0
Kurumsal enerji tasarrufu: Kurumsal enerjinizi ‘çatışma’ ve ‘gerginlik’ yaratarak boşa harcamayın!
Yazıya tartışılmaz bir gerçek ile başlamak istiyorum. Çalışma ortamında yaşanan gerginlikler motivasyonu üretimi olumsuz etkiliyor! Resmi olmayan bir araştırmaya göre, çalışma yaşamında iletişim ve ilişki konularında çalışanlar arasında yaşanan mücadele, gerginlik, tartışmalar, ofis oyunları ve diğerlerine karşı kötü bir dille yapılan konuşma, yapılması gereken bir işiçin harcanan efor oranının % 40’dan % 70’e yükselmesine neden oluyor.
Bu konuda araştırma yürüten Psikolog Brian DesRoches, çalışma ortamında oynanan ilişki oyunlarının çalışanların zamanlarının yaklaşık yüzde 50’lik kısmını boşa harcamalarına neden olduğunu gösteriyor. Var olan çalışma enerjisinin bu gibi çalışma ilişkileri ile ilgili mücadeleler için harcanması; yaratıcılık, yenilik ve problem çözme konularında ilerleme sağlanmasını engelliyor. Şirketler, hızla değişen global piyasa şartları nedeni ile bu gibi mücadelelerle daha fazla meşgul olmak istemiyor. Bu nedenle, işverimliliğinin sınırlarını artık iş ortamındaki ilişki mücadeleleri belirliyor.
İş birliğini reddeden çalışanlarla iş birliği yapmaya çalışmak
Geçenlerde; bir şirket tarafından piyasaya yeni sürülen bir ürünle ilgili olarak, pazarlama ve araştırma departmanları arasındaki işbirliğini sağlamak ve bu departmanlara destek olmak amacıyla çağrıldım. Bu iki departman yöneticisinin birbirleriyle anlaşamadıkları ise bilinen bir gerçekti.
Şirketlerin pazarlama departmanları, eğer yeni bir ürünün geliştirilmesi uzun zaman alıyorsa, genellikle bu ürünün piyasaya sürülmeden ortadan kaldırılması yönünde tavsiye veriyor. Oysa şirketin araştırma bölümü, bu tavsiyeyi saf bilimin rehberliğinde reddetme eğilimini taşıyor ve bu doğrultuda bir işbirliği sorunu meydana gelerek, bir yığın uyuşmazlık çözülmeyi bekliyor.
Şirketin bu yeni ürününün geliştirilmesine yönelik olarak çalışan ekiplerden sorumlu 7 yönetici ile pazarlama ve araştırma departmanı yöneticileri bir arada çalışıyordu. Ben ise protokol ve kişisel amaçları şirketin genel hedefleri doğrultusunda yeniden oluşturmak için görevlendirilmiştim. Benim mücadelem; tartışmaların kişisel içeriğe bürünmesi durumunda, insanların dikkatini yeniden şirketin genel amaçları üzerinde toplayabilmekti. Görevimin ilk devresinde toplantıların düzenlendiği konferans odasındaki yerimi alıyordum. Tansiyon inanılmaz yüksekti ve ortam gerçekten rahatsız edici nitelikteydi. Masaya yatırılan sorunu çözmemizi engelleyecek olan uyumsuzluğu ve tartışma ortamını ortadan kaldırmanın zamanı gelmişti. “Kişisel hedeflerimizi ve görüşlerimizi yeniden gözden geçirmenin vakti sizce gelmedi mi?” diyerek durumu ele aldım.
Henüz hiç kimse söz almamıştı ki, şirket CEO’sunun sağ kolu olan Frank’in kızgın ve alaycı bir şekilde tavana baktığını gördüm. Frank birden “Artık hedefimin ne olduğunu bilmiyorum!” diyerek bağırdı ve sonra solundaki Başkan Yardımcısı’na sinirli bir şekilde dönüp, sesini daha da yükselterek “Bu çok büyük bir zaman kaybı” dedi. Odada derin bir sessizlik hakimdi ve tüm konuşulanlar silinip gitmek üzereydi. Ama birden başka biri kontra atağa geçti. Frank uyumsuzluğun çözülmesi ve işbirliği sağlanmasına neden bu kadar karşıydı? O sırada toplantının diğer katılımcılarının da kendi iç dünyalarına çekildiklerini gözlemlemek mümkündü.
Tüm çabalarınızı sabote etmek isteyenler yüzünden zamanınızın ne kadarını harcamak zorunda kalıyorsunuz?
Şirketinizde haftada kaç kez böyle bir durumla karşılaşıyorsunuz? Açık ya da gizli yollarla sizin tüm çabalarınızı sabote etmek isteyenler yüzünden zamanınızın ne kadarını harcamak zorunda kalıyorsunuz? Bu gibi insanların üstesinden gelebilmek için ne kadar enerji harcıyorsunuz ya da onların bu yaptıklarını görmezlikten mi geliyorsunuz? İşiniz hangi alanda olursa olsun böylesi stresli durumlarla karşılaşma ihtimaliniz çok yüksek.
Herhangi bir problem karşısında başkalarını suçlamaktan çok sorumluluk alarak liderlik becerilerinizin bir duygu gibi içinize yerleşmesine izin vermelisiniz. Ancak bunu cesur olmayanlar yapamaz, çünkü bunun için mücadele etmek ve becerileri geliştirmek gerekir. Çalışma ilişkilerinin gelecekte, örneğin 2020 yılında nasıl olacağını öngörebilmek için bugünün işyaşamında görülen ilişkileri sınıflandırmak gerekir. Başta lojistik şirketleri olmak üzere genelde tüm şirketler için geçerli olabilecek farklı kültürel seviye ya da çalışma ilişkilerinden “Doğru Yanlış Seviyesi” başlığı altında incelenen farklı bir çalışma kültürünütanımlamaya çalışacağız.
İnceleyeceğimiz bu iş kültüründe, çalışma yaşamında görülen ilişki modelini ortaya koyacak. Bu anlamda, her seviyede görülen davranış şekilleri, verimliliği olumsuz etkileyen davranış dinamikleri ve her şirketin verimliliğini arttırarak seviyesini yükseltmesi için takip etmesi gereken hareket planları ele alınacak. İş kültürü içerisinde en az verimli ve aynı zamanda günümüz iş dünyasında en yaygın olanı “Kesin Doğru - Kesin Yanlış” anlayışıdır. Bu model uygulamasında yaygın olarak karşılaşılan inanışlar ve yaklaşımlar ise şunlar:
Eğer işler yolunda gitmiyorsa, herhangi bir nedenden ötürü mutsuzluk söz konusu ise veya yanlışya da kötü olduğundan dolayı suçlanacak birileri varsa yapılması gereken; neyin doğru gitmediğini bulmaya çalışmak ve tekrarlanmamasını sağlamaktır.
Şirket içindeki konumunuz üstlere doğru yükselerek, daha çok tecrübe kazanıp bakış açınızı genişlettikçe, şirket için neyin doğru neyin yanlışolduğunu daha rahat değerlendirirsiniz.
Genelde, şirketlerde zor bir karar alınması gerektiğinde, bu kararı şirketin üst düzey yöneticileri alır. Çünkü bu yöneticiler, yönetimi sıkı tutarak karar mekanizmasını kendileri kullanır ve daha az tecrübe sahibi olan çalışanların hata yapmalarını engeller.
Doğru olan yapılmaz, hata yapılır ya da daha önce yapılan hatalardan ders alınmaz ve sınırlar zorlanırsa şirketlerin karşılaşacağı bir ceza vardır. Bu ceza repütasyon, promosyon ve bonus kayıplarının yanı sıra işkaybına bile neden olabilecek olumsuz sonuçlar doğurabilir.
“Kesin doğru – kesin yanlış” anlayışında karşılaşılan inanışlar ve yaklaşımlar doğrultusunda bu kültürün, altında korku ve kontrol yattığını görüyoruz. Bu çok anlaşılır bir durum. Çünkü, şirketimizi olabildiğince etkili bir şekilde yönetmek, etkin kararlar almak ve hataların doğuracağı olumsuz sonuçları ortadan kaldırmak istiyoruz. Ancak, bu isteği gerçekleştirmek için kullandığımız korku ve kontrol yöntemleri, verimliliği düşüren davranışların çoğalmasına ve böylelikle doğru-yanlış tipinin güçlenmesine neden oluyor:
1. Bir hata yaptığımızda, hatanın cezasını kendimiz çekeceğimize başka birini suçlama ihtiyacı hissederiz.
2. Yaratıcı fikirleri yüksek bir sesle dile getirmek böylesi bir işortamında riskli olabilir ve önerdiğiniz düşünce ‘yanlış’ olarak nitelendirilebilir.
3. Doğru-Yanlış Kültürü’nde, emir ya da kontrol mekanizmasına paralel olarak ‘söylediğimi yap’ anlayışı hakimdir ve bu da yapılan işlerdeki coşkunun azalmasına neden olur.
4. Bazı kişileri desteklememek, bunun yerine bazı kişilere yaranmaya çalışmak.
5. Eğer yapılan hatayla ilgili olarak yapılabilecek bir şey yoksa, şikâyet yoluyla bireyin kendisini avutmaya çalışması.
6. Birey, şirket içinde başarılı ya da ‘in’ çalışanlar içinde yer aldığını göstermek zorundadır. Şirket içinde kazananlar ve kaybedenler vardır. Bu durum çalışanlar arasında birlikten çok bir rekabet ortamı yaratır.
7. Karar üstteki çalışanlar tarafından adeta dikte edilir. Astlar ise alınan bu kararı kendi aralarında ‘ayın seçimi’ olarak yorumlar ve karar üzerinde ileri geri konuşmalar gerçekleşir.
Korku, rıza kazanmanın en temel metodudur.
Bu anlayışın hakim olduğu bir şirkette, “Frank’in durumuna benzer bir durumla karşılaşırsam; Frank’i suçlarım ve onu ‘kötü çocuk’ olarak
nitelendiririm.”
Problem nedir? “O çok kaba biri ve işin yapılması için gerekli olan hiçbir şeyi yapmıyor. Aynı zamanda kızgın, incinmiş ve küskün görünürüm. Büyük ihtimalle sessizliğe gömülürüm, yaralarımı sarmaya çalışır, suçladığım kişinin arkasından kaçabileceğim bir yol ararım. Buna alternatif olarak, suçladığım kişiye doğrudan saldırabilir ya da diğer çalışanları kendi yanıma çekmeye çalışabilirim.”
Bazı çalışanlar, Frank’in yaşadığı benzeri bir durumla karşı karşıya kaldıklarında kendilerini suçlamayı ve ‘kötü çocuk’ olmayı tercih ederler. Bu şekilde hareket etmelerinin sebebi, kendileri hakkında erken bir yorumda bulunarak hazırlanan senaryonun kötü sonuçlarını ortadan kaldırmaktır. Belki de düşündükleri “Neden bu hatayı yaptım? Daha iyi olmalıyım. Eğer daha dikkatli olmazsam buradan uçup gideceğim” şeklindedir.
Hata işleyenler genellikle yaptıklarından dolayı utanıp sessiz kalarak diğerlerinin bu hatayı fark etmemesini umuyor veya çalışma arkadaşlarına yaranmaya çalışarak onların yanında yer almaya gayret edip hatalarını örtmeye çalışıyorlar.
Ancak tüm bu içten pazarlıklı davranışların birtakım sonuçları vardır. Frank, sizin içsel mücadele stratejilerinizi bilemez ama bunu ve sizle ayrıldığı noktaları hissedebilir. Bu onun konumunu güçlendiren bir durumdur. Diğerleri ise, sizin mücadelenizin çok az bir kısmına dahil olacak, herşeyi tatlıya bağlamaya çalışacak veya taraf tutma yoluna gideceklerdir.
Bu tarz bir kurum kültüründe görülen bir başka mücadele durumu da düşüncenizin dikkate alınmaması ya da tam tersi bir yöne çevrilmesidir. Bu, sizin cesaretinizi kırabilir ve katılım seviyenizin düşmesine sebebiyet verebilir. Bunlara ek olarak umutsuzluk içine bile girebilir ya da tam bir inatçı haline gelip, reddedilen fikrinizi her fırsatta tekrar etme ve sesinizi duyurma konusunda ısrar etme yoluna gidebilirsiniz.
Bu kurum kültüründe görülen bir başka mücadele durumu ise üst düzey yöneticilerden birinin sizin kariyerinize
son verebileceğini fark etmenizdir.
Bu nedenle bu yöneticiyle karşı karşıya olup mücadele etmek zorunda kalanlar riskli grupta yer alır. İşinizle korku ve endişe dolu olarak meşgul olmanız, sürekli olarak yöneticiyle giriştiğiniz mücadelenin çeşitli versiyonlarını ve tüm felaket senaryolarını düşünmenizin yanı sıra zamanınızın ve enerjinizin önemli bir kısmını boşa harcamanıza neden olur.
Yukarıda bahsettiğimiz tüm durumlar çalışanın zamanını ve enerjisini yani en değerli kaynaklarını elinden alır. Çalışma ortamındaki oyunlarla mücadele etmek; yaratıcılığı, yenilik girişimlerini, coşkuyu, verimliliği ve başarıyı ortadan kaldırır ya da azaltır. Doğru-YanlışKültürü’nde görülen bu verimsiz davranışların nasıl olduklarını iyice görmemiz gerekir. Ancak çoğumuzun vardığı nokta, iş dünyasında işlerin böyle işlediği ve elden başka bir şey gelmediği” doğrultusunda.
İş yaşamında verimliliği sağlayan faktörlerden biri, bu gibi durumlarla nasıl mücadele edeceğimizi öğrenmek ve bilmektir.
Örneğin; lojistik alanında giderleri % 10 oranında düşürmeyi hedefliyor ya da müşteri hizmeti çalışmalarının verimliliğini % 98’e yükseltmek istiyoruz. Bu konuda, verimliliğe ulaşmayı kaynaklar ve stres belirleyecektir. Eğer çalışma alanındaki duygusal mücadeleler ya da bir diğer deyişle iktidar ilişkileri, amacımıza ulaşmak konusunda %50’den fazla etkide bulunuyorsa, koyduğumuz hedefe ulaşmamız en az iki kat zorlaşacaktır. Sonuçta insan gücü ve kaynaklar boşa harcanacak, olması gerektiğinden çok daha stresli iş günleri geçirilecektir.
Şirketlerde verimliliği arttırmak için, sorunların kaynağında yer alan verimsiz davranışları gözden geçirmemiz gerekir. Kendimize sormamız gereken soru, hangi beceri ve kaliteleri geliştirmenin bizi bir sonraki seviyeye taşıyacağı ve bunların çalışma yaşamındaki mücadelelerin kolay ve doğru bir şekilde aşılması konusunda bize nasıl yardımcı olabileceği.
Bu gözden geçirmeyi, yaratıcı bir şekilde gözlemlenen olumsuz davranışlar üzerinde de uygulamalıyız. Böylelikle Kesin Doğru – Kesin Yanlış Kültürü’nden öğrenme kültürüne adım atabilir, bu yeni adımla yeni bakışaçılarını daha kolay keşfedebilir ve böylelikle verimlilik seviyesinin bir sonraki basamağına geçmeye hazır hale geliriz.
