Sandy Kasırgası’nın İK’ya düşündürdükleri...

 Kasırgadan sonraki sel suları beklenmeyen bir hızla ilerliyordu. Elli kişilik hukuk firmasının ön verandası
suyla dolmaya başlamıştı bile. İlk katın halısı ise sırılsıklam olmuş ve kötü kokular yaymaya başlamıştı. Selle ilgili tahminlere göre, birkaç saat içinde binanın tahliye edilmesi şart olacak gibi görünüyordu.

Şirketteki çalışanların moralinde ise son üç yıldır ciddi bir çöküş yaşanıyordu. Yönetici ortak, diğerlerini
umursamayan tavırları ve en sakin tartışmalarda bile kullandığı küfürler nedeniyle, çalışanların antipatisini topluyordu.
Çalışanlar firmadaki önemli konular hakkında bilgilendirilmemekten şikayet ediyor, kendilerini
ortaklar tarafından “kullanılmış” hissediyordu. Firma geçen yıl dört büyük müşterisini kaybettiği için
çalışanlara sunulan ek yararlarda ciddi bir kesinti olmuştu. Son birkaç haftadır da maaş kesintileri yapılacağı konusunda dedikodular dolaşıyordu.

Şimdi firmanın çalışanların katkılarına ve ekip çalışmasına gerçekten ihtiyacı vardı. Ortaklar, sel nedeniyle önemli müşterilerin işlerinin tamamlanamayacağı endişesini taşıyordu. Bu nedenle, en azından çalışanların bir kısmının işlerini yapabilmesi için geçici çalışma alanları yaratma çabası içine girdiler. Yönetici ortak, çalışanlara soğuk ve zorlayıcı bir mesaj göndererek, kimin neyle görevlendirildiği bilgisini verdi.

Bir süre sonra beş çalışan, kendilerini hasta hissettiklerini söyleyerek erken çıkacakları bilgisini verdiğinde ortaklar çok şaşırdı. Üstelik ertesi gün işe elli çalışandan sadece on beşi gelmişti. Geri kalanların bazıları gelemeyeceklerini söylemek için telefon etti ya da hiç ortalıklarda görülmedi. Yönetici ortak şimdi kendi kendine soruyordu: “Neler oluyor böyle? Çalışanlarımız için yaptığımız onca şeyden sonra, onlara en çok ihtiyacımız olduğu anda nasıl böyle davranabilirler?”

Firma ve onun inatçı yönetici ortağı, kriz yönetiminin üç temel ilkesine saygı göstererek bu duruma düşmekten kurtulabilirdi:

İnsanlar unutmaz !

Hukuk firması çalışanlarının davranışları yönetici ortaktan gördükleri muameleden ciddi oranda etkilenmişti. Çalışanlar, ne yazık ki, firmaya karşı sadece düşmanlık ve olumsuz hisler besliyordu. Her şirket için, çalışanların yardımına çok ihtiyaç duyulan bir dönem olacaktır. Bu nedenle çalışanlara iyi niyetinizi göstermeye bugünden başlayın.

Çalışanlar en büyük yardımcılardır!

Bir kriz sırasında şirketinizin çalışanların destek ve ihtiyacına ihtiyaç duyabileceğini her zaman hatırlamak çok önemlidir. Bir kriz ortaya çıktığında onların yardımını doğal karşılamayın. Yardımlarını isteyin, bunun neden önemli olduğu konusunda onlara bilgi verin ve ekip çalışmaları için teşekkür edin. Kriz sona erip her şey normale döndüğünde onlara olan minnettarlığınızı göstermenin bir yolunu düşünün. Sonuç olarak, hukuk firmasının da gördüğü gibi çalışanlar onlara en çok ihtiyacınız olduğu dönemde her zaman ortalıklarda olmayabiliyor.

Hukuk firması, yönetici ortak çalışanlara soğuk bir mesaj gönderdiğinde de büyük bir hata yapmıştı. Böyle bir durumda, hiçbir kişisel ifade içermeyen bir mesaj göndermek yapılabilecek en büyük iletişim hatasıdır. Yönetici ortak, çalışanlarla kişisel olarak toplantı yaparak şansını artırabilirdi. Ayrıca samimi bir şekilde, yardımlarına neden ihtiyaç duyulduğunu ve ekip çalışmasını ne kadar taktir edeceğini açıklayabilirdi. Belki yine herkesten destek göremeyebilirdi ama bu iletişim yaklaşımını kullanarak daha fazla katılım sağlayabileceği kesindi.

Acil durumlarda iletişim en kritik aşamadır!

İletişim bir acil durum karşısında ayakta kalabilmenin kilit bileşenlerinden biri olmasına karşın, tek başına yeterli değildir. Büyük krizin ardından, çalışanların geçici konut, su ve gıda gibi konularda da yardıma ihtiyacı olacaktır. Bu tür kişisel konular ilk bakışta İK yöneticilerinin sorumluluk alanının dışında gibi görülebilir. Oysa Burger King’in İnsan Kaynakları’ndan sorumlu Başkan Yardımcısı Dennis Liberson durumu hiç de böyle görmüyor.

Miami’deki Burger King’in Andrew Kasırgası’nın ardından nasıl ayakta kaldığını anımsayan Liberson, şunları aktarıyor: “Yaptığımız en akıllıca iş, iletişim araçlarını kullanarak çalışanlarımızın neye ihtiyacı olduğunu öğrenmekti… Bunlara yanıt vererek çalışanlarımızın yeniden ayakta durabilmesini sağladık. Böylece onlar da bizim ayakta kalmamıza yardım etti.”

Kasırganın ardından ayakta kalabilmek için karşılıklı yardımlaşma büyük önem taşıyordu. Çalışanlar için kişisel yaşamlarında olanlar ile, iş hayatlarında olanları birbirinden ayırmak genellikle hiç de kolay değildir. Üstelik buna bir de yıkımın yaşattığı duyguların büyüklüğünü eklerseniz çalışanların alabilecekleri tüm yardıma ne kadar muhtaç olduğunu daha net anlayabilirsiniz.

Liberson’un yaşadıkları bu konudaki en iyi örnek olarak gösterilebilir. Andrew Kasırgası’nın ardından Burger King merkezinde 20 milyar dolarlık hasar olduğu tespit edilmişti. Binanın içi cam kırıkları ve düşen tavanlarla doluydu. Üstelik hasar merkezle de sınırlı kalmamıştı: 700 çalışanın 300’ü evsiz kalmış ve Güney Florida’daki 30 restoran ağır darbe almıştı. Neyse ki Burger King’in iç yapısı, hemen devreye giren etkili bir felaket planı tarafından korunuyordu. Bu nedenle Miami’ye geri dönmekte gecikmeyen Liberson, Londra’daki şirket başkanı Barry Gibbons’ı aradı. Gibbons Liberson’a, çalışanlara işlerinin güvende olduğunu ve Minneapolis’teki yedek lokasyon sayesinde maaşlarının kesintisiz ödeneceğini söylemesini istedi. Bordrolar bir önceki ayın dosyalarına göre hazırlanacaktı. Gibbons, çalışanların öncelikle kişisel ihtiyaçlarının karşılanmasını istediğini de sözlerine eklemişti.

Veee İK görev başında:

Çalışanlar yavaş yavaş işe dönerken İK departmanı da kolları sıvadı: Çalışanların bireysel ihtiyaçları hakkında bilgi alınarak veri tabanına giriş yapıldı. Geçici barınma ihtiyaçlarının karşılanması için şirket temsilcileri otel odaları kiralayarak, onlarca apartman dairesinin depozitosunu ödedi. Bu arada yakınlardaki bir otel de, komuta merkezi olarak hizmet vermeye başladı. Yetersiz de olsa ilk telefon bağlantıları sağlandığında, yönetim bilgisayar ve fotokopi makinelerini balo salonuna taşıyarak Burger King’i buradan yönetti. Minneapolis’deki kardeş şirket Pillsbury, kişilerin ihtiyaç duyduğunda iletişim kurabilmesi amacıyla ücretsiz bir telefon hattı sağladı. Çalışanlar ertesi hafta “savaş odası”nda bir araya gelerek Burger King’in planlarını dinledi. Burada sigortacılar, danışmanlar ve avukatlardan bilgi aldılar.

Liberson, o günleri anımsadığında şirketin bu kadar kısa sürede yeniden faaliyete başlayabilmesini iki unsura bağlıyor: ekip çalışması ve iletişim… Liberson, kararların çabuk alınabildiğini, çünkü “hiyerarşinin bir yana bırakıldığını” söylüyor.

Buraya kadar ele aldığımız örnekler iletişim ve çalışanlara yapılan yardımların ne kadar değerli olduğunun altını çiziyordu. Ama bu deneyimlerin ortaya koyduğu bir başka önemli nokta daha var: Hiçbir felaket planı, olabilecek her şeyi önceden tahmin edemiyor. Bu gerçek Los Angeles’ta kanıtlanmıştı.

Northridge depremi 17 Ocak günü Güney Kaliforniya’yı şafak vaktinden biraz önce vurduğunda, Saint John’s Hastanesi’nin İnsan Kaynaklarından sorumlu Başkan Yardımcısı Linda Funston hastaneye gitmek için acele etmedi. Hastanenin, felaket planında belirtilenlerden daha büyük bir krizle karşı karşıya olabileceği aklına bile gelmemişti.

Linda sabahleyin doğruca, faaliyette olduğuna emin olduğu komuta merkezine gitti. Diğer hastaneler gibi St. John’un da acil durumlarda enerji sağlayan kendi jeneratörü vardı. Buna ek olarak, komuta merkezi iletişimi sağlayan telefonlarla doluydu. Bu arada çalışanlar da monitörden, her hastanın hareketini izleyebiliyordu. Hastane bunların yanı sıra, 2 bin çalışanı ile hemen bağlantı kurabilecek bir telefon ağına sahipti. Komuta merkezindeki İK çalışanları bu sayede çalışanlara, hangi işle görevlendirildiklerinin bilgisini veriyordu. Hastanede depremden bir ay önce acil durum tatbikatı yapıldığı için her şey sorunsuz biçimde işliyordu. Ta ki yetkililer, binanın güvenli olmadığını söyleyerek hastaneyi kapatana kadar… Bu, ne Linda’nın ne de acil durum komitesinde görev yapan diğer 12 başkan yardımcısının önceden tahmin edemeyeceği bir durumdu: Hastanenin 2 bin çalışanı bir anda işsiz kalmıştı.

10 kişilik İnsan Kaynakları departmanı şimdi, bazı ev ve gıda ihtiyaçlarının karşılanabilmesi için toparlanan 517 bin dolarlık yardım fonunun yönetiminden sorumluydu. Bu arada işsiz kalan çalışanların yeni iş bulmasına da yardım ediyorlardı. Buna ek olarak tüm yasal sorumlulukların yerine getirilebilmesi amacıyla sınırlı sayıdaki çalışana verilecek tazminat paketinin hazırlanması da İK’ya düşmüştü.

Linda tüm bunları göz korkutucu buluyor: Yapılan işlerin doğası değil, büyüklüğü nedeniyle… Sınırlı sayıda çalışanın etkilendiği daha önceki felaketlerde hastane barınma, gıda ve giyim ihtiyaçlarını karşılamıştı. Bu nedenle Linda geriye dönüp baktığında, büyük bir felaketle karşılaşmadan önce, şirketlerin çalışan nüfusunun tamamıyla ilgili kararları da alması gerektiğini öneriyor: “20 ya da 30 çalışanla ilgili karar almak kolay. Ama söz konusu olan 2 bin çalışan olunca, işler değişiyor.”

Evet bu gerçekten de, tüm İK yöneticilerinin üzerinde düşünmesi gereken bir konu… Acil durumların herkesin başına, her zaman gelebileceğini artık biliyoruz. Buna nedenle İK kaçınılmaz olarak, acil durumlar daha ortaya çıkmadan önce belli konuları gündeme getirmeli. Belki de başarının sırrı bir plan geliştirmekle sınırlı değildir. Bu planların sadeleştirilmesi de çok önemlidir.

Kilit güvenlik personeli için hangi eğitimlerin önemli olduğunu belirleyin. Ardından acil durum eğitimini herkese verin:

• Kilit personelinizi yangın, deprem ve ilkyardım konusunda eğitin. 

• Kilit çalışanların acil bir durumda tespit edilebileceğinden emin olun. (örneğin parlak tişört ya da şapkalar sayesinde …) 

• Tüm çalışanların acil durum bilgilerinin personel dosyasında bulunmasını sağlayın. (bu bilgileri en azından yıllık olarak güncelleyin.)

• Acil bir durum sırasında kimin özel yardıma ihtiyaç duyabileceğini belirleyin. 

• Tüm çalışanları, bilinmeyen konukları güvenli alanlardan nasıl çıkaracakları konusunda eğitin. 

• Tehlikeli bir davetsiz misafir durumunda nasıl bir plan üzerinden hareket edileceği konusunda bir eğitim geliştirin. Bu eğitimde kilitlenebilir kapıların ve kaçış yollarının bir haritası verilmeli, diğer çalışanların durumdan nasıl haberdar edileceği konusunda fikir birliğine varılmalıdır. 

• Organizasyonunuzda, telaşlı bir müşteri ya da çalışan ile kimin en iyi iletişim kuracağını belirleyin. 

• Binanın güvenlik numarasını telefonun hızlı çevirme bölümüne kaydedin. 

• Güvenlik toplantı ve eğitimlerine tam katılım olmasını sağlayın. 

• Alternatif güvenlik eğitim materyalleri ve videoları ulaşılabilir hale getirin.