0
Yönetim ve Liderlik: Doğru Tespit Etmeden İyileştiremeyiz!
Yönetim ve liderlik becerilerinin gelişimi, uzunca bir süredir sayısız şirketin bir numaralı odak alanı ve insan kaynakları ekiplerinin soğumayan gündem maddesi. Bununla birlikte, yönetim ve liderlik becerileri aynı zamanda çoğu şirketin kanayan yarası olmaya devam ediyor.
Yıllar içerisinde gündeme gelen sayısız liderlik yaklaşımına ve gerek İK ekiplerinin gerekse bireysel olarak çalışanların ciddi yatırımlarına rağmen bu alandaki gelişim açığını kapatamamamızın nedeni ne?
Sibel Dağdeviren Özüağ
Danone Akademi
Eğitim ve Gelişim Yöneticisi
Yakın zamanda inceleme fırsatı bulduğum Raffaella Sadun, Nicholas Bloom ve John van Reenen isimli üç araştırmacının temel yönetim uygulamalarına odaklanan kapsamlı araştırması, İnsan Kaynakları ekiplerinin eğilmesi gereken güçlü bulgular ortaya koyuyor.
Araştırma Hakkında
Sadun, Bloom ve van Reenen 2002 yılında başlattıkları araştırma kapsamında, 34 ülkede 12 bini aşkın şirketin yönetim uygulamalarını inceleyerek şirketlerin yönetim kalitelerini 1 (kötü) ila 5 (iyi) arasında puanladılar. Bu araştırma için, şirketlerdeki genel yönetim kalitesine işaret ettiğini savundukları ve 4 ana başlık (operasyon yönetimi, performans izleme, hedef belirleme ve yetenek yönetimi) altında grupladıkları 18 temel yönetim uygulamasının farklı şirketlerdeki kullanım durumunu gözlemlediler:
1) Operasyon Yönetimi
1. Yalın yönetim tekniklerinin kullanımı
2. Yalın süreçlerin benimsenmesinin nedenleri
2) Performans İzleme
3. Süreç dokümantasyonu
4. Kilit performans göstergelerinin (KPI) kullanımı
5. KPI değerlendirmesi
6. Sonuçların tartışılması
7. Iskalanan hedeflerin neticesi
3) Hedef Belirleme
8. Hedef seçimi
9. Stratejiyle bağıntı (hedeflerin bireysel olarak çalışanlara ne derecede indirgendiği)
10. Termin tarihi
11. Zorluk derecesi
12. Hedefin ve ölçümünün net olması
4) Yetenek Yönetimi
13. En üst seviyede yetenek anlayışı
14. Zorlayıcı hedefler (stretch targets)
15. Düşük performans yönetimi
16. Yetenek gelişimi
17. Çalışan değer önermesi
18. Yetenekleri elde tutma
Kritik Bulgular
Araştırmacılar, 34 ülkede 12 bini aşkın şirketten 20 binin üzerinde yönetici ile gerçekleştirdikleri görüşmeler sonucunda şaşırtıcı bulgular ortaya koydular:
• Söz konusu 18 yönetim uygulaması yöneticiler tarafından biliniyor olsa da büyük ve köklü şirketler bile bu süreçleri uygulamaya geçirmekte zorlanıyorlar.
• Yönetim uygulamaları ülkeden ülkeye farklı trendler sergiliyor. Bununla birlikte asıl şaşırtıcı olan, aynı ülkede faaliyet gösteren şirketler arasında gözlemlenen yaklaşık %60 oranındaki yönetim uygulamaları farklılığı oldu.
• Daha şaşırtıcı bir bulgu ise, yönetim kalitesinin aynı şirket içerisinde bile dalgalanma göstermesi. Başarılarından ve iş hacimlerinden bağımsız olarak özellikle büyük şirketler, iyi uygulamaları organizasyonun bütününe yaygınlaştırmakta zorlanıyorlar.
• 1 (kötü) ve 5 (iyi) aralığındaki yönetim kalitesi değerlendirmesinde, şirketlerin %11’i ortalama 2 veya daha az puana sahip. Bu şirketlerde objektif performans ve ödüllendirme sistemleri bulunmuyor, çalışanlara hedef verilmiyor ve organizasyonel sorunlarla yüzleşip çözüm getirme istekliliği düşük. Terazinin diğer ucunda yer alan %6 oranındaki şirketin ise yönetim uygulamalarında “süper star” oldukları ifade ediliyor. Bu şirketlerde net hedef ve yönlendirmeler var, objektif denetim ve adil performans sistemleri kullanılıyor, sürekli gelişim ve büyüme odağı yüksek.
• Yönetim kalitesinin, şirketin karlılığına yadsınamayacak bir etkisi var. Daha iyi yönetilen şirketlerde karlılık ve büyüme hızı yüksek. Öyle ki, yönetim kalitesi bakımından en kötü %10’luk dilimde yer alan bir şirketi en iyi %10’luk dilime taşıdığınızda yıllık büyüme %25 hız kazanıyor ve verimlilik %75 artış gösteriyor. (Şekil 1)
Şekil 1
İK Ekipleri Olarak Hangi Kök Nedenlere Odaklanmalıyız?
Araştırma kapsamında görüşüne başvurulan 20 bini aşkın yönetici, araştırmacıların şirketlerdeki genel yönetim kalitesine işaret ettiğini savundukları 18 temel yönetim uygulamasını biliyorlardı.
Bununla birlikte, bu uygulamaların hayata geçirilmesinde büyük eksiklikler söz konusuydu ve yukarıda değindiğimiz gibi, yönetim uygulamaları şirketten şirkete ve hatta aynı şirket içerisinde büyük farklılıklar sergiliyordu. On yılı aşkın bir süreye yayılan kapsamlı araştırmaları sonucunda, üç araştırmacının yönetim ve liderlik alanında yaşanmakta olan sorunlara ışık tutacak kök neden saptamalarını şu şekilde özetleyebiliriz:
• Yöneticiler kendilerini olduğundan daha iyimser değerlendiriyor
Araştırma, yöneticilerin büyük bir bölümünün kendilerini objektif şekilde değerlendiremediklerini ortaya koyuyor. Görüşme yapılan yöneticilerin %70’inin “Sizce şirketiniz ne kadar iyi yönetiliyor?” sorusuna verdikleri yanıtlar, değerlendirme sonuçlarının gösterdiği oranlardan çok daha iyimser. (Şekil 2) Risk arz eden bu tabloda, yöneticilerin büyük bölümünün kendileri hakkındaki farkındalıkları düşük ve hangi yönlerini geliştirmeleri/iyileştirmeleri gerektiğini saptayamıyorlar. Dolayısıyla yöneticilerde “Her şey yolunda” yanılgısı oluşuyor. Bunun önüne geçmek için, şirketlerde yolunda gitmeyen tüm uygulamaları her kademeden çalışanın rahatlıkla dile getirebileceği bir kültür oluşturmak çok değerli. Toyota üretim sistemindeki “Problem görürsen andon kordonunu çek” uyarısını hatırladınız mı?
Şekil 2
• İdare biçimi, yönetim kalitesini etkiliyor
Araştırma sonuçları, özellikle aile şirketlerinde yönetim kalitesinin daha zayıf olduğunu gözler önüne seriyor (Şekil 3). Bunun nedeni ise, yönetim uygulamalarında yaşanacak herhangi bir değişikliğin büyük maddi yük getireceğine (yeni işe alımlar sebebiyle) ve ailenin şirket üzerindeki kontrolünü kaybedeceğine (süreçlerin yeni yeteneklere delege edilmesi sebebiyle) yönelik inanç. Bu elbette tüm aile şirketlerinin kötü yönetildiği anlamına gelmiyor fakat aile üyelerinin özellikle zor zamanlarda yönetim uzmanlarından destek almaları şirketlerin bekası açısından büyük önem arz ediyor.
Şekil 3
• Kontrol delisi olmak beraberinde risk getiriyor
Yöneticilerin işi “kontrol etme” ve ekipteki tek karar verici olma takıntıları, uzun vadede şirketlere zarar verebiliyor. Yöneticiler, başarılarına ekiplerini de paydaş etmeye daha açık olmalı ve delegasyonun kontrolü yitirmek anlamına gelmediğini kavramalılar. Genç profesyonellerin kontrole, desteklenmeye elbette ihtiyaçları olacaktır. Bununla birlikte, yeterli uzmanlığı kazandığını ve özerk çalışabildiğini kanıtlayan profesyonellere durumsal liderlik bakış açısıyla daha fazla alan tanımak hem yöneticilerin iş yükünü azaltacak hem de geleceğin yöneticilerine ortam hazırlayacaktır.
• Beceri eksikleri yöneticileri zorluyor
Analitik düşünme, matematik okuryazarlığı, finansal tabloları yorumlama gibi becerilerde gelişim ihtiyacı bulunan yöneticiler, yönetimde zorlanıyorlar. Araştırma sonuçları, güçlü bir eğitim geçmişine sahip yönetim takımlarının şirketin yönetim kalitesini artırdığına işaret ediyor.
Yöneticilerin açıklıkla paylaşamayabilecekleri beceri eksikleri için insan kaynakları ekiplerinin yakın gözlem yapabilmeleri, kendilerine proaktif ve destekleyici bir yaklaşım sergileyebilmeleri önemli.
• Kurum kültürü belirleyici role sahip
Yöneticiler geliştirmeleri gereken yönlerinin farkında olsalar ve hem bu konuda inisiyatif almaya hem de şirketi geleceğe hazırlamaya gönüllü olsalar bile, kurum kültürü tuzaklar kurabiliyor. Şirkete güç kazandıracak yeni fikirlerin hayata geçirilebilmesi için, özellikle büyük dönüşüm süreçlerinde kurum kültürünün işbirlikçi, yenilikçi ve destekçi olması gerekiyor.
“Bu iş burada böyle yürümez”, “Biz bunu daima böyle yaparız”, “Biz denedik, boşa kürek çekme” ifadeleri toksik etki sergileyerek farkındalığı ve azmi yüksek yöneticilere bile görünmez bir bariyer oluşturabiliyor. Görünen o ki kültür yalnızca stratejiyi değil, yönetimi de kahvaltıda yiyebiliyor.
Kaynaklar:
• Nicholas Bloom, Raffaella Sadun, John Van Reenen - “Why Do We Undervalue Competent Management?”, Harvard Business Review, 2017
• Nicholas Bloom, Raffaella Sadun, John Van Reenen - “Family Firms Need Professional Management”, Harvard Business Review, 2011
• Nicholas Bloom, John Van Reenen – “Why Do Management Practices Differ across Firms and Countries?”, Journal of Economic Perspectives, 2010
