Yetenek = Kurumsal Şımarıklık mı? Yetenekleri neden memnun edemiyoruz?

Yüksek potansiyelliler gelişim planlarına dahil edilmek ister bunların onlara dikte edilmesini değil... Oysa, yetenekli çalışana reddeder ya da tereddüde düşerse geride kalacağı söylenen görevler sunulur. 

Gelişim planlarında kurumsal ve bireysel ihtiyacı entegre etmek gerekiyor. Artık geçmişte benimsenen “Bunu yaparsan, sana bunu veririz” yaklaşımının yerini, her iki tarafın da çıkarlarının dengelendiği bir diyaloğun alması gerekiyor. 

Bazı şirketlerde gelişim sohbetleri, performans değerlendirme görüşmelerinden ayrı yapılıyor ancak yılda bir kez ya da iki kez yapılan bir toplantı olarak görülmüyor. Uzmanlara göre, bunun organizasyonun ihtiyaçları ile kişisel tutkular arasında bağlantının kurulduğu bir yolculuk olarak görülmesi gerekiyor.

SHRM araştırması, işverenlerin sadece yüzde 40’ının yüksek potansiyellilere resmi olarak geleceklerinden söz ettiğini gösteriyor. SHRM’in yaptığı ikinci araştırmaya göre, bunu yapmayan şirketler, çalışanlarını elde tutma konusunda büyük bedel ödüyor. Kendilerine resmi olarak yüksek potansiyelli olduğu söylenmeyen çalışanların yüzde 33’ü başka bir iş arayışına giriyor. Kendilerine özel olduğu söylenen yüksek potansiyellilerin ise sadece yüzde 14’ü başka bir iş arayışı içinde...

Yüksek potansiyelliler en çok gerçekten belli bir konudan sorumlu tutulduklarında gelişebiliyor. Ancak işverenler genellikle dizginleri bırakmak konusunda gönülsüz davranıyor. Bu nedenle uzmanlar, onların hata yapmasına hazır olmanızı, kendi deneyimlerini kazanmalarına izin vermenizi öneriyor.

General Mills şirketi, yüksek potansiyellilerine tam da bunu yapıyor. Yetkililer, “Her zaman mücadele etmek; sağ elle tenis oynamak daha kolay olsa bile sol elle oynamak istiyorlar” diyor: “Bu nedenle biz de onları sınırlar arasında farklı rollere yönlendiriyor, yeni alanlarla görevler veriyor ya da bildikleri iş alanlarından çıkarıp bir başkasına yönlendiriyoruz. İleri doğru itiliyorlar ve üretmeleri bekleniyor”.

Esnek olmayan görevlendirmeler, özellikle eşleri de çalışan ve küçük çocuğu olan kişilerin farklı ülkelere gönderilmesi söz konusu olduğunda, moral bozucu; hatta daha kötü olabilir. Yaşam tarzlarının ihtiyaçlarına saygı duyan ama gelişim için hala fırsat sağlayan yaratıcı çözümler bulmak, bir işvereni farklı hale getirebilir.

Çalışana uluslararası deneyim kazandırmanın farklı bir yolu olabilir: Yüksek potansiyelli çalışanınızı, iki tam yıl orada yaşaması yerine, ayda iki ya da üç kez seyahat etmelerini gerektiren bir ülkeden sorumlu tutun ya da farklı ülkelerden gelen kişiler ziyarete geldiğinde ev sahipliğini onlar yapsın.

“Eğer kariyerimin yönetildiğini, düzenli olarak değerlendirileceğimi ve bir sonraki hareketimi yapabilmek için bana şans verileceğini biliyorsam, bu gerçekten fark yaratıyor.” Yeni nesil yeteneklerin en sık kullandığı bu cümle yeteneğin nasıl yönetilmesi gerektiğini en iyi anlatan bir ipucu niteliğinde!

Geçtiğimiz aylarda yüksek potansiyel sahibi 880 çalışan arasında bir anket gerçekleştirilmiş. Ankete katılanların yüzde 25’i, 12 ay içinde iş değiştirmeyi planladıklarını söylüyordu. Tatmin olmayan çalışanların yüzde 64’ü, mevcut işveren deneyimlerinin, gelişimleri üzerinde çok az etkisi olduğunu anlatıyordu. Tutku ve keyfi emeklerin seviyesinin değerlendirilmesiyle ölçülen bağlılık oranları, yıl geçtikçe yüzde 30 oranında düşmüş.

İşverenler açısından bakıldığında da geri kalan çalışanların performansı benzer şekilde sorunluydu. Ankete katılan yöneticilerin yarıdan fazlası, organizasyonlarının en iyi yetenekleri yönetmek ve elde tutmak konusunda etkisiz olduğunu belirtiyordu. Yüksek potansiyelliler tarafından gerçekleştirilen içerideki kariyer hareketlerinin yüzde 40’ının başarısızlıkla sonuçlandığını söylüyorlardı. Peki, kurum içinde gelişen yeteneklerin önemi konusunda uzmanların bu kadar hemfikir olduğu bir dönemde, İK profesyonelleri en iyi ve parlak çalışanlarını tespit etme, elde tutma ve hazırlama konusunda neden bu kadar zorluk yaşıyor? Bu kadar yetenekli çalışan, neden tatmin olamıyor?

İşverenlerin yüksek potansiyellileri motive ettiğine inandığı şeyler ile onları gerçekten motive eden faktörler arasında büyük bir fark var. 

İşverenler, programlarının güçlü yönlerini göstermek için “onlara verdiklerinin” listesini yaparken, yüksek potansiyelliler “onlara verilen” cazip ücret ve yan haklar paketlerinin rahatlıkla başka bir yerde de mevcut olabileceğini düşünüyor. Uzmanlara göre onların asıl aradığı, işverenleri gerçekten de farklılaştıran faktörler… Bunların arasında kariyerlerini daha fazla etkileyecek fırsatlar ve gerçek riskler ile ödüller içeren, daha mücadeleci görevler yer alıyor.

Yüksek potansiyellilerin başarmak için deneyime de ihtiyacı var ama deneyim reçetenin sadece bir bölümünü oluşturuyor. 

“Kıyaslama araştırmalarımızda, yüksek potansiyellilerin başarısız olma nedeninin beceri yoksunluğu olmadığını görüyoruz” diyor uzmanlar: “Çoğunun başaramama nedeni kuruma bağlı olmamaları ve içinde bulundukları görevin, istedikleri görev olmaması…”

Daha yirmili yaşlarındayken yılda yüzbinlerce dolar kazanabilen, düzgün bir ilişkiye sahip olan ve dünyadaki bütün kariyer imkanlarına sahip olan yüzlerce genç liderle görüşme fırsatı buldum. Tüm bu sahip olduklarına rağmen onlara arzularını takip edip etmediklerini sorduğumda mükemmel görünen bu yaşamlarında aslında nasıl hissettiklerini şöyle tarif ettiler: kayıp, kuşkulu ve belirsiz. Bir tanesi durumu şöyle özetledi: "Ne yapmak istediğimi tam olarak bilmiyorum, ama biliyorum ki şu an yaptığım, yapmak istediğim şey değil."

Görüştüklerimin pek çoğu hislerindeki boşluğu, kariyerlerindeki belirsizliği tekrar edip durdular. Bu durumsa ilginç bir bulmaca çıkardı ortaya. Dünyadaki tüm bu hırs, seçenekler ve yeteneğe rağmen neden tüm bu genç liderler mutsuzluk ve kaygı altında kalıyorlar? Cevap hem şaşırtıcı hem de bu nesle özel bir durum. Genç liderler mutlu ve iyi olmak adına üç ana sorun ile yüzleşiyorlar.

Büyük firmalar artık güvenilir seçenek olmaktan çıktı. Geçmişte büyük bir firmaya kapak atmak, kişinin kariyerini kurtarması demekti. Ama şimdi öyle değil! 

Finansal krizden sonra yapılan geniş çaplı işten çıkarmalar yaşandı. Bunun sonucunda pek çok insan büyük firmalardaki iş istikrarına olan güvenini kaybetti ve bunun yerine aile işine devam etmeyi ya da devlet kurumlarına girmeyi tercih etmeye başladı. Geçtiğimiz yıllarda yaşanan büyük işten çıkarmalar güvensizliği daha da alevlendirdi.

İkincisi, Facebook ve diğer sosyal ağlar korkuyu artırıyor. Bu sosyal ağlara bağımlı bir nesil. Her biri ortalama 2,4 sosyal ağa üye ve %28'inin yataktan kalkar kalkmaz yaptığı ilk şey Facebook'u açıp olan biteni kontrol etmek. Facebook dünyaya bağlanma konusunda daha iyi oldukça başka birilerinin hayatını ve neler yaptığını görmek de o kadar kolaylaşıyor. Bir bankacı durumu güzel özetliyor: "Herkesin bulduğu yeni ve harika işleri Facebook üzerinden duymak benim işe her gün daha da isteksiz bir şekilde gitmeme sebep oluyor." 

Tüm bu paylaşım ve kişisel açıklık durumu kişinin sadece içinde yaşadığı bir şey değil, aynı zamanda herkesin (bilinçli ya da bilinç altında) kendisini diğerleriyle daha sık karşılaştırmasına sebep oluyor. Burada bir sorun var, araştırmaların da defalarca gösterdiği gibi insanın kendisini başkalarıyla karşılaştırması mutsuzluğun bir numaralı kaynağı.

Genç liderlerin daha önce hiç kimsenin olmadığı kadar çok kariyer seçenekleri var.

Birçok aile çocuklarını üniversiteye gönderiyor: günümüz neslinin %54'ü üniversite mezunuyken bir önceki nesilde bu oran %36. Tabii ki aileler bunu yapıyor çünkü çocuklarının daha çok seçeneğe sahip olmasını istiyorlar. Peki dünyadaki bütün kariyer olanaklarına sahip olmak gerçekten de iyi bir şey mi? Seçenek Paradoksu kitabının yazarı Barry Schwarz'ın buna cevabı "hayır" olacaktır. 

Yaptığım görüşmelerde gördüm ki günümüz genç liderlerine açık olan şaşırtıcı düzendeki profesyonel seçenekler onları seçenekleri optimize etmeye zorluyor ki bu da baya acı verici ve stresli olabiliyor. Özellikle de mümkün olan seçenekler arttıkça. Bu da sürekli "doğru" kararı vermenin baskısını arttırıyor. Genç bir lider için bu baskı sadece doğru kararı verebilip veremeyeceği hakkındaki korkuların artmasına sebep oluyor.

Çalışanları elde tutmak için en önemli faktör, değerli olduklarını hissettirmektir. Tüm seviyedeki çalışanlarla birebir iletişim kurmak için vakit harcamayı öneren uzmanlar, “Yüksek potansiyellerinizi kucaklayın. Çünkü bunu yapmazsınız, başkası yapar” diyor. İşverenler, tepedeki karar alıcılarla sürekli iletişim kurulması konusunda ısrarcı olmalıdır. Direktörler kurulu, uzaktaki tesislere de giderek yılda en az bir kez insanları kendi yerlerinde ziyaret etmelidir. Böylece umut vaat eden çalışanları, iş başında gözlemleme fırsatları da olabilir.

Mentor ya da koçun kim olduğu fark yaratır. 

Yetenekler, hiyerarşi içinde saygı duydukları kişilerle iletişim kurabilmek ister. Pek çok mentorluk ilişkisinde, bir havuzdan seçim yapılıp görevlendirildiğini belirten uzmanlar, bu ilişkilerin de genellikle verimli sonuçlanmadığına dikkat çekiyor. Ancak burada dikkat edilmesi gereken bir nokta var: Mentorluk rolüne uyum sağlayabilecek liderler bulmak çok kolay olmayabilir: Üst düzey yöneticiler genellikle kişileri zorlamak ve görevlendirmek konusunda iyi, desteklemek konusunda ise kötüdür.

Ülke değiştirmek istemeyen çalışanlarınız, kendi lokasyonu içinde hareket ederek farklı bir deneyim kazansın. Örneğin şu anda İK’da olan biri, pazarlama, satış ve satın alma deneyimi de kazanabilir. Yetenek havuzları yaratan organizasyonlar, yüksek potansiyellileri daha kariyerlerinin başında belirleme şansına sahip olarak onları tek bir pozisyon ya da iş için saklamamış olur.

Kişilerin bu ortamlarda son derece şirkete bağlı hale geldikleri için dışarıya bakma eğilimi göstermediğine işaret eden uzmanlar, mevcut görevlerini tamamladıklarında hemen bir sonrakine geçtiklerini, bu nedenle de kişilerin yönetmesi gereken uzun bir liste olduğunu belirtiyor.

Yüksek potansiyelliler düzenli olarak ekonomi basınını takip eder, meslektaşlarıyla sürekli sosyal medya aracılığıyla iletişim kurar. 

Bir gelişim programından ne istediklerini iyi bilirler. Onların arzularını, şirket hedefleri ile dengeleyin. Organizasyonunuzu gerçekten de başarıya ulaştıracak yetkinlikleri hedefleyin. Oysa araştırmalar, bazı işverenlerin, özellikle organizasyonlarını rekabette ayakta tutacak liderlik yetkinliklerini geliştirmeye odaklanamadığını gösteriyor.

Pek çok araç bulunmasına karşın, günümüzdeki yetenek yönetimi ve yedekleme planlarının çoğunun duraklamasının nedeni, yöneticilerin yüksek potansiyelli programlar için kapsamlı sistemleri bulunmamasıdır. Örneğin pek çok şirkette yeterince dikkat edilmediği için zarar gören alanlardan biri, seçim sürecidir.

Yüksek potansiyel programlarından sorumlu 120 İK profesyoneli arasında yapılan bir ankete göre, yöneticilerin yüzde 48’i yüksek potansiyellileri belirlemek konusunda etkisiz kalıyor. Bunun temel nedeni kriterler ve araçlar arasında standartların ve tutarlılığın bulunmaması…

Kriter yaratmak, performans değerlendirmek ve kontrolü sağlamak için süreçler geliştirin. Bir sistem yaklaşımı her zaman sofistike bir yazılıma ihtiyaç duymuyor. Organizasyonların yüzde 25’inin performansı takip etmek için hala Excel programları kullandığı biliniyor. Ancak elbette daha sofistike yazılımları araştırmaya da her zaman değer.

Çalışanların becerilerini içeren bir veri tabanı yaratmak, sürecin sadece bir parçası… 

Uzmanlar, yeni ürünlerin çok daha kapsamlı olduğunu ve özellikle yüksek potansiyellilere odaklanabildiğini belirtiyor. Bilgiler, bir hizmet sağlayıcı ya da melez bir model aracılığıyla, şirket içinde işlenebilir.

Çalışanlar, seçim sürecinin adaletsiz olduğunu ya da iltimasçılık çevresinde işlediğini düşündüğünde, moraller büyük yara alır. Bermuda’daki tek hastane hizmetini veren Bermuda Hospital’da yaşanan tam da böyle bir vakaydı. Yüksek potansiyelli statüsü için önceliği Bermudalı’lara veren yedekleme planından sorumlu yöneticiler, hata yapmıştı. İltimasçılık eğitim ve yetkinlikten daha baskın olduğu için, moraller de performans da zarar görüyordu. Üstelik insanlar, doldurmaya hazır olmadıkları pozisyonlara doğru itilmişti.

Bermudalı olan Başkan Yardımcısı Venetta Symonds, o günleri anımsadıktan sonra, şu anda ilginç bir pozisyonda olduğunu söylüyor: Kendisi de yüksek potansiyelli olan Symonds, hem CEO aday listesinde hem de yüksek potansiyel programını modernize etmeye çalışıyor. “Yeni sürecimiz, yetkinlik ve becerilere odaklanmamızı sağlıyor” diyor: “Her bir çalışanı objektif olarak değerlendirmemize yarıyor. Ardından, onu daha fazla anlayabilmek için bir koç ile ilerliyoruz.”

Bazı yüksek potansiyelliler kaçınılmaz olarak gidecek; bu da onlara yapılan yatırımın sorgulanmasına neden olacak. Ancak şu anda kurumdan ayrılsa bile, bir süre sonra bu kişileri yeniden işe almak isteyebileceğinizi unutmayın. Yeni kurumlarında, sizin verebileceğinizden daha fazla deneyim kazanmış olarak geri dönmüş olabilirler.

Sonuç olarak, liderler finansal yatırımları onaylamadığı ve girişimi kişisel olarak desteklemediği sürece, İK profesyonellerinin çabaları belli bir noktada tıkanacaktır. Yüksek potansiyellileri belirlemek, seçmek ve geliştirmek konusunda sınıfının en iyisi olan organizasyonlara baktığımızda, üst düzey yöneticilerin sürece doğrudan dahil olduğunu ve kilit bir sorumluluk olarak gördüklerini görüyoruz. 



Kurumsal liderler, hızlı hareket edecek adaylarını belirlerken, tipik olarak en iyi çalışanlarının yüzde 3 ile 5’ine bakıyor. Uzmanlar da yüksek potansiyelli bireyleri “pek çok farklı koşulda eşdeğer gruplarından düzenli ve dikkat çekici şekilde daha fazla performans gösteren kişiler” olarak tanımlıyor. Onlara göre, yüksek potansiyelli bireyler şirketin kültürünü ve değerlerini örnek bir biçimde yansıtabiliyor, dahası organizasyon içindeki kariyerleri süresince eş değer gruplarından çok daha hızlı ve etkili başarılı olup, gelişme kapasitesine sahipler.