0
Kurumsal hayatta neden en çok ‘Değer’i konuşuyoruz?
Son yirmi yılı aşkın süredir, çoğu organizasyon ihtiyaçlarının karşılanabilmesi için ihtiyaç duyduğu davranış özelliklerini arayıp durdu. İşverenler, strateji içeriğe uygun olmayan davranışların değiştirilmesi için ellerinden geleni yaptı.
Bu noktada izlenen yaklaşımlardan biri de organizasyonun “değerlerini” gözden geçirmekti. Organizasyonlarda değişimin hayata geçebilmesi için “değerlerin bir hizaya sokulması” gerekiyordu. Charles Handy’nin dediği gibi; “Vizyon ve değerler önemlidir. Eğer ortak bir hedef yoksa, insanlar kendi hedeflerine öncelik verir.”
Collins ve Porras tarafından kaleme alınan son derece önemli “Built to Last” adlı kitapta, temel değerlerine sadık kalan organizasyonların sadece “vizyoner” olmadığı, sürekli ve dikkate değer biçimde artan hissedar değerleri yakaladığı da belirtiliyor.
Doğru kişileri, doğu zamanda, doğru işe çekebilmek için neler yapıyoruz? Kilit konumdaki ve en iyi performans gösteren çalışanlarımızın bizleri bırakıp gitmemesi için yeterince çaba harcıyor muyuz?
Organizasyonlar sürekli ve acımasızca değişirken en iyi çalışanlar, işverenlerinin kendilerine bekledikleri şeyleri vermemesi durumunda rahatlıkla başka bir iş bulabileceklerini biliyor. Para elbette önemli olmakla beraber çoğu çalışanın işten ayrılırken ortaya koyduğu açıklamaların da başında geliyor. Ama acaba gerçekten sebep bu mu?
Organizasyonlardaki kilit çalışanların işten ayrılırken genellikle şunu söylediğini duyuyorum: “Şirketin sürekli bir şeyler öne sürüp, uygulamaya gelince söylediğinden farklı bir şey yapmasından bıktım.” Peki bu ne demek olabilir?
Temel değerlerinden biri olarak “iletişim”i belirleyen bir şirketi örnek alalım.
Şirkette mükemmel telekomünikasyon sistemleri bulunduğunu, kurum içi yayınlar çıkaran bir departmanın varolduğunu, e- mail bültenlerinin yayınlandığını ve telekonferans alanlarının mükemmel olduğunu varsayalım.
Ancak dikkatle bakıldığında bu kurumda iletişimin her zaman tepeden inme olduğunu, iletişimi artırmak için hiçbir mekanizmanın var olmadığını fark edebiliyorsunuz. Bu şirketten ayrılan çok sevilen bir üst düzey yönetici, şunları söylüyor: “İletişime verilen önem; kahve fincanlarının üzerinde yazıyor, BT departmanının büyüklüğü ile ölçülüyor ve Yıllık Faaliyet Raporu’nda ballandırılarak anlatılıyordu. Ancak, biriminin küçülmesi kararı alındığını öğrendiğimde hiç kimse fikrimi sormamıştı. İki uçlu bir iletişim istemiyorlarsa bana göre hava hoş. Ancak eğer sözlerinizi uygulamayacaksanız lütfen iletişimin ne kadar önemli olduğunu anlatmak için bu kadar zaman ve para harcamayın.”
Temel değerini “saygı” olarak tanımlayan bir başka şirket düşünelim.
Kilit çalışanlardan biri, “saygının” üç taraflı – müşteri, işveren ve çalışan arasında – olduğuna inandığını söyleyerek şirketten ayrılmıştı. İki çocuk sahibi bu bayan yönetici önemli toplantıların zamanlaması nedeniyle mutsuzdu. Önemli toplantıların saat 8 ile akşam 6 arasında yapılması için birkaç yararsız girişimde bulunmuş, ancak derdini anlatamamıştı. Üç yıldır şirkette çalışıyordu, her yıl bütçe beklentilerini fazlasıyla karşılıyor ve güçlü performans gösteren bir çalışan olarak tanımlanıyordu. Şirket kendisini “aile dostu” olarak tanımlamasına karşın genç kadının yöneticisi, geç saatlerde yapılan toplantılara katılmakta zorlandığı için bu çalışanın terfiye uygun olmadığına karar vermişti. Çalışana göre “saygı”dan söz ediliyor, ancak uygulanmıyordu.
Sizin şirketiniz anlattıklarını uyguluyor mu? Her iki durumda da bu çalışanlar, şirket söylediklerini yerine getirmediği için ayrılmayı seçti. Şirketlerin çoğu ne yazık ki kütlerlerinin, sistemlerinin, yapılarının ve / veya süreçlerinin, belirledikleri temel değerlerle örtüşmediğini fark edemiyor. Oysa şirketinizin söylediklerini gerçekten uyguladığını garanti alabilmek için öncelikle küçük grupları bir araya toplayarak günlük işleri içinde, temel değerlere ters düşen noktaları öğrenebilirsiniz.
İşe alım, eğitim, ödüllendirme ve terfi sistemlerinizi de tekrar gözden geçirmek yararlı olacaktır. (Elbette sadece yazılı sistem ve politikalara değil pratikte bunların nasıl hayata geçirildiğine de bakmayı unutmayın.) Tüm bunların yanı sıra son altı ay içinde, ayrılmasını istemediğiniz halde görevini bırakan çalışanlarla bir mülakat yapmak da etkili bir yöntem olacaktır.
