“VİKO’nun DNA’sına yenilikçiliği yerleştirmeyi hedefliyor, bunu ancak bağlı çalışanlarla sağlayacağımızı biliyoruz.”

VİKO, 2014 yılından bu yana dünya teknoloji devi Panasonic’e bağlı olarak faaliyetlerini yürüten bir kuruluş. Peki, artık global bir markaya bağlanmakla gelen bu önemli değişim İK’ya nasıl yansıdı? Bundan sonra VİKO’da hangi konu başlıkları ön plana çıkıyor? Yenilikçiliğin çok önemli olduğu kurumda VİFikrim Var ve İNNOVİKO adlı projelerin nasıl çıktıları oldu? Biz sorduk, VİKO by Panasonic İnsan Kaynakları ve Kurumsal Gelişim Direktörü Mutlu Kutlu yanıtladı.

Şirket olarak, yakın zamanda bir birleşme yaşadığınızı biliyoruz. Bu sürecin ayrıntılarına geçmeden önce, bize kısaca VİKO’yu anlatır mısınız?

VİKO, geçmişi 1966 yılına dayanan; bugünkü temelleri ise 1980 yılında atılan bir şirket... Türkiye’de anahtar priz ürün grubunda yüzde 50 pazar payına sahibiz. Anahtar priz sigorta kutuları, aksesuarlar, sayaçlar, bina otomasyon sistemlerinin de aralarında bulunduğu 7 ana ürün gamımız var. 70’in üzerinde ülkeye ihracat yapıyoruz. Yaklaşık üçte ikisi mavi yakalı olmak üzere 800 çalışanımız var.

Panasonic’e bağlandıktan sonra ortaya çıkan en kritik olan konu neydi?

Bizim için en kritik olan konu Panasonic’in de insan odaklı olmasıydı. Bu, bizim için büyük bir avantajdı çünkü VİKO’da da üst yönetimin insan odaklı bakış açısı, her zaman süreçlerimize yansıyordu. İnsan ve kalite kavramları daima önceliğimiz oldu.

Özellikle değişimi yönetmenin çok kolay olmadığı şirket birleşmelerinde, bu insan odaklı yönetim felsefesi ve bu anlamda her iki şirketin de değerlerinin örtüşmesi bizim için büyük bir avantaj oldu.

Değişimin insan kaynağı ile ilgili olan kısmı nasıl yönetildi?

Çalışanlarımızı bu değişime hazırlayabilmek için CEO’muzun liderliğinde bir proje ekibi kuruldu. Ben o dönemde İK’da değildim ama bu ekibin içinde yer aldım. Hedeflerin yayılımını yavaş yavaş tüm organizasyonumuzda hissedilecek şekilde gerçekleştirdik. Çalışanlarımız ihtiyacın kaynağını anladı ve Panasonic’e bağlanmamızın pozitif bir sonuç olduğunu benimsediler.

Planımız doğrultusunda ve yine CEO’muzun liderliğinde, şeffaf bir iletişim dilini tercih ederek çalışanlarımızı net mesajlarla bilgilendirmeye devam ettik.

Bu konu çok kritikti çünkü bu bilgilendirmenin yeterince açık olmadığı hallerde çalışanlar süreçten endişe duyabiliyor. Pek çok şirket birleşmesinde çalışanların bu belirsizlik sebebiyle kaybedildiğini biliyoruz. Bizim, bunu iyi yönettiğimizi düşünüyorum.

Tüm bunlar İK’ya nasıl yansıdı?

İK cephesinde değişim süreci devam ediyor. Çünkü iş yapma şeklimiz değişiyor. Panasonic Grubu’nun İK süreç ve sistemleri ile VİKO’nunkileri entegre etmeye çalışıyoruz. Ancak burada Panasonic Grubu’nun çok katı hareket etmemesi büyük avantaj. Onlar da Türk kültürüne göre sistem kurmanın önemli olduğunun farkındalar. Dolayısıyla şu anda onların sistemlerini anlayarak değerlendiriyor ve uygun olmayan kısımlar konusunda kendi sistemlerimizi koruyoruz.

İK yapılanmamızda ise herhangi bir değişiklik olmadı. Geçmişte Stratejik Planlama ve Yönetim Sistemleri Direktörü olarak görev yapıyordum. 8 ay kadar önce ise mevcut görevime insan kaynakları da eklenerek stratejik planlama, insan kaynakları, yönetim sistemleri, idari işler ve kurumsal iletişim alt birimlerinin sorumluluğunu 30 kişilik ekibimle birlikte yürütmekteyim.

VİKO çok hızlı büyüyen bir şirket. Bu büyüme önümüzdeki yıllarda da devam edecek. Ortalama yüzde 17 gibi bir büyüme hedefimiz var. Biz de İK olarak 3 yıllık hedefleri destekleyecek insan kaynağı yatırımlarına imza atacağız.

Şu anda neler var gündeminizde?

Yetenek yönetimi bizler için öncelikli konuların başında geliyor. İşveren markası yönetimi bu anlamda çok önemli. Potansiyel yetenekleri kendinize çekmek için yaklaşımlarınızın çok iyi olması lazım. Ancak bu yeterli değil: Yeteneklerin kurumda kalmasını sağlamak da çok kritik. Üstelik yetenekleri tutmak sadece insan kaynakları departmanının görevi değil. Tüm liderlerin İK şapkalı olması ve güçlü bir liderlik anlayışı gerekiyor. Biz bu anlamda şanslıyız: Yönetim kurulu başkanımız da CEO’muz da insan odaklı sistemlerimizi destekliyor.

Öte yandan, hali hazırda liderlik pozisyonlarına ulaşmış olan Y neslinin güçlü yönlerini alıp onlardan fayda sağlamak ve bunları zenginleştirmek çok önemli; bizim bakış açımız bu yönde. Bu nesil, teknolojiyi çok iyi kullanıyor. Bu nedenle İK sistem ve süreçlerinin biraz daha teknoloji odaklı olması hedeflerimizden biri... Çünkü aksi durumda Y neslinin bunları sahiplenmesi ve kullanması kolay olmuyor.

Eğitim tasarımlarının da değişmesinin çok önemli olduğunu düşünüyoruz. Artık herkesin bir sınıfta toplanıp tek bir anlatıcıyı dinlediği eğitimler yerine; workshop şeklinde, uygulamalı eğitimlere geçmek gerektiğini biliyoruz.

Y kuşağı için gelişim fırsatları çok önemli. Hazır söz buraya gelmişken, sizin eğitim ve gelişim konusunda nasıl bir yol izlediğinizi de dinlemek isteriz.

Bizim eğitim sürecimizin birkaç girdisi var. Bunlardan biri stratejiler... Stratejilerimiz belirlendikten sonra bunlar doğrultusunda, gelecekte çalışanlarımızın ihtiyacı olan eğitimleri tespit ediyoruz. Anlayacağınız sadece bugünün ihtiyaçlarına odaklanmıyor; geleceği hedefliyoruz.

Örneğin, Panasonic Grubu ile birleşmemiz 2014 yılının Mart ayında gerçekleşti ama biz çalışanlarımıza yönelik yabancı dil eğitimlerine 3 sene önce başlamıştık. Çünkü önümüzdeki stratejik planlama döneminde, bir yabancı şirketle birleşme planımız olduğunu biliyorduk ve çalışanlarımızı da buna hazırlamak gerekiyordu.

Öte yandan hedef ve yetkinlik bazlı 360 derece performans değerlendirme sistemi kullanıyoruz. Bu sistemin çıktıları da eğitim sürecinin girdilerinden biri... Dolayısıyla orada ihtiyaçlar doğrultusunda planlanan kişisel gelişim eğitimlerimiz de var.

Eğitimleri bu girdiler doğrultusunda planlayarak iletişime açmanın, katılımı artırdığına inanıyoruz. Geçen yıl 30 adam / saat eğitim verdik ve katılım oranlarımız yüzde 95’lere ulaştı.

Y neslini odağınıza alarak hayata geçirdiğiniz başka çalışmalar oldu mu?

Y neslinin belirsizlikleri sevmediğini unutmamak gerekiyor. Bizim nesil bunları biraz daha kolay kabul edebiliyordu ancak Y jenerasyonu önünü görmek istiyor. Dolayısıyla onlarla hedefleri, stratejileri paylaşmak ve en alta kadar indirgemek çok önemli.

Biz bunu hayata geçirmeye gayret ediyoruz. Çalışanlarımız tüm bölüm hedeflerini ve kendi yetkinliklerini biliyor. Dolayısıyla hedeflere ulaşmak için hangi davranışları sergilemesi gerektiğinin farkında oluyor ve bunun bilinciyle hareket ediyor.

Yeni nesil için tüm bunların yanı sıra işin içinde olmak, fikrini dile getirmek çok önemli. Bu noktadan yola çıkarak 2000 yılında, öneri sistemimiz olan “ViFikrim Var”ı hayata geçirdik. Bu sistem dahilinde çalışanlarımız her yıl 2000’e yakın fikir paylaşıyor; kişi başı ortalama 2 fikir alıyoruz. Bu tip sistemlerle, çalışanların fikirlerini değerlendirmek ve ödüllendirmek, onların katılımını sağlamak gerekiyor.

2014 yılının VİKO için bir önemi daha var: İnovasyon alanında verilen önemli ödüllerin sahibi oldunuz. Bu başarının ardında hangi faktörler var sizce?

Bugün geldiğimiz noktada artık rekabette ürün kalitesinin tek başına yeterli olmadığını biliyoruz. Çünkü birçok sektörde birçok firma artık aynı kaliteyi yakalamış durumda. Ancak rekabette öne çıkabilmek için kritik iki faktör var: Birisi çeviklik, diğeri yenilikçilik...

Bu noktadan hareket ederek 2011 yılında, “İNNOVİKO” adındaki inovasyon projemizi başlattık. Amacımız çalışanlarımızın yaratıcılıklarını artırmak ve yenilikçi düşünceye sahip olmalarını sağlamaktı. Projede 6 ay süren İNNOVİKO Sertifika Programı vardı. Tüm beyaz yakalı çalışanlarımız bu programdan geçti.

Çünkü inovasyonu, VİKO’nun DNA’sına yerleştirmek istiyoruz. İnovatif düşüncenin sadece AR-GE ya da planlama departmanının değil, pazarlamadan finansa kadar tüm farklı alanlarda çalışan arkadaşlarımızda bulunmasını istiyoruz.

Proje doğrultusunda pek çok yenilikçi fikir ortaya çıktı. Bu kültürü yaratma çabamız ise hala devam ediyor.

“MOTİVASYON YÖNETİMİ UYGULAMALARIMIZ,
YENİLİKÇİ ORTAMIN OLUŞMASI İÇİN ZEMİN OLUŞTURUYOR”

Sohbetimiz sırasında sık sık inovasyon, yenilikçi düşünme gibi kavramlara vurgu yapan Mutlu Kutlu, “Çalışanın yenilikçi bir duruş sergileyebilmesi için bağlılığı olması gerekiyor” dedikten sonra ekliyor: “Gözlemlerimiz inovatif fikirlerin daha çok bağlı çalışanlardan çıktığını gösteriyor. Kafasında hep iş olan kişi, yaratıcı olabilir. İşe tutkuyla bağlı olmak inovasyonu getiriyor. Huzurlu bir ortam da bu konuda çok önemli. Bizim motivasyon yönetimi uygulamalarımız, bu yenilikçi ortamın oluşması için bir zemin oluşturuyor”.

Motive çalışanların işini sahiplendiğine işaret eden Kutlu, bu konuda pek çok uygulamaları olduğunu; bunlarda sürekli iyileştirmeye gittiklerini ve çalışanlara beklentileri ötesinde bir şeyler sunmaya çalıştıklarını dile getiriyor. Dilerseniz bunlara kısaca göz atalım:

• Sağlıklı Yaşam Projesi dahilinde diyetisyenlik hizmeti ve diyet mönüsü sunuluyor. Tesis içinde bir spor kompleksi ve halı saha mevcut. Sağlıklı yaşam konusunda seminerler ve futbol turnuvaları düzenleniyor. Geçtiğimiz yıl 33 çalışan toplam 220 kilo verdi.

• Eylül – Mayıs ayları arasında açık olan hobi bahçesinde çalışanlar kendilerine ayrılan alanlarda hem toprakla uğraşıyor hem de stres atıyor.

• VİKO binasına, geçen yıl WWF tarafından Yeşil Ofis sertifikası verildi. Mutlu, tesisin dünyadaki en iyi 3 tesis arasında gösterildiğini belirtiyor.

• Çalışanlar yıllık izin dönüşü kırmızı halı ve bando ile karşılanıyor. İş adaptasyonunu kolaylaştırmak amacıyla bahçede hep birlikte kahvaltı yapılıyor.

• VİKO, sadece çalışanlarının değil onların çocuklarının da kalbine dokunuyor. Çalışanların çocukları yaz okulunda hocalar eşliğinde spor yapıyor, kitap okuma günleri düzenleniyor. İş Sağlığı ve Güvenliği Haftası’nda çocuklara yönelik resim yarışması gerçekleştiriliyor.

• VİKO bünyesinde pek çok sosyal sorumluluk projesi gerçekleştiriliyor. “Aydınlık bir gelecek için okullarda enerji verimliliği” projesi bünyesinde çocuk tiyatrosu, her gün ilköğretim okullarında enerji verimliliği ile ilgili tiyatro gösterisi yapıyor. Şu ana kadar 300 bin öğrenciye ulaşıldığını belirten Mutlu; “Hedefimiz 1 milyon öğrenci” diyor. “Aydınlık Geleceğe Destek, Meslek Eğitimine Destek” projesi bünyesinde ise iki yılda bir, belirlenen bir meslek lisesine elektrik laboratuvarı yapılıyor. Çalışanlar meslek lisesi öğrencilerine koçluk yapıyor. Bunun dışında “Yerel Kalkınma Projesi” aracılığıyla da bölgedeki kadınların okuma – yazma öğrenmesi sağlanıyor. Ayrıca çalışanlar, çevrelerinde gördükleri sosyal sorumluluk ihtiyaçları doğrultusunda kendi ekiplerini kurabiliyor.

Son olarak sizi de tanımak isteriz. Kariyerinizin dünden bugüne gelişimini bizlerle paylaşır mısınız?

Elektrik bölümü mezunuyum. Meslek hayatıma yine sektörümüzde faaliyet gösteren bir kuruluşta staj yaparak başladım. Hatta bölümler arası rotasyon yaparken personel müdürlüğünde çalışmıştım. İK ile yollarımın ilk kez böyle kesiştiğini söyleyebilirim.

Ardından Güral Elektrik’e girdim ve birçok bölümde çalıştım; kalite ile de orada tanıştım. Orada hem İK ile ilgili işleri yapıyor, hem de ISO 9000 sürecini yönetiyordum. Bu benim için büyük avantaj oldu. 2 yıl kadar burada çalıştıktan sonra askerliğin ardından kısa bir süre reklamcılık yaptım. Bu da benim için farklı bir deneyimdi.

Ardından 2000 yılında yollarımız VİKO ile kesişti. 2015 yılına kadar aslında İK’nın müşterisi konumundaydım; ancak daha önce de İK ile hep iç içe çalışıyordum: VİKO, benim burada göreve başladığım 2000’li yılların başında toplam kalite yönetimi çalışmalarına başladı. 2003 yılında Ulusal Kalite Hareketi İyi Niyet Bildirgesi’ni imzaladık. 2005’te de sektörde ilk Ulusal Kalite Ödülü’nü aldık. 9 kriterden oluşan modelin içerisinde liderlik var, çalışanla ilgili sonuçlar var. Dolayısıyla İK hep hayatımdaydı, şimdi ise liderlik rolünü üstlenmiş bulunuyorum.