Performans Yönetiminde Yeni Değer Önermesi: OKR’leri Stratejiyle Birleştirmek

Türker Tuncer 

“Performans” kavramının yolculuğunun esasında, özellikle sanayi devrimiyle birlikte rekabette farklı bir boyuta taşınan emperyalist kapitalist sistemin (Dünya-Sistemi) hızlı büyüme ve sermaye birikimine dönüşmesinin iş dünyasının ölçümlenmesi gerektirmesiyle başladığını belirtmek hatalı bir önerme olmaz. Nitekim, Taylorizm ve emek verimliliği, artı değer ile başlayan ilk analizlerin 1945 sonrası Soğuk Savaş dönemiyle çift kutuplu dünya düzeninde sosyal refah devletinin etkisiyle daha insani-bilimsel bir nosyona büründüğü söylenebilir. 1960’larla birlikte “ölçmezsen yönetemezsin ve Management by Objectives (MBOs)” ilkelerinin başatlığında gelişen performans yönetim sürecinin, 1970’lerin ortasındaki Ortadoğu eksenli petrol krizi ile para sistemindeki (Bretton Woods) çöküş sonrasında “SMART”, “KPI” gibi kavramlarla şekillenmesi söz konusu olmuştur.

1990’lar Soğuk Savaş döneminin sonu ve “Pax-Americana” ile adlandırılırken Balanced Score Card” (Dengeli Hedef Kartı) yaklaşımı performansın yeni anayasası olmuştur. Bu yaklaşım özellikle küresel/uluslararası şirketlerin iş yönetimindeki temel değer önermesi halini almıştır. 2000’lerin ilk çeyreği ise çok kutuplu dünya düzensizliğinde OKR’nin performansı yeniden yorumlanmasında yeni bir nefes olarak ortaya çıkmasına şahit olmuştur. 

Bu yolculukta, 1950-90 döneminde askeri-sanayi komplex ve holding merkezli uluslararası şirketler daha öngörülebilir bir dünyada faaliyet göstermelerinden mütevellit yıllık planlı döngüler halinde dengeli bir performans karnesi ile iş süreçlerini ölçümleyebilmiştir. KPI (kritik performans göstergeleri) bu görece tahmin edilebilir dünyada istikrarlı bir raporlama ve takip aracı olarak geriden gelmekle birlikte metrik bazlı ölçümleme için yeterince yol gösterici olabilmiştir. 

OKR’nin geçiş süreciyle birlikte ise 2008/09 global finansal krizi, 2020 pandemisi gibi insanlık tarihinde derin etkiler bırakan makro durumların gerektirdiği çeviklik, esneklik, pro-aktiflik gibi yeni nesil kurumsal yetkinliklere dayalı bir performans yaklaşımı gerekliliği ortaya çıkmıştır. Yıllık planlı döngülerle rekabet edebilmek yeterli olmadığından bu yeni “VUCA” veya “BANI” dünyasında çeyrek hatta aylık bazda performans / hedef izleme mecburiyeti doğmuştur. Dolayısıyla, istikrar denge ve atalete dayalı planlı dönemin ürünü KPI ve dengeli hedef kartı yaklaşımlarının hızlı, çevik, adapte edilebilir ve değişken hedeflerle yer değiştirmesi finans kapital sonrasında yeni bir faz olan “Tekno-Kapitalizmin” bir zorunluluğu olarak ortaya çıkmıştır.

Bu eksende, performans yönetimini, yapısal kapitalizmin ve onun türevi olan rekabet koşullarının bir çıktısı olarak ele almak ondaki değişim yolculuğunu değerlendirirken temel bir belirleyicidir. Performans yönetiminin şirketler için gerçekten stratejik olabilmesi de iş dünyasındaki bu dönüşüme ayak uydurabilmesi, kendini yenileyebilmesi ile mümkündür.

Strateji kavramının ise belirlenen ana hedefler doğrultusunda izlenen yol /yöntem olmasından hareketle performans yönetimine ne kadar ihtiyaç duyduğu ve hangi kararlarda bu sürecin girdi/çıktılarını kullandığı çok önemlidir. Günümüzün pro-aktif, girişimci, tehditleri fırsata çeviren, çevik karaktere ve statükoyu da eleştirebilen bir stratejik yaklaşıma olan ihtiyacı da performans yönetimlerinin bu DNA’yı taşımasını gerektirmektedir. 

Kısa-orta ve uzun vadenin tanımlarının da kısaldığı gelecek belirsizliğinin çok yüksek olduğu bir süreçte performansın stabil bir sene aynı ölçümlere takılı kalması onu sadece bir geriden gelen ve öngörü vermeyen bir raporlama aracına dönüştürür. Oysa performanstan beklenen, ne yapılması gerektiği ve nasıl yapılmasına dair önermelerde bulunmaktadır. Yapılanı arkadan ölçmek günümüzde artık yetmemekte ve rekabet avantajı sağlamamaktadır. 

OKR’nin doğru uygulandığında bu kapsamda çevik bir strateji ve dönüşüm (değişim yönetimi) aracı olma potansiyeli oldukça yüksektir.  Bu minvalde, “kültürün stratejiyi kahvaltıda yemesi” metaforuna atıp yapmak ve kültürel bir dönüşüm içermeyen OKR projelerinin beklenen etkiyi yapmasının zor olacağını not düşmekte de fayda var. Kapitalizmin yapay zeka hegemonyasıyla birlikte dijital kapitalizm evresine geçişini OKR’ye dayalı performans sistemlerinin adapta olma yeterliliği OKR’nin geleceği için de belirleyici olacaktır. 

Gözetim kapitalizminde vatandaşlık puanı gibi sosyal ölçümlemelerin olağan hale gelmekte olduğunu da düşündüğümüzde her şeyin sayısallaştırılarak veri ile algoritmalara dönüştürüleceği bir dünyada OKR şirketler için gerekli stratejik avantajı sağlayabilecek mi önemli bir sorunsaldır. Bu çerçevede OKR’nin üç temel karakteristiği onu avantajlı kılabilir.

İlk olarak, değiştirebilir olması ve adapte olabilme imkanı hedeflerin koşullardaki değişkenliklere göre revizyon ve yenilenmesine olanak sağlamaktadır. Bu da belirsizliği yüksek dünyada önemli bir pragmatik adaptasyon yetkinliğini OKR’lerle sağlanmasını mümkün kılabilir. Bu tabi ki hedef manipülasyonu ve durumsallık etkisinin kötüye kullanımına da izin vermemelidir.

İkinci nokta ise hedef ile başarı kriterleri arasında tümden gelimci veya tümevarımcı bir yaklaşımla kurulan sebep-sonuç ve kök neden ilişkilendirmesi içinden geçtiğimiz dünyadaki amaç farkındalığı açısından önemlidir. “Hiçlik” toplumunda hedefin ne için yapıldığının amaç cümlesi olarak ifade edilebilmesi “neden” sorusunu yanıtlarken, bu hedef ulaşırken bakılacak sayısal faktörler de “nasıl” sorusunu yanıtlar.  Bu sayede, hedefe yabancılaşma azalır, işte anlam ile bağlılık artar. OKR’nin en önemli stratejik katkılarından birisi de bu paralelde kültürel dönüşüme katkıdır.

Son olarak, OKR’nin “önemli olanı ölç” hipotezinin “FLUX” dünyası için önemli bir değer önermesi olmasıdır. Her şeyin çok akışkan, esnek, belirsiz ve deneyimsel olduğu bu süreçte, sadece o dönem özelinde gerçekten fark yaratan alanlara odaklanan hedefler verebilmek esasında Neo veya Post-Smart bir yaklaşımdır.  

Her başlığı hedef olarak yazmak yerine içlerinde öncelikli olanları hedef şeklinde düzenlemek, kaynakların sınırlı, dikkatin dağınık ve zamanın yeterli olmadığı bu dijital kapitalizm döngüsünde etkili performans yönetimi için bir reçetedir. Strateji ile operasyonel -taktik seviyeyi ayıran da aslında görev tanımlarını hedef olarak yazmak/belirlemek değil, o döneme özel/özgü başlıkları hedef olarak sahiplenmekten geçer.

Ez cümle, performans yönetimi kapitalizmin yapısal dönüşümlerinin bir temettüsüdür. Bu dönüşüm dönemlerini iyi okuyup ona uygun çözümlerle yeni yaklaşımlar sunarak bu döneme kadar gelmiştir. Yapay zekâ egemenliğindeki bir iş dünyasında performansa ne kadar ne kapsamda ihtiyaç olacağı da belli oranda belirsizlik içermekle birlikte, rekabet devam ettiği sürece performans sistemleri hep bir yerlerde konumlanmak durumunda kalacaktır. Lakin, ölçme ve analizin “veriizm” hegemonyasında daha kolay ve toplumsal rıza da üretilerek alındığı bir dünyada, performans yönetiminin “mavi okyanus stratejisi” ile ayakta kalabilmesi yetkinlik, geri bildirim, davranışsal gelişim ve liderlik süreçlerine verdiği katkıya bağlı olacaktır. Ortak ve takım hedeflerinin de bu süreçte ağırlığının artmasını beklemek de performansın yeni retoriğinde olağan olacaktır.