“Performans Yönetimini” Yeniden Düşünmek…

Türker Tuncer
Kimpur Global İnsan Kaynakları Direktörü

“Ölçemezsen yönetemezsin” hipotezi üzerinden temellenerek 1950-60’lı yıllardan itibaren endüstriyel sınai kapitalizmin gelişimine paralel biçimde ilerleyen performans yönetiminin gelişim ve dönüşümü esasında bugün içinden geçtiğimiz dijital ve tekno-finans kapitalizmine uyumlanmaya çalışıyor. Bu tarihsel devinimde, şirketlerdeki kurumsallaşma ve uluslararasılaşma süreçleri kapsamında rasyonel metriklerin geliştirilmesi, iş sonuçlarının düzenli takip ve raporlaması performans yönetiminin “sol beyin” ağırlıklı analitik başlangıcını beraberinde getirmişti.

Bu analitik ve ölçümlemeye dayalı bazın üzerine 1970-80 döneminde “SMART” ve “KPI (Kritik performans göstergesi)” kavramlarının dahil olmasına şahit olduk. Buna göre hedeflerin (ki ağırlıklı iş hedefleri) odaklanmış, ölçülebilir, gerçekçi, ulaşılabilir ve zamana endeksli olması temel parametre kabul edilirken, her bir hedef için de ölçülebilirlik ve puanlamaya imkân veren metriklerin geliştirilmesi benimsenmişti.

Bu dönemin, özellikle petrol krizi ve Bretton Woods’un dönüşümü kapsamında global ekonomide sosyal-refah devletinin yerini, serbest piyasa ve rekabet odağı yüksek neo-liberal bir ajandanın almasını sağlaması ile performans yönetimindeki beklenti ve değişimlere yol açtığını belirtmek hatalı olmaz. Diğer bir deyimle, göreceli olarak daha dengeli ve sürdürülebilir bir politik-ekonomiden belirsiz ve kırılgan bir döneme geçilmesi performans yönetiminin de “sıkılaştırılması” ihtiyacını bir sonuç olarak beraberinde getirmiştir. 

Nitekim 1990-2000 döneminin Balance Score Card (Dengeli Hedef Kartı) “hegemonyasında” geçmesi performans yönetiminde finansal, müşteri, süreç ve gelişim başlıkları olmak üzere dört temel kategori oluşturmuş ve kurumsal karne yaklaşımı ile şirket hedefleri ile bölüm ve bireysel hedeflerin entegrasyonunu/hizalanmasını temel bir gereklilik olarak ortaya koymuştur. 

Bu dönemde şirket satın alma, birleşmelerinin artan özelleştirme ve de-regülasyonlar kapsamında sık yaşanması, odaklanarak ölçümleme yapma ve kurumsal performansı belli parametrelerle takip etme ihtiyacını büyütmüştür. Şirketler, daha büyük ölçeklerde küresel ve hiyerarşik yapılara ulaşmalarının etkisiyle, kurumda yukarıdan-aşağı stratejik hedef kırılımına dayalı bir yayılımı benimsemişlerdir. Bu durum da araç ve teori olarak Dengeli Hedef Kartı yaklaşımını bütünsel çerçevesi önemli bir temel performans yönetim yaklaşımı haline getirmiştir. Dolayısıyla, 1990’lara kadar daha çok “KPI” bazında takibe dayalı rasyonel ölçüme dayalı dağınık ve bireysel hedef yaklaşımları söz konusuyken, Dengeli Hedef Kartı ile sadece üst yönetim değil orta ve ilk kademe yöneticileri de kapsayan kategori bazında hedef sınıflandırması içeren bir bütünsel karne yaklaşımına geçilmiştir.

Esasında bu dönüşüm, odaklanma, büyük resmi kaçırmama ve indirgemeci olmama ihtiyaçlarının bir sonucu olarak tezahür etmiştir. 1990-2000 döneminde performans yönetiminde çığır açan diğer önemli bir gelişme ise “duygusal zeka” alanındaki çalışmaların “sağ beyin” odaklı yetkinlikleri ön plana çıkaran yaklaşımları güçlendirmesidir. Bu sayede analitik ve sol beyin ağırlığı “rasyonel” iş hedeflerinin egemenliğinde geçen yaklaşık 50 yıllık bir sürenin sonrasında, performans yönetiminin iş hedeflerine indirgenemeyecek kadar bütünsel olduğuna yönelik varsayımlar önem kazanmaya başladı.

2000’lerden itibaren birçok şirket vizyon, misyon ve stratejilerini destekleyen kurumsal değerler ile uyumlu “yetkinlik setlerini” düzenlemeye başladı. Yıllık bazda yapılan performans değerlendirmelerine belli ağırlıklarla yetkinlik başlıklarının eklenmesini ve puanlamalara dahil edilmesini de yine bu dönemde gözlemlemeye başladık. Özellikle iş ailesi modeli yaklaşımıyla pozisyon, görev tanımları yanı sıra iş büyüklüğü (kademe-seviye) analizlerinde hedeflenen yetkinlikler ve bunların seviyelerine yönelik detaylı açıklamaları performans yönetim süreçlerine entegre edilmeye başlandı. 

Örneğin, performans değerlendirme puanlamasında üst yönetim rollerinde iş hedeflerinin toplam puandaki ağırlığının 80-90% olurken, yetkinliklerin 10%-20% olmasına yönelik değerli tartışmalar da bu dönemde yapılmaya başlandı. Burada olması gereken doğru ağırlıklı oran nedir sorusundan ziyade başlı başına performans yönetiminin sadece iş hedeflerinden ibaret olmadığının ortaya konması ve yetkinlik elementinin süreci kalıcı olarak dahil edilmesi esas önemli gelişmeydi.

Diğer yandan, duygusal zekâ ve yetkinliklerin performans yönetimindeki etkisi esasında sona eren “Soğuk Savaş” sonrasında “bireyin” artan öneminin ve kişiye özel değerlendirme ve analizlerin ön plana çıkmasının da bir yansıması idi. 1990 öncesinde fazla bireysel ayrıştırma yapmaksızın, kurumsal ve bütünsel ortak hedefler ekseninde ilerleyen performans yönetim yaklaşımlarının kolektifliğinin azaldığı ve farklılaştırılan bireysel hedeflere döndüğü bir sürece geçilmesi de esasında toplumsal yaşamlardaki genel segmentasyon atomizasyonun bir sonucu olarak görülebilir. 

2010’lardan bu yana finans ve teknoloji egemenliğinin kapitalizmde yakaladığı trend performans yönetim sistemlerinde değişimi yapısal faktör olarak yine zorunlu kıldı. Bu noktada hızlanan bir zaman yönetimi, sürekli değişim yaşanması ve ürün yaşam döngülerinin kısalması, daha kısa sürede daha fazla proje yapmayı önemli hale getirdi. “Hedef ve Başarı Kriterleri” (OKR) olarak günümüzde de performans trendi olan yaklaşımın öncü uygulama haline gelmesinde de bu hızlı değişimin etkisi oldu. İlk aşamada teknoloji ve finans şirketlerinin 3-6 aylık daha kısa dönemlerde az sayıda ve odaklanılabilir hedef vererek yönetmeye dayalı uygulaması olan OKR, farklı sektörlerde hızlı değişime ayak uydurmak için benimsenmeye başlandı. 

OKR’nin önceki uygulamalardan bir diğer farkı da esasında, şirketin stratejisiyle ile birey ve takımın hedefi arasında doğrudan bir bağlantı kurarak, hedefe yabancılaşma riskini azaltmayı önceliklendirmesiydi. Diğer bir deyimle, yapılan araştırmalarda sol beyin ağırlıklı ve tepeden inme yaklaşımları benimseyen performans yönetimlerinin çalışanlarda hedeflere yabancılaşmaya neden olmasının ortaya çıkması ile OKR yaklaşımı buna çözüm üretmeye çalışan bir inisiyatif olarak gelişti. Buna göre OKR ile katılımcı hedef çalıştayları yapılarak strateji ile alt hedeflerin her seviyede birlikte tartışılarak belirlenmesi günümüz insanı için sahiplenme, aidiyet ve odaklanma alanındaki ihtiyacı karşılayacaktı. 

Diğer yandan hedeflerin sadece bir yıllık değil daha kısa vadelerle ve sürekli geri bildirimle desteklenmesi de çevikliğe hizmet edecekti. Bu bağlamda, durağan ve yıllık değil, yaşayan ve çevik bir performans yönetimine geçiş OKR ile başarılmak istendi. Buna bağlı olarak anlık ödüllendirme, sık geri bildirim, takdir kültürü gibi kurumsal gelişime yönelik içerikler de OKR ile destekleniyor.

2020 pandemisiyle birlikte uzaktan çalışmanın, hibrit iş modellerinin artması ve kısalan şirket ömürleri, artan start-up organizasyonlarla hızla büyüyen tehditkâr bir “VUCA/BANI” dünyasında yaşarken yalnızlaşan “bireyin” ihtiyaçlarının OKR ne ölçüde çözebilecek bunu zamanla göreceğiz. Gelecek belirsizliğinin arttığı bir dünyada bir yılın uzun vade haline gelmesi hedeflerin yıllık olarak verilmesini de esasında geçersiz kılıyor. Bu bakımdan belki de iş hedeflerinin “tamamlayıcı”, yetkinliklerin ise “ana metrik/yemek” haline geleceği, sağ beyinin sol beyinden daha kritik olduğunun fark edileceği bir döneme doğru da gidiyor olabiliriz.  

Nitekim, yapay zekânın bireydeki ve iş hedeflerinde analitik ve rasyonel yöne üstünlük sağlaması ihtimali de her geçen zaman artmakta. Bu bağlamda, duygusal zekâ ve yetkinliklere yatırım yaparak insan kaynağı ve performans yönetiminde fark yaratabilmek belki de en olası iyimser seçeneklerden birisi haline geliyor.  O halde performans yönetimini yeniden düşünmek derken, belki de artık onu hiç düşünmemeyi ya da farklı bir form/içerikte tasavvur etmeyi öngörmek gerekecek. “Ölçmeden yönetemezsin” ya da “sadece paranoyaklar yaşamda kalır” hipoteziyle başlayan mekanik performans yönetim devri kapanıyor. “İnsan odaklı ve sağ beyinli bir gelişim/değişim” yönetimi geliyor. Sürdürülebilir yetenek yönetimi için de re-aktif “bekle gör” yerine pro-aktif “yap ve sonuçlarına katlan” diyenler daha az risk almış olacak. 2030’da Gelişim ve Geri Bildirim Yönetimi (GGY) performans yönetiminin yerini alabilir.