Kararlar organizasyonel yapı karşısında 1-0 önde!

Bir ordunun başarısı, en az gerçek savaş gücü kadar subayların ve askerlerin sahada aldıkları ve uyguladıkları kararların kalitesine bağlıdır. Benzer şekilde bir kurumun yapısı da ancak ve ancak bu organizasyonun rakiplerinden çok daha hızlı ve mükemmel kilit kararlar alma yeteneğini geliştirebiliyorsa performans artışı sağlayabilir. Size göre şirketinizin stratejik önceliği çok daha inovatif hale gelmek olabilir. Bu durumda reorganizasyonel meydan okumanız, şirketinizi liderlerinin zaman içinde daha fazla ve mükemmel inovasyonlar yapabilecek kararlar almalarını sağlayacak şekilde yeniden yapılandırmaktır.

Pek çok CEO, finansal performansın kilit belirleyicisinin, bir şirketin organizasyon şemasındaki kutucuklar ve çizgilerden oluşan organizasyonel yapısından ibaret olduğunu zanneder. Onlar, tıpkı savaştaki generaller gibi kendi görevlerinin doğru birlikleri doğru yerlere kaydırmak olduğuna inanır. Örneğin, eğer savaş inovasyon alanında veriliyorsa o zaman bu CEO’ların görevi, kaynakları inovasyona doğru kanalize edebilecek olası en mükemmel yapıyı kurmaktır.

Aslında bu yaygın kanı, CEO’lar arasında reorganizasyon yapmanın neden bu kadar popüler olduğunu çok güzel açıklamaktadır. Gerçekten de CEO’ların neredeyse yarısı, göreve geldikleri ilk 2 yıl boyunca muhakkak reorganizasyona gider. Bazıları hiç bitmeyen yeniden yapılanmaları yönetirken o anki dürtüleri farklılıklar gösterebilir. Bazıları maliyet tasarrufuna odaklanırken diğerleri büyümeyi hedefleyebilir. Bazıları şirket kültüründe değişikliğe giderken diğerleri stratejik odağın değiştirilmesine yoğunlaşabilir. Ancak özellikleri ne olursa olsun tüm reorganizasyonlar, performansın artırılmasına yönelik önemli yapısal değişiklikler yapılmasını gündeme getirmek zorundadır.

Ancak onca şatafatına rağmen reorganizasyonların çoğu başarısızlıkla sonuçlanır. Bain&Company’nin 2000 ve 2006 yılları arasında gerçekleştirilen 57 reorganizasyon vakasını araştırdığı raporunda, bunların arasından üçte birinden azında anlamlı bir performans artışı yakalandığı gözler önüne seriliyor. Çoğunun hiçbir etkisi olmazken hatta bazıları aslında değer kaybıyla sonuçlanmış. Örneğin Chrysler, iflasının ve nihayetinde Fiat ile kaçınılmaz birleşmesinin ardından üç yıl boyunca tam üç kez kendi faaliyetlerini reorganize etmişti. Üst düzey yöneticiler, her seferinde de bu şirketin kârlılık yolunda yepyeni adımlar attığını iddia etmişti. Ancak hiçbir seferinde de performans artmamıştı.

Başarısızlıkların kökleri: Yapı ile performans arasındaki ilişki

Biz bu başarısızlıklarının köklerinin yapı ile performans arasındaki ilişkinin baştan aşağı yanlış anlaşılmasında yattığına inanıyoruz. Performans, popüler inanışın aksine her ne kadar çok önemli olsalar da sadece kaynakların doğasına, ölçeğine ve tahsisine bağlı değildir.

Şirketlerin çoğu açısından bunun gerçekleşmesi için reorganizasyona olan yaklaşımlarında köklü bir yeniden düşünme sürecine gerek duyulur. Güçlü yanlar, zayıf yanlar, fırsatlar ve tehditlerin analiziyle işe başlamak yerine bizim “karar sürecinin teftişi” dediğimiz yapısal deği- şikliklerle işe başlanmalıdır. Bu teftişin hedefleri arasında şirketinizin stratejisinin başarısı açısından kritik olan kararlar dizisinin tanımlanması ve bu kararların en fazla değerin yaratılması için hangi organizasyonel seviyede alınması ve uygulanması gerektiğinin belirlenmesi vardır. Eğer organizasyonunuzun yapısını alacağı kararlarla aynı hizaya getirebilirseniz işte o zaman bu yapı gerçekten çok daha iyi çalışacak ve şirketin performansı artacaktır.

Biz bu makalede, karar alma çerçevesinde reorganizasyon için gerekli temel prensipleri saptamaya çalıştık. Şimdi gelin alınan kararlar ile performans arasında nasıl bir ilişki olduğuna daha yakından bakmakla işe başlayalım.

Performansın belirleyicisi nedir veya kimdir?

Performansın tek belirleyicisi organizasyonel yapı değildir. Hatta bazı durumlarda hiç önemi yoktur. İşte bu yüzden sırf stratejik bir hedefi tutturmak için bir şirketin yapısını değiştirmek, sonuçta sorunları çözmek bir yana onları daha da şiddetlendirebilir. Örneğin inovasyon yapmakta zorlanan bir şirket, çok daha fazla yaratıcı girdiyi bir araya getirmeyi deneyerek işe daha fazla sayıda insanın katılmasını sağlayacağından sonuçta karar verme sürecinin hızı düşmüş ve inovasyon da boğulmuş olur.

Yahoo vakasını ele alalım. 2006’nın aralık ayında o zamanlar CEO olan Terry Semel, Yahoo’nun ürünle aynı hizada duran yapısını, kullanıcılar ile reklamveren müşterilere odaklanılan bir yapıyla değiştirecek radikal bir reorganizasyona gidileceğini duyurmuştu.

Yedi ürün birimi birleştirilerek İzleyiciler isimli bir grup kurulmuş ve diğer yedi birim de Reklamcılar ile Yayıncılar adı altında bir başka grupta birleştirilmişti. Teknoloji adı verilen bir grup ise bu yeni iki uygulamacı gruba altyapı desteği sunacaktı. Burada hedeflenen, Yahoo’nun zengin izleyici ve reklamveren ürünler koleksiyonunun her bir bölümünde ölçek ekonomisinden faydalanılarak büyümeye ivme kazandırmaktı. Semel’in ekibi, bu yeni yapılanmadaki rolleri ve sorumlulukları dikkatlice tanımladıklarını zannediyorlardı.

Ancak karar verme ve uygulama sürecinde işler kısa zamanda sarpa sardı. İzleyiciler, Teknoloji grubundan onun makul fiyatlarla sunamayacağı derecede terzi-usulü çözümler talep ediyordu. Reklamcılar ile Yayıncılar ise kendilerine has eşi benzeri olmayan ürünler istediklerinden kıt bir kaynak olan geliştiricilerin zamanı için sürekli olarak İzleyiciler’le rekabet halindeydiler. Yahoo üst yönetimi, bu duruma tepki olarak birimlerin koordinasyonu için yeni roller ve yönetim kademeleri yaratmıştı.

Sonuçta, bu organizasyon 12 katmanlı bir balon gibi şişmiş, karar verme süreci durma noktasına geldiğinden ürün geliştirme yavaşlamış ve genel giderler kalemi hızla artmıştı.

Yahoo’nun deneyimi bize karar verme sürecine yeterince dikkat etmemenin nasıl en iyi niyetli bir reorganizasyon çabasını bile sükutu hayale uğratabileceğini ve performansın altını oyabileceğini göstermektedir. Nihayetinde bir şirketin değeri, aldığı ve uyguladığı kararların toplamından ibarettir. Organizasyon genelindeki üst düzey yöneticiler ve müdürler gerekli kararları almadıkları ve doğru bir şekilde uygulamadıkları müddetçe onun aktiflerinin, kapasitelerinin ve yapısının hiçbir değeri yoktur.

**********************************************************************************************************************************

Performans ile karar verme süreci arasındaki yakın ilişkiyi, araştırmamız ve deneyimimiz de onaylıyor. 2008 yılında Bain&Company’deki meslektaşlarımızla birlikte, şirketlerin karar verme ve bu kritik kararları uygulama süreçlerinde ne kadar etkin olduklarını anlayabilmek için dünyanın dört bir yanından ve genellikle toplam gelirleri 1 milyar doların üzerinde olan 760 şirketten yöneticilerle bir anket çalışması yapmıştık. Verilen cevapları değerlendirerek alınan kararların kalitesini (alınan kararların çoğunlukla doğru kararlar olup olmadığını), hızlılığını (rakiplere kıyasla daha yavaş mı yoksa daha hızlı mı alındığını), verimliliğini (alınan kararların ne derece hayata geçirildiğini) ve çaba gereksinimini (her bir kilit karar için gereken zaman, sıkıntı ve masrafları) tespit etmiştik.

Örnek grubumuzda her ülke, her endüstri ve her şirket için karar verme sürecinin etkinliğiyle alınan finansal sonuçlar arasında yüzde 95’lik bir korelasyon seviyesi olduğunu bulduk. Gerçekten de örnek grubumuzda yer alan şirketlerden karar verme ve uygulamaya geçirme süreçlerinde en etkin olanların ortalama hissedar getirisinde, geri kalan diğer şirketlere yüzde 6’lık bir fark attıklarını gördük. Ayrıca pek çok sayıda şirketin performanslarını artırmak için devasa bir çaba içinde olduğunu da gözlemledik. İlk beşte birlik dilime giren şirketler, karar verme etkinliğinde 100 üzerinden 71 puan alırken alt beşte dörtlük gruba girenlerin ortalama puanları 30 ve altında dolaşıyordu.

Bunun anlamı ise ortalama bir organizasyonun karar verme etkinliğini en az 2 kat artırma potansiyeline sahip olduğudur. Ayrıca bu araştırmada yapı ile performans arasında herhangi bir güçlü istatistiksel ilişki olmadığı da gözler önüne serildi. Ankete katılanların kendi şirketlerinin yapısıyla ilgili fikirlerinin ne karar verme sürecinin etkinliği ne de alınan finansal sonuçlar üzerinde herhangi bir etkisi olmamıştı.

Burada çıkardığımız sonuç aslında oldukça basit: Bir reorganizasyon sürecinde birincil odağın yapı değil, karar verme süreci olması gerektiğidir. Şimdi gelin bu işin içine neler giriyor bir bakalım.

***********************************************************************************************************************************

SWOT; hayat kurtarır!

Reorganizasyon girişimlerinin çoğu, işe bir SWOT analiziyle başlar:

• Organizasyonumuzun güçlü ve zayıf yanları ile önündeki fırsatlar ve tehditler neler?
• Kaynaklarımız ve kapasitelerimiz neler?
• Hangi risklerle karşı karşıyayız?

Burada amaç, şirketin kendi stratejisini desteklemek için gerekli her şeye sahip olup olmadığını tespit etmektir. Bunların hepsi kulağa mantıklı geliyor ve pek çok yönleriyle öyleler de. Ancak bu aşamadan, sırf karar verme sürecini ihmal ettiği için stratejisiyle aynı çizgide durmayan bir organizasyonla çıkma riskiyle karşı karşıya kalırsınız. Aslında bu türden bir SWOT analizi için en uygun zamanlama organizasyonel bir değişime adım atmak üzereyken değil ama daha önce yani şirketinizin stratejisini belirlediğiniz sırada yapılmasıdır.

Karar verme sürecini teftiş etmek

Reorganizasyona başlamanın çok daha iyi bir yolu ise işe karar verme sürecinin teftişiyle başlanmasıdır. Böylesi bir denetlemenin ilk adımında, benimsediğiniz stratejinin hissedarlara maksimum getiriyi sunması gerektiğini aklınızdan çıkarmadan, alınması ve uygulanması gereken kilit kararların tanımlanması gerekir. Örneğin, bir büyüme stratejisinin kilit kararlar seti, elbetteki getiri odaklı bir stratejinin setinden farklı olacaktır.

Kuşkusuz, bu alıştırma stratejide bir değişikliği baştan varsaymaz. Belki bu reorganizasyon nihayetinde üzerine konsantre olmanız gereken kararlarla zaten verdiğiniz kararlar arasında bir kıyaslama yapmanıza olanak vererek mevcut stratejinizi iyileştirme çabası da olabilir. Aradaki fark ne kadar büyük olursa ve dolayısıyla organizasyonel yapınızın ürettiği engel ne kadar çetrefilliyse organizasyonunuzun da o kadar gözü pek olması gerekecektir.

Ford’da süregelen hayata geri dönüş süreci, bir şirkette kritik kararların net bir şekilde tanımlanmasının gücünü göstermektedir. 2006 yılında Alan Mulally, bu otomobil üreticisine CEO olduğunda, bu şirketin şiddetle güçlü bir değişime ihtiyacı vardı. Ford 2000’den beri her yıl en az bir puanlık pazar payı kaybediyordu ve çökmenin eşiğindeydi. Ancak Mulally, önce şirketin yapısını değiştirip sonra karar verme süreci hakkında endişelenmek yerine tam tersi bir yaklaşımı benimsedi. O ve ekibi önce hayata geri dönüş süreci açısından kritik olan kararların sağlam bir tasvirini yapmakla işe başladı. Ancak ondan sonra bu kararlar çerçevesinde yeni bir organizasyon inşa etmeye başladılar.

Şirketin faaliyetlerinin düzeltilmesi ve kârlı günlere geri dönülmesi, Ford’un kritik kararlarını yansıtan bir şemaya oturtulmuştu. Burada Ford’un değer zincirinin her bir halkasında alınması gereken kilit kararlarla birlikte onların etkin bir şekilde hayata geçirilmesi için gerekli altyapı da net bir şekilde telaffuz ediliyordu. Mulally ve ekibi, her hafta bu kararların alınmasında ve uygulanmasında kat edilen mesafeyi yakından takip ediyordu. Aston Martin, Jaguar, Land Rover ve Volvo gibi çekirdek olmayan markaların hepsini elden çıkardılar; üretim platformlarının sayısını azalttılar; hem tedarikçilerde hem bayilerde konsolidasyona gittiler ve daha pek çok şey yaptılar. Ayrıca bu şirketi bölgesel iş birimlerine dayalı bir yapıdan çıkartıp global bir işlevler ve coğrafyalar matrisine dönüştürecek bir şekilde yeniden organize etmeyi de ihmal etmediler.

Bu yeni yapı sayesinde Mulally’nin ekibi, en önemli kararları çok daha hızlı ve mükemmel alarak örneğin eski yapıda neredeyse imkansız bir iş olan global araba platformlarını yarattı. Bu bağlamda reorganizasyon muazzam işe yaramış ve bu şirketin 2010 başlarında eski kârlı günlerine geri dönmesini sağlamıştı.

Sizin de kendi karar sürecinizi denetleme işini uygularken iki tür kritik kararı dikkate almanız gerekecek. Tek başlarına muhteşem etkileri olan büyük kararlar. Örneğin, petrokimya şirketleri, üretimleri açısından son derece kritik olan yeni etilen tesislerini, ne zaman, nerelerde kurmaları gerektiği gibisinden multi milyar dolarlık periyodik yatırım kararları almak zorundadır. Eğer bir şirket yanlış bir zamanda, yanlış bir yerde veya yanlış bir teknolojiyle bir tesis kurarsa o zaman bu kararının sonuçlarına on yıllar boyunca katlanmak zorunda kalır.

• Kümülatif etkisi dikkate alınmayacak kadar önemsiz olan küçük rutin kararlar. Amazon’un süregelen başarısı, kısmen de olsa aralarında kişiye özel fiyatlarla gönderim indirimlerinin, tamamlayıcı alışveriş önerilerinin ve yeni sunumlar hakkında hedefini bulan e-posta iletilerinin de bulunduğu bir dizi cesur ticarileştirme kararına atfedilebilir. Bu kararların hiçbiri tek başına fazla bir değer ifade etmez.

Ancak kümülatif bakıldığında başarı ile başarısızlık arasındaki farkın temel ayırt edici göstergeleri olabilirler. Hangi kararların kritik olduğunu tanımlayıp onları kategorilere ayırdıktan sonra artık bu kararların organizasyonun nerelerinde alınması gerektiğini belirleyebilirsiniz. Ancak bunun için ölçek ve koordinasyonun nimetleri ile yerel ihtiyaçlara göre hazırlanmanın ve müşterilere yakın durmanın nimetleri arasında tarafsız bir değerlendirme yapılması gerekir. Ölçek hangi kararlarda kritik bir faktördür? Hangi kararların iş birimleri veya işlevler tarafından alınması daha uygun olur? Çeşitli işler arasında ne türden bir koordinasyon gereksinimi var?

Bazı kararların alınacağı yerlerin belirlenmesi oldukça kolaydır. Örneğin büyük sermaye tahsisi kararları, genellikle kurumun merkezinde alınmalıdır ki üst düzey yöneticiler şirket genelinde koordine bir portföy stratejisini tasarlayıp uygulayabilsin. BT yatırımları çoğunlukla işlevlere veya iş birimlerine bırakılabilir. Kararın alınacağı yerin belirlenmesi genellikle karmaşık ödün vermelerle doludur ve ürün, müşteri ve kanal kararlarından kaynaklanan meydan okumalardan çok daha önemlidir. Örneğin fiyatlandırma kararlarının müşteri segmentleri ve kanalları boyunca koordine edilmesi gerekir. Ürün kararları hem dahili hem de harici bir çerçevede değerlendirilmelidir. Pek çok ürün ve hizmeti aynı anda sunan şirketler için hem kritik kararların kendileri hem nerelerde alınmaları gerektiği organizasyonun büyüklüğüne göre farklılıklar gösterebilir.

Xerox’un Anne Mulcahy önderliğinde 2001 yılında başlatılan hayata geri dönüş sürecinde Yahoo’nun tam aksi bir durum yaşanmıştı. Mulcahy’nin liderlik takımı, Yahoo’daki Semel’in aksine bu şirketin reorganizasyonu için karar motorlu bir yaklaşımı benimsemişti. Takım üyeleri, iflas riskini başlarından savuşturabilmek için Xerox’un alması ve uygulaması gereken kritik kararları tek tek büyük bir titizlikle belirlemiş ve bu kararların nerelerde verilmesi gerektiği hakkında net seçimler yapmışlardı. Burada rehber prensipler netlik ve basitlikti.

Örneğin, Xerox satış servisinin organizasyonunda, satış ve fiyatlandırma kararlarının endüstride dikey olarak örgütlenmiş global takımlar tarafından alındığı global bir müşteri yapısından, bu kararların yerel satış takımlarının inisiyatifine bırakıldığı çok daha basit bir ülke yapılanmasına geçmişti. Bu yeni yapı sayesinde Xerox orta yönetim kademesinden birkaç katmanı ortadan kaldırabilmiş, yerel sorumlulukları artırmış ve sadece iki yıl içinde şirketin maliyet yapısından neredeyse 1 milyar dolarlık bir tutarı dışarı çıkarabilmişti.

Bu basit yapılanma ayrıca bu can alıcı segmentte, piyasaya yeni ürünler sunulmasının hızına ivme kazandıran ürün organizasyonunun üst yönetimi içinde analogdan dijital teknolojiye geçişle ilgili kararlara odaklanılmasını da sağlamıştı. Ayrıca o dönemde bu kararlar, Xerox’un büro makinelerindeki başarısı açısından fevkalade kritikti. Xerox’un başarılı hayata geri dönüş sürecinde kararların nerelerde alınacağına dair net bir odaklanma yaratılmış olmasının rolü olağanüstü önemliydi.

Kritik kararların alınması ve uygulanmasıyla ilgili görevlerin ve sorumlulukların net bir şekilde belirlenmesini sağlamak için tüm karmaşık organizasyonların yönetilebilir parçalara bölünmesi şarttır. Şirketinizdeki önemli kararların neler olduğunu tespit etmenin iyi bir yolu da önce işinizdeki değer kaynaklarına bir bakmak ve sonra da makro yapınızı onların etrafında organize etmektir.

VAKA ÇALIŞMASI

Çokuluslu bir enerji ve altyapı hizmetleri şirketi Centrica’nın bir bölümü olan British Gas vakasına bir göz atalım. Ciddi bir performans kriziyle yüzleşen bu şirketin liderlik takımı, 2006 yılında kendi işi içindeki değer kaynaklarına bakmaya başlamıştı. Yöneticiler ilk iş olarak hizmetler, coğrafyasal alanlar ve müşteri segmentleri bazında kârlılık farklılıklarını masaya yatırmıştı. Sonunda kârlılık ve büyümenin müşteri segmentinde diğer değişkenlere kıyasla aşırı farklılık gösterdiğini keşfetmişlerdi.

Bir segment büyük miktarlarda doğal gaz veya elektrik tüketiyor, garanti ettiği doğrudan borçlarını düzenli bir şekilde ödüyordu. Bu segment açısından, evden taşınmaları takip etmek veya ekstra hizmetler sunmanın mükemmel yollarını bulmak gibi yöntemlerle müşterilerin elde tutulmasıyla ilgili kararlar çok önemliydi. İkinci bir müşteri segmenti ise daha az enerji tüketiyor ve ödemelerini önyüklemeli bir kart sistemiyle yapıyordu. Buradaki kilit kararlar, maliyetlerin kontrol altına alınması, özellikle de ekstra ödemelerin takibi ve sayaçların okunmasıyla ilişkiliydi. Üçüncü bir segment ise ödemeler konusunda pek de o kadar istikrarlı değildi. Bu grup için kritik kararlar, alacak takibinin yönetimiyle ilişkiliydi.

Bu farklı değer kaynaklarının ayrımına varan yönetim direktörü Phil Bentley, bu şirketin en mükemmel yöntem olarak müşteri segmenti bazında yapılandırılması gerektiğine karar vermişti. Derhal üç ayrı şirket kurmuştu: Premier Energy, Energy First ve Pay-As-You-Go Energy. Bu yeni yapılanma sayesinde hizmet seviyeleri, konumlandırma ve ürün birleştirme gibi müşterileri doğrudan etkileyen kararların sorumluluğunu iş birimlerine dağıtabilecekti. Bu şekilde kurumun genel müdürlüğü, BT ve finansman gibi müşterilerle ilgisi olmayan meselelere odaklanabilecekti. Yapının ve karar verme sürecinin aynı hizaya getirilmesi sayesinde British Gas’ın per- formansı dikkate değer oranda yükseldi. Daha önce yüzde 20 seviyesinde olan müşterileri elinden kaçırma oranını yüzde 10’un altına düşürdü. Şüpheli alacaklar kalemi küçüldü ve bu şirket yıllar sonra ilk kez büyümeye başladı.

Eğer karar motorlu reorganizasyon, sadece bir teftişten ve makro yapıyla değer kaynaklarının aynı hizaya getirilmesinden ibaret ise bir sonraki reorganizasyonunuzu başarıyla tamamlamanız çok daha kolay olacaktır.