“İnsan Kaynakları dıştan içe bir dönüşüm yaşıyor, iş süreçlerini anlayarak İK süreçlerini yönetmek gerekiyor”

 Pazarlama hayaliyle başlayan, ardından lojistik ile devam eden bir kariyer…
İnsan Kaynakları alanında geçirilen 14 yıl…
Birleşme, satın alma, entegrasyonlar ile kazanılan deneyimler…
Aylin Olsun’un kariyer öyküsünden ilk anda öne çıkan satır başları işte bunlar.

Şu anda Schneider Electric Türkiye ve Orta Asya İnsan Kaynakları ve İç İletişim Direktörü olarak,
2 bin kişilik bir nüfusa hizmet veren 20 kişilik İK ekibine kaptanlık yapan Aylin Olsun ile gerçekleştirdiğimiz
sohbette hem İnsan Kaynakları’nın geleceğine ilişkin öngörülerini hem de bu beklentilerin
Schneider Electric’teki İK çalışmalarına nasıl yansıdığını konuştuk.


Öncelikle biraz geçmişe dönmek, kariyerinizin dünden bugüne gelişimini dinlemek isteriz.

Marmara Üniversitesi Uluslararası İlişkiler Bölümü mezunuyum. Üniversite yıllarımda pek çok dalda staj yaptım ve pazarlama alanında kariyer yapmak istediğime karar verdim. Mezuniyetle birlikte de Akın Tekstil Pazarlama Bölümü’nde çalışmaya başladım. Sektöründeki büyük bu şirkette çok keyifli çalıştım ve çok şey öğrendim. Ancak yabancı bir şirkette çalışmak istiyordum.

Bir arkadaşımın önerisi üzerine Türk Pirelli Lastikleri’nde Lojistik alanında göreve başladım ve 3 sene de bu görevi yürüttüm. Şimdi geri dönüp baktığımda bu alanın çok da bana uygun olmadığını anlıyorum ama üretim planlama, raporlama ve süreçler gibi alanlarda pek çok şey öğrendim. 1999 yılına geldiğimizde ise İnsan Kaynakları pozisyonu bana önerildi.

Siz İK’ya nasıl bakıyordunuz o döneme kadar?

Aslında Rotaract Başkanlığı yaptığım dönemde çıkardığımız CV Katalogları nedeniyle, İK alanı ilgimi çekmeye başlamıştı. Ama ben göreve başladığımda İK genel olarak, Personel Yönetimi’nin hala çok az ötesindeydi ve olgun bir yapı yoktu. Pirelli özelinde ise İK’nın benden önce 4 – 5 yıllık bir geçmişi vardı. Yetkinlik analizleri yapılmış, liderlik programları tasarlanmıştı. O dönem için gerçekten de güzel çalışan bir İK yapısıydı.

Orada en büyük şansım, yöneticimin benim pek çok konuda ön plana çıkmamı sağlaması oldu. İK yönetiminin önemli bir alanını bana delege etti. Daha hiç mülakat yapmamıştım ama eğitimler alarak Global Değerlendirici oldum. Derneklere, çok uluslu gruplarımıza üye oldum ve 10 yıl içinde çok şey öğrendim. Bu arada satın almalar, entegrasyonlar, satış süreçlerini deneyimleme şansı elde ettim.

Schneider Electric’de neler bekliyordu sizi?

Schneider çok yakından tanıdığım, vizyonu konusunda bilgi sahibi olduğum bir şirket değildi. Ancak öncelikle çalıştıkları head hunter, ardından Genel Müdürümüz ile yaptığım olumlu mülakat ve aklımdaki kriterlere uygun olması beni çok etkiledi. Ayrıca, yurtdışında Bölgesel İK Yöneticisi ile tanışmaya gittiğimde, çeşitliliğin olduğu, tek bir ulusun hakimiyetinde olmayan bir kültürün mevcut olduğunu gördüm. Bunlar benim için çok etkileyiciydi.

Göreve geldikten sonra da benim için gerçekten çok heyecan verici bir yolculuk başladı. Çok hızlı büyümenin vermiş olduğu bazı gelişim alanları vardı. Çok kısa sürede 900 çalışana ulaşılmıştı; hem organik büyüme hem de lokal ve yerel satın almalar söz konusuydu. İK sistemlerinin uyumsuzluğu, büyümenin vermiş olduğu iletişim kopukluğu, İK organizasyonunun tam oluşmaması gibi bazı sıkıntılar vardı.

Önce bazı hızlı kazanımlar üzerine bir plan yaptık. Genel müdürümüzün öncelikleri ile başladık. Böylece bir güven ortamı oluşturduk. Tabii bu arada, 4 yıl içinde 3 satın alma yaptık. Hemen her sene bir legal entegrasyon gerçekleştirdik. Gündemimizde sendika yoktu, ama bir anda endüstriyel ilişkiler söz konusu oldu. Tüm bu gelişmeler elbette ajandamızı epeyce değiştirdi. 4 yıl içinde 2000 kişilik çok lokasyonlu,dinamik, büyük şirketin önemli stratejik ülkelerinden biri haline geldik.

Şu anda nasıl bir İK yapılanmanız var?

Genel Müdürümüze bağlı olarak çalışıyoruz. Türkiye bölgenin en büyük ülkesi ve İK olarak biz de 5 ülkeyi doğrudan buradan yönetiyoruz.

Yaklaşık 20 kişilik bir ekibiz. Gebze, Çayırova, Manisa ve İzmir’de 4 fabrikamız, fabrikalarımızda ise 5 iş ünitesi mevcut: “Bina”, “Endüstri”, “Bilgi Teknolojileri”, “Güç” ve “Altyapı”. Bunların hepsinin birer İK Ortağı var. Ayrıca Ortak Hizmetler bölümümüz var. Yasal süreçler, işe alım, expat yönetimi, eğitim süreçleri, ücret destek operasyon buradan yürüyor. Aynı zamanda tesis yönetimi ve iç iletişim de bize bağlı.

14 yıldır İnsan Kaynakları alanında çalışıyorsunuz. Geriye dönüp bakınca, o günden bu yana nelerin değiştiğini gözlemliyorsunuz?

Her şeyden önce, İnsan Kaynakları çok ciddi bir şekilde iş süreçleri ile daha yakın ilişki yürütür hale geldi. Bence en önemli fark bu. İK’nın pazarlanması elbette hala önemli bir konu ama özellikle kendi şirketim adına söyleyebilirim ki yöneticiler için artık İK önemli bir destek haline geldi. Hatta iş ortağı olarak algılanır durumda.

Öte yandan, teknolojiye odaklanmak da çok önemli bir farklılık. Şu anda bizim portalımız, self servis uygulamalarımız var. Teknolojiyi çok farklı bir şekilde kullanarak, İK’daki çalışan sayısını artırmadan, sorumluluklarımızı yerine getirebiliyoruz. Kısacası bence ikinci büyük değişim de, İK’nın teknolojiyi daha fazla kullanabilir hale gelmesinde yaşandı.

Belirtmek istediğim bir başka konu da İnsan Kaynakları’nın iletişim becerisi... Artık İK profesyonelleri çalışanlar için danışmanlık yapar, yol gösterir hale geldi.

İnsan Kaynakları her ne kadar sözünü ettiğim bu konularda dev adımlarla yürüyor olsa da, yine de gidecek bir miktar daha yolumuz olduğunu düşünüyorum. İK liderleri olarak hepimizin iş süreçleri ile ilgili gerçekten daha fazla görünür hale gelmemiz, bunları daha iyi anlamamız gerekiyor. Kendimizi yetkinlik anlamında; raporlama, finansal raporları anlama konusunda biraz daha desteklememiz gerekiyor. Önümüzdeki gelişim fırsatlarının çok olduğunu, bu fırsatları hazırlıklı bir şekilde karşılamak gerektiğini düşünüyorum.

Peki, İK bundan sonra nereye doğru gidecek sizce?

Bence İK bundan sonra dıştan içe bir değişim yaşayacak. Sadece “bizim müşterimiz çalışandır” mantığı ile ilerlememek, iş süreçlerini anlayarak İK süreçlerini yönetmek çok önemli. Bu yaklaşıma göre organizasyonun bütün İK süreçlerinin, yapılarının değişeceğini düşünüyorum.

Ayrıca İK dijitalizasyonu da çok önemli bir konu. Teknolojiyi elbette kullanıyoruz ama interaktif teknoloji noktasında bence büyük bir değişim ve dönüşüm yaşanıyor. Biz Schneider Electric olarak buna başladık ve devam edeceğiz.

Öte yandan, çalışanları elde tutmak aşamasında “anlam duygusu yaratmak” da giderek daha fazla öne çıkıyor. Dolayısıyla bence İK’nın ajandasında bundan böyle sosyal girişimcilik ya da kurumsal sorumluluk dediğimiz konular daha fazla yer bulacak.

Tüm bunların yanı sıra, sosyal medyanın kullanımıyla birlikte iletişim yapısı da değiştiği için kurumsal marka yönetimi giderek daha önemli hale geliyor. Örneğin biz Schneider Electric İK ekibi olarak her aşamada ve platformda; enerji yönetimi, enerji kaynaklarının etkin kullanımı gibi misyonlarımızı vurgulayarak kurum markamızı oturtmaya çalışıyoruz. Bu mesaj buluşmak istediğimiz grup için çok önemli ve karşılığını da buluyor: Geçen sene yapılan bir araştırmada, en fazla çalışılmak istenen 26’ıncı şirket olarak listeye girdik. Üstelik bu, araştırmada adımızın geçtiği ilk yıldı.

Sözünü ettiğiniz tüm bu değişimler Schneider Electric’e İK açısından nasıl yansıyor?

Kilit kelime, “değişim”… Bizim şirketimizin genelinde değişmeyen tek şey var; o da değişim. Organizasyon, yapılar, sistemler sürekli ve kısa sürelerde değişiyor. İK da buna adapte olmaya çalışıyor. Tabii bazen bunun yarattığı bir ruhsal yorgunluk olabiliyor. Bu da iç iletişim kanallarının kullanımını ve daha güçlü hale getirilmesini gerekli kılıyor. Çalışanlarımızın değişimi algılaması ve sindirmesi için zaman gerekiyor. Biz de bu noktada iletişimi ihmal etmememiz gerektiğinin farkındayız. Bu amaçla İK İletişim Workshop’ları düzenliyor; İK’nın yeni rolü, yöneticilerin değişen ajandası, yetenek yönetimi konularında bilgilendirme toplantıları yapıyoruz. Bunlar gerçekten de çok etkili oluyor.

Tüm bunların yanı sıra, süreçlerimizde de sürekli basitleşmeye odaklanıyoruz.

“İK, KARİYER YÖNETİMİNDE ÇALIŞANIN MARKA DEĞERİNİ ARTIRMALI,

KİŞİNİN KARİYERİNİ YÖNETEBİLECEĞİ ARAÇLAR GELİŞTİRMELİ”

“Çalışanlarımıza çok hızlı kariyer olanakları sunan bir şirketiz. Küresel ağlarımız çok yoğun. Globalde, iyi bir Türk çalışan imajı oturttuk. Dolayısıyla yetenek ihraç ediyoruz. İçerideki hareketlilik de çok fazla: Örneğin geçen sene 37 çalışanımızı farklı bölümlere geçirdik. Tabii 2000 kişilik bir organizasyonda 1000 beyaz yakalının olduğu bir ortamda, bunun iletişimini etkili yapabilmek gerekiyor.

Ancak ben zaten kariyer yönetimi konusunda İnsan Kaynakları’nın temel sorumluluğunun öncelikle çalışanın piyasa değerinin sürekliliğini sağlamak, marka değerini artırmak olduğuna inanıyorum. İkinci boyut ise, yetkinlikler ve beceriler değiştiği için iş bulabilirliğin sürekliliğidir. İK profesyonelleri olarak bu konuda alternatifler üretebilir olmalıyız. Üçüncü olarak da çalışanın kariyerini yönetebileceği araçlar geliştirmek çok önemli”.

Şu anda üzerinde çalıştığınız projeler, önemli gündem maddeleri neler?

Şirketimizde her 3 senede bir Stratejik İş Planı adlı bir şirket programı yapılır. Global yapı bunun iç iletişimine çok önem veriyor. En tepeden en alta, tüm çalışanlarımıza üç aylık bir programla planı anlatıyoruz. Onun içindeki önemli bir boyut, çalışanlarımızdır. “Birleştirici lider”, “bağlı çalışan” ve “motive edici iş ortamı” bu boyutun üç unsurunu oluşturuyor. Bunların altında da; esneklik, çalışma ortamından motive olmak gibi bazı önemli inisiyatifler geliştiriliyor.

Örneğin Cool Site adlı bir projemiz var. Çalışanlar ortamlarını üç kriter üzerinden değerlendiriyor: Hayatlarını kolaylaştırıcı hizmetler veriyor muyuz? Ne kadar işbirliği ortamı sağlıyoruz? Son olarak da bizim ürün ve çözümlerimizle gurur duyacağımız bir binada mı çalışıyorlar? Bu üç ayağa göre bir anket yapılıyor. Ardından her lokasyonun ekibi önderliğinde değerlendirme gerçekleştiriliyor. Sonuçları küresel kriterlere uygun olan Cool Site’lar kendi aralarında yarışıyor.

Bir başka projemiz ise “Bring Your Own Device” (Kendi Cihazını Getir) adını taşıyor. Bildiğiniz gibi özellikle yeni nesil teknolojiyi, akıllı telefonları, tabletleri çok seviyor. Şirketlerin bunlara ayırabileceği bütçeler ise zaman zaman kısıtlı olabiliyor. Biz işte bu projeyle çalışanlarımızın kendi satın aldığı cihazların bütçesinin bir kısmını karşılıyor ama şirket sistemine ulaşarak çok rahatlıkla kullanmasını sağlıyoruz.

Öte yandan, çeşitlilik bizim için çok önemli olduğu için özellikle kadın çalışanlarımızın liderlik becerilerini artırmaya yönelik çalışmalarımız da tüm hızıyla sürüyor.

 


“BENİM İÇİN ÖZEL HAYAT DENGESİ, 
ESNEKLİKLE ZAMANIMI KENDİM PLANLAMAKTAN GEÇİYOR”

Aylin Olsun ile yaptığımız söyleşi sırasında, konu yöneticilik anlayışına da geliyor. Ekibiyle birlikte hareket etmeyi seven bir yönetici olduğunu söyleyen Olsun, sözlerini şöyle sürdürüyor: “İş delege etmeyi severim. Verdiğim işi sürekli takip etmeyi tercih etmem ama bunun karşılığında da beklentilerim yüksektir. Anlık geri bildirim talep ederim. Ne istediğimi, ne beklediğimi anlatır, zamanlama konusunda ekip arkadaşlarıma uyarım”.

 

 

 

DERGİ

HRdergi Haziran sayısı çıktı! İyi okumalar

SATIN AL Haziran 2024