitim programı pekâlâ 18 aya da sığdırılabilir. Herkes, ilk dersi bitirdikten sonra, organizasyon her bir fonksiyonel alan için gereken talep tahminini yeniden oluşturabilir ve adayları bu öngörüsüne göre dağıtabilir. Fonksiyonel programların süresi yarı yarıya azaltıldığından yapılan her bir tahminin doğrulanma süresi de yarı yarıya kısaltılmış ve isabet oranı arttırılmış olacaktır. Genel becerileri herkese aynı anda öğretmenin bir başka avantajı ise eğitime gereğinden fazla yatırım yapılmasının önüne geçilmesidir.
Yetenek yöneticilerinin, tedarik zinciri yöneticilerinden ödünç alabilecekleri bir başka risk azaltma stratejisi de
portföy prensibi uygulamasıdır.
Finans alanında, portföyde tek çeşit aktif tutmanın yol açtığı en büyük sorun, bir kişinin zenginliğinin sadece o aktifin değerindeki dalgalanmalara bağlı olmasındadır ve bu yüzden de yatırım danışmanları bize portföyümüzde birden fazla türde aktif bulundurmamızı tavsiye ederler. Tıpkı tedarik zinciri yönetiminde olduğu gibi tek bir tedarikçiye bağlı kalmak, olağanüstü riskli olabilir.
Bir yetenek yönetimi uygulaması için gözünüzün önüne, her bir departmanının kendi kar ve zararından sorumlu olduğu ve kendi yetiştirme programlarını kendi başlarına düzenlediği, çok büyük ve bir o kadar da bağımsız yönetilen organizasyonlarda yaşananları getirin. Bu şartlarda herhangi bir departmanın gerçek talebi yansıtacak şekilde doğru sayıda yönetici tahminini planlama ihtimali son derece zayıftır.
Bazıları aşırı, bazılarıysa eksik tahminlerde bulunacaktır. Ancak, eğer bu bütün ayrı programlar tek bir program dahilinde konsolide edilebilselerdi,
tıpkı hisse senedi portföylerinde kaybettiren hisselerin zararının kazandıran hisselerin karıyla kapatılması gibi, bir departmanın aşırı tahminlerini diğer bir departmanın eksik tahminleriyle dengelemek mümkün olabilirdi. Hal böyleyken bağımsız programlarda gereksinim duyulan altyapı ve tekrar tekrar yapılan işler kadar, büyük şirketlerde halen bağımsız yetiştirme programlarını sürdürmenin anlamını çözmekte de insan bir hayli zorlanıyor. Bazı şirketler gerçekten tüm departmanlarını kapsayacak şekilde bir yetenek havuzu kuruyorlar: çalışanlarını bir dizi göreve hazırlayacak şekilde geniş ve kapsamlı bir yetiştirme programına tabii tutuyorlar.
Uyum, mükemmel olmayabilir ancak bu firmalar, just-in-time kavramına çok yakın bir yetiştirme programı uygulamış oluyor ve biraz koçlukla da aradaki boşlukları kapatabiliyorlar.
Dahili yetiştirmenin, şirket açısından yönetim yeteneği üretmenin tek yolu olduğu durumlarda,
şirketler bu işin maliyetine vermeleri gerekenden çok daha az önem verdikleri için mazur görülebilirler.
Hatta oldukça pahalıya patlayan geliştirme programlarını, iş yapmanın kaçınılmaz bir maliyeti olarak bile düşünmekte haklı olabilirler. Ancak günümüzün yetenek havuzlarının sadakatini azaltan aynı dinamikler, şirketlere çalışanların eğitimine harcanan parayı azaltabilmelerini ve dolayısıyla da tıpkı herhangi bir AR-GE çalışmasında olduğu gibi geliştirmeye yapılan yatırımların geri dönüş hızını arttırabilecek fırsatlar da sunmaktadır.
Belki de bu meydan okumaya en iyi yaklaşım biçimi, çalışanları maliyetlere ortak etmek olabilir. Açık pazar ortamında zaten tecrübelerini nakde dönüştürdüklerinden, kendi gelişimlerinden en karlı çıkanlar yine çalışanların kendileri olmaktadır ve bu yüzden de onlardan gelişim programına katkıda bulunmalarını istemek son derece mantıklıdır. Birleşik Devletler’deki yasalara göre saat ücretiyle çalışanlardan, mevcut işleriyle ilgili herhangi bir eğitim masrafı kesintisi yapılmasına izin verilmemektedir. Ancak, saat ücretliler için bile, çalışanlardan gelecekte alacakları rollere ilişkin verilecek eğitimler üzerinden katkı payı alınmasını yasaklayan bir kanun bulunmamaktadır.
İnsanlar, yaptıkları işin yanı sıra, gönüllü olarak aldıkları eğitim projelerinin maliyetini paylaşabilirler.
Farz edin ki adaylar, her ay alışıldık işlerinden biraz daha fazla iş yapıyorlar ancak ücretleri artmıyor, bu geliştirme projelerine ücretsiz olarak katılıyorlar, onların açısından en ufak bir yatırım söz konusu olmuyor. Pittsburgh merkezli PNC Financial Services, gelecek vaat eden çalışanlarına, hatta bazen yaptıkları işle hiç ilgisi olmayan, lider-ekiple yapılacak projelere gönüllü olma fırsatı sunan birkaç şirketten biri. Bu şekilde şirketteki liderlerle iletişim kurabiliyor, kapsamlı bir deneyim kazanabiliyor ve mükemmel profesyonel bağlantılar oluşturabiliyorlar ki bu kazanımların her biri önlerindeki yıllarda fazlasıyla işlerine yarayacak deneyimler. Ancak bunun karşılığını kendi değerli zamanlarından vakit ayırarak ödüyorlar.
İşverenler, çalışanlarını en azından belirli bir dönem boyunca, daha uzun süreler işyerlerinde alıkoyarak geliştirme yatırımlarının geri dönüşünün artmasını sağlayacak yöntemleri kullanmaya giderek daha fazla ikna oluyorlar. ABD’li işverenlerin yaklaşık yüzde 20’si, artık çalışanlarına, belirli bir zaman diliminden daha kısa bir sürede işten ayrılmaları halinde eğitim masraflarını ödeyeceklerine dair bir sözleşme imzalamaları karşılığında kimlerin eğitim ve geliştirme deneyimi almak istediklerini soruyor. Tıpkı karbon krediler pazarında olduğu gibi, bu yöntem daha önce hesaba katılmamış bir maliyete parasal bir değer yükleme etkisi yaratıyor. Bu uygulama özellikle Singapur ve Malezya gibi ülkelerde çok yaygın: Çalışanlar sık sık nedensiz bir şekilde işten ayrılır ancak bunun bedelini eskisinin yerine yeni işveren öder.
Çalışanların işten ayrıldıkları halde eski işverenleri ile aralarındaki bağı koparmamak için ilişkilerini sürdürmeleri…
Örneğin, Deloitte, eski kalifiye çalışanlarını firmadaki önemli geliştirme programlarından haberdar eder ve onların şirketle aralarındaki güven ilişkisinin kopmamasını sağlar. Bu bireyler günün birinde iş değiştirmeyi akıllarına getirdiklerinde, bu işyeri neden halen bağlarının sürdüğü Deloitte olmasın ki şeklinde düşünürler. Ve zaten hem şirket hem de çalışan birbirleriyle olan bilgilenmelerini sürekli güncel tuttuklarından, her an tekrar bir araya rahatlıkla gelebilirler.
Kuşkusuz yetenek taşınabilirliğinin en olumsuz taraflarından biri, dahili geliştirme modelinin altın çağlarında asla olmadığı gibi yönetim geliştirmenin, meyvelerini çok çabuk çürütmesindedir.
Eskiden müdürler ve yöneticiler, kariyer kararlarını verirken çalışanları, arkadaşlık yaptıkları insanları ve işi dikkate alırlardı. Organizasyon-adamı döneminde ise, organizasyonun uzun vadeli yetenek ihtiyaçlarını karşılamak için hangi adayın hangi deneyime ihtiyacı olacağına şirket karar verirdi. Çalışanların ya hiç ya da çok az söz söyleme hakları olurdu. Önerilen bir pozisyonu reddetmek ise kariyerini bitirmek anlamına gelirdi.
Günümüzde çalışanlar artık kendilerine şirket içinde istedikleri işi alamadıklarında masalarını toplayıp derhal ayrılabiliyorlar
ve en büyük özgürlüğe de en yetenekli olanlar sahip…
Geçenlerde iş başvurusu takibi yapan bir şirket olan Taleo’nun yaptığı bir araştırmaya göre şirketlerin yüzde 80 gibi bir çoğunluğu bugün işyerinde sadakati arttırmak için satranç-ustası modelinden, çalışanların açık pozisyonlara başvurmalarını kolaylaştıran ve boş pozisyonların öncelikle şirket içinde çalışanlara önerilmesini sağlayan dahili iş heyetleri modeline doğru geçiyorlar. Örneğin Dow Chemical, böylesi bir dahili heyet modeline geçerek şirket içindeki sirkülasyon oranını yarı yarıya düşürmüş durumda.
Bu tip düzenlemeler, kaçınılmaz olarak kariyer yönetimi sorununu çalışanların sırtına yüklemiş oluyor. Sonuçta işverenin dahili yetenekler üzerinde çok az kontrolü kalıyor. Çalışanların seçimleri, işverenin çıkarlarıyla aynı hizada olmayabilir ve dahili çatışmalar artabilir zira bugün ABD’deki işverenlerin yarısından çoğu çalışanlarının şirket içinde yeni bir göreve geçmek için müdürlerinden izin alması gerekmediğini düşünüyor.
Yani şirketler açısından kendi yönetim geliştirme yatırımlarını korumanın daha etkin yollarını bulmak artık çok daha zorunlu bir hale gelmiş durumda. Burada asıl kilit nokta, tüm tarafların çıkarlarını dengeleyebilecek çözümler üzerinde yapılacak müzakereleri sürdürmektir. McKinsey’in taraflar için geliştirdiği bir düzenlemede, sadece tarafların internette yayınlanan projeler hakkındaki tercihlerini sıralamalarına değil aynı zamanda projeleri yönlendiren prensiplerin de tarafları nasıl sıralandırdığına itibar ediliyor.
Kaynakların dağıtımında nihai karar ise bir yandan her bir tarafın beceri setlerini en iyi şekilde geliştirebilecekleri görevleri seçen diğer yandan da her iki tarafın da tercihlerini değerlendirmeye çalışan üst seviye bir ortak tarafından veriliyor. Mesela Bear Stearns’de, bir çalışanın şirket içinde başka bir göreve geçmek istemesi sonucunda müdürler arasındaki çekişmeleri müzakere etmek için bir arabuluculuk bürosu kurulmuş durumda.
İşverenlerin, çalışanların ve geniş toplumsal kesimlerin yetenek sorunları birbirleriyle iç içe geçmiş durumdadır.
İşverenler, ihtiyaç duydukları anda ihtiyaç duyacakları becerileri bulmak ve kendilerine karşılayabilecekleri bir bedelle sunulmasını ister. Çalışanlar, terfi şansı ve kendi kariyerleri üzerinde söz sahibi olmak ister. Onların içindeki yaşadıkları toplumsal kesimler ile bir bütün olarak ekonomi ise özellikle de yönetim alanında yoğunlaşmış ve ancak bir şirket içerisinde kazanılabilecek yüksek beceri seviyelerine gereksinim duyar.
Genellikle birbiriyle çatışan bu arzular, mevcut yetiştirme uygulamaları ile adreslenemezler. Organizasyon-adamı sistemi ve lisanı, aslında çok az şirket onu uyguluyor olması gerçeğine rağmen ısrarla sürdürülmektedir; en basit anlamıyla bir alternatifi yoktur. Lisanı, mühendislikten gelir ve kökleri, modası geçmiş bir düşünce tarzı olan, planlayarak her şeyi başarabiliriz anlayışına dayanır. Ancak eski bir paradigmayı kaldırıp atmadan önce ortada alternatiflerinin olması gerekir, birilerinin çıkıp da eski sisteminin adresleyemediği meydan okumaları adreslediğini iddia ettiği bir şeyler sunması gereklidir.
Eğer bu eski paradigmanın lisanı, mühendislik ve planlama ağırlıklıysa, o zaman yeni olanın yani talebe-göre-yetenek sisteminin lisanının, belirsizlikten kaynaklanan meydan okumalarla daha iyi başa çıkabilecek pazar ve operasyon temelli araçlarla yönlendirilmesi gerekir. Talebe göre yetenek, işverenlere yetenek ihtiyaçlarını yönetme metotları sunarak ve yetiştirmeye yaptığı yatırımların geri dönüşünü hızlandırarak, çalışanların ve işverenlerin çıkarlarını dengelemenin ve toplumdaki beceri seviyesinin yükseltilmesinin bir aracı olma işlevini görür.
Talebe-göre-yetenek sisteminin lisanını, belirsizliklerden kaynaklanan meydan okumalarda işe yarayan,
operasyon-temelli araçlar yönlendirir.
Talepteki belirsizlik, müdahale edemeyeceğiniz bir parametredir ve akıllı şirketler bu gerçeğe uyum sağlamanın yollarını bulurlar. Yaklaşımlardan biri, yetiştirme programlarını kısa ünitelere bölmek olabilir: Yönetici stajyerlerini, üç yıllık bir fonksiyonel eğitim programından geçirmek yerine mesela her bir fonksiyonel birimden seçeceğiniz çalışanları 18 aylığına sadece genel yönetim becerilerinin öğretildiği bir kursta toplayın ve sonra onları uzmanlaşmaları için kendi fonksiyonel birimlerine geri gönderin. Diğer bir seçenek olarak da organizasyon genelinde, ihtiyaç duyuldukça iş birimleri arasında dağıtımı yapılabilecek bir yetenek havuzu yaratma fikri düşünülebilir.
Geliştirme yatırımlarının geri dönüşünü hızlandırmanın bir yolu, çalışanları yetiştirme maliyetlerine ortak etmekten geçer.
Çalışanlardan, gönüllülük temelinde, ekstra görevler üstlenmeleri istenebilir. Bir başka yaklaşım ise eski çalışanlarla, bir gün şirkete geri dönerler ve becerilerine yaptığınız yatırımları geri getirirler umuduyla ilişkileri sürdürmek olabilir.
Her ne kadar tartışmalı olsa da iyi bir çalışanın, organizasyondan ayrılmasının temel nedeni olarak başka bir yerde çok daha iyi fırsatlar bulması gösterilir. Bu durum da yetenek geliştirme sürecini, çürüyebilen bir ticari mal konumuna getirir. Geliştirme çabalarınıza yaptığınız yatırımları korumanın kilit noktası, çalışanları terfi kararlarına ortak ederek, işveren ve çalışanların çıkarlarını mümkün olduğunca dengelemeye gayret göstermekte yatar.
