Kalpten bağlamadan yönetemezsiniz!

Favorilere Ekle
Yönetimde en üst seviyeye ulaşmak için tüm entelektüel zekanızı, işbirlikçi yeteneklerinizi ortaya koymanız gerekiyor. Eğer kendi çizginizi yükseltmezseniz idare orta dereceye kayacaktır. “Hepimizin kazancı” mantığı çoğu zaman işe yaramakla beraber tepe yönetimden temel süreçlerin ve değerlerin tümüne entegre edilmesi gereken bir anlayıştır.

Geçtiğimiz günlerde Harvard Business Review Dergisi’nde yayınlanan bir makalede, tepe yönetim konusunda lider olan yedi isim, bugünün iş dünyası iklimini etkileyen başlıca zorlukları tartışıyorlardı. Bu tepe yöneticilerin hemfikir olduğu ortak nokta, şirketlerin teknolojiden çok insanlar ve ilişkiler ile ilgili olduğuydu… Buradan şunu anlıyoruz: Teknolojiler şirketlerin operasyonel olarak entegrasyonu sağlamasında sadece bir “araç” … Optimizasyon konusunda asıl baskın olan ise insanlarla birlikte nasıl çalıştığımız…

Çalışanlarınıza yardımcı olabilmek amacı ile zamanınızı ve kaynaklarınızı harcıyorsunuz. Çünkü onların motive ve yaratıcı kalmalarını sağlamak görevinizin bir parçası... Fakat bugünün şartlarında bazen görevleri ve ilişkileri birbiri ardına sıralamak zorunda kalabiliyoruz. Bu yüzden açık kapı politikasını çalışanlarınız arasında teşvik ettiğinizden emin olun, böylece onlar da ilgi alanlarının şirket için bir girdi oluşturup oluşturmadığının bilincinde olacaklardır.

Yönetim ustalığı, sizin bir lider olarak tonu ayarlamanızla başlıyor. Örnek olmak ve yaratmak istediğiniz kültürü tanımak kurumun bütününde çıtanın yükselmesine sebep olacaktır. Geliştirmek istediğiniz noktalara dürüst bir şekilde göz atarsanız ve ekibinizden gerekli desteği alırsanız herkesin ortak bir hedef etrafında çalıştığına şahit olacaksınız. İşte, iyi yöneticiler ile vasat yöneticiler arasındaki farkı belirleyen en önemli ayrıntı da budur.

Tepe yöneticilerini motive eden unsurlar zaman zaman finans, İK veya müşteri hizmet departmanını motive edenler ile çelişebiliyor. Tepe yöneticiler bu departmanları daha yakın bir şekilde bir araya getirmeye başladığından beri yaşanan sorunlar, insan sermayeli yeni stratejilere hitap etme gereğini de beraberinde getiriyor. Şimdi şirket liderlerinin fayda odaklı bir iş ortamı yaratmak için yaptıkları gözlemleri ve neredeyse her gün yüzleşmek zorunda kaldıkları endişeleri biraz daha yakından inceleyelim…

Örneğin, şimdilerde giderek daha çok İK yöneticisi yönetim kurulu toplantılarına dahil ediliyor. Çünkü artık tepe yönetimin strateji ve günlük sorunlara eşit derecede odaklanması gerekiyor. Bu yüzden firmanızın, en tepedeki İK yöneticisinin aylık, haftalık ve günlük görevler kadar 3-5 yıl ilerideki hedefleri için de zaman ayırmasına imkân verecek şekilde organize olduğundan emin olun. 

New York Yankees’in ruhu ve kalbi olan Joe Torre klasik bir bağlılık oluşturan liderdir. 

1999 World Series sırasında Torre, bir bayrak yarışının duygusal baskısını üzerlerinde hisseden oyuncularının ruhsal durumlarıyla iyi bir şekilde ilgilenmişti. O dönemde babası ölen Scott Brosius’u, yas tutarken bile takıma bağlılığını koruduğu için bütün sezon boyunca özellikle övdü. Takımın final maçından sonraki kutlama partisinde Torre sağ alan oyuncusu Paul O’Neill’i özellikle aradı. O’Neill, o sabah babasının öldüğü haberini almasına rağmen bu sonuç maçında oynamaya karar vermişti ve maç bittiğinde de gözyaşlarına boğulmuştu.

Torre, O’Neill’in kişisel mücadelesinin farkında olduğunu, ona “savaşçı” diye hitap ederek ifade etti. Torre yine zafer kutlamasının asıl noktasını, sözleşme tartışması nedeniyle gelecek yıl dönüşleri tehlikeye giren iki oyuncusunu övmek için kullandı. Bu şekilde o, takıma ve kulübün sahibine açık bir şekilde oyunculara çok değer verdiği onları kaybedemeyecek kadar çok mesajını veriyordu.

Çalışanlarının duygularını gözetmenin ötesinde bağlılık oluşturan bir lider kendi duygularını da açıkça ortaya çıkarır. Torre, kardeşinin ölüm tehlikesi altında bir kalp nakli için beklediği yıl endişelerini oyuncuları ile paylaşmıştı. Yine kendi prostat kanseri tedavisi hakkında da oyuncuları ile içtenlikle konuşmuştu.

Bağlılık oluşturan tarzın genel olarak olumlu etkisi onu bütün koşullar için iyi bir yaklaşım kılar, fakat, liderler özellikle takım uyumu oluşturmaya, moral yükseltmeye, iletişimi geliştirmeye veya kırılan güveni yeniden oluşturmaya çalıştıklarında bunu kullanmalıdır. Örneğin, araştırmamızdaki bir yönetici, merhametsiz bir takım liderinin yerine işe alınmıştı. Önceki lider personelin çalışmalarının kredisini kendisine almış ve onları birbirleri ile karşı karşıya getirmeye kalkışmıştı. Çabaları sonuçta başarısızlığa uğramıştı, ancak, arkada bıraktığı takım şüpheci ve zayıftı. Yeni yönetici duygusal dürüstlüğünü esirgemeksizin göstererek ve bağları yeniden kurarak durumu düzeltmeyi başardı. Onun liderliği birkaç ay içinde yenilenmiş bir bağlılık duygusu ve enerji yarattı.

Yararlarına rağmen bağlılık oluşturan tarz tek başına uygulanmamalıdır. 

Onun yoğun olarak övgü üzerine odaklanması zayıf performansın düzeltilmeksizin devam etmesine izin verebilir; çalışanlar sıradanlığın hoş görüldüğünü düşünebilir. Bağlılık oluşturan liderler nasıl gelişme olacağına dair yapıcı yönde nadiren tavsiyelerde bulunduğundan çalışanlar bunu nasıl yapacaklarını kendi başlarına bulmak zorundadır. Kişiler karmaşık sorunlar arasında yol almak için açık direktiflere ihtiyaç duyduğunda bağlılık oluşturan lider onları dümensiz bırakır. 

Gerçekten de eğer aşırı güvenilirse bu, tarz bir grubu başarısızlığa götürebilir. 

Belki de bunun için Torre’nin de aralarında bulunduğu çoğu bağlılık oluşturan lider bu tarzı otoriter tarz ile bir arada kullanıyor. Otoriter lider bir vizyon ortaya koyar, standartları belirler ve insanların kendi işlerinin grubun amaçlarına nasıl hizmet ettiğini bilmelerini sağlar. Bunu bağlılık oluşturan liderin ilgilenen, duygusal bağları besleyen tarzı ile nöbetleşe kullandığınızda güçlü bir kombinasyona sahip olursunuz.

Güçlü duygusal bağlar kuran bir lider bağlılık yaklaşımının ürünlerini toplayarak yönetir. 

Bağlılık oluşturan lider çalışanları mutlu kılmak ve onlar arasında uyum yaratmak için çabalar. Bu tarzın iletişim üzerinde de önemli derecede olumlu bir etkisi vardır. Birbirini çok seven insanlar çok konuşurlar. Düşünceleri paylaşırlar; esinleri paylaşırlar. Bu tarz esnekliğe götürür; sürekli yenilenmeye ve risk almaya izin verecek şekilde arkadaşlar birbirlerine güvenirler. Esneklik artar, çünkü, yetişmekte olan bir ergen için evde yaşama kurallarını ayarlayan bir ebeveyn gibi bağlılık oluşturan lider de çalışanların işlerini nasıl yapacakları konusunda gereksiz yere sıkı kurallar empoze etmez. Kişilere, en etkin olduğunu düşündükleri tarzda işlerini yapmaları için özgürlük verir. 

Kabul edilme duygusu ve iyi yapılmış işin karşılığı olarak bağlılık oluşturan lider bol miktarda olumlu geribildirim verir. 

Nadir olduğundan dolayı bu tür geribildirimlerin işyerinde özel bir etkisi vardır: yıllık bir değerlendirmenin dışında çoğu kişi günlük çabaları için hiçbir geri bildirim almaz ya da sadece olumsuz geribildirim alır. Bu bağlılık oluşturan liderin olumlu ifadelerini daha da motive edici kılar. Son olarak, bağlılık oluşturan liderler ait olma duygusu inşa etmekte ustadırlar. Onlar, örneğin, doğrudan kendilerine bağlı çalışanları, nasıl çalıştıklarını yakından anlamak için birebir yemeğe ya da içmeye götürürler. Bir grubun başarısını kutlamak için pasta getirirler. Onlar doğal olarak iyi ilişkiler kuran kişilerdir. 

İK yöneticileri ve çalışanları için, kriz anında durumu idare etmek yerine inisiyatifi bir an önce eline almak zorunlu olduğundan iletişim oldukça kritik bir önem taşıyor. Yöneticisi ile sürekli iletişim halinde olan ve meydana gelebilecek problemleri önceden fark edebilen kişiler, bugün işe alımlarda İK yöneticileri tarafından en fazla tercih edilenler…

Yeni teknolojilerin ne zaman satın alınacağını bilmek, yalnızca yeni süreçlerin ayrıntılı haritasını çizmek anlamına gelmiyor; aynı zamanda çalışanların da dahil edildiği bir eğitim sürecini kapsıyor. 

Hepimizin bildiği gibi teknolojiye sahip olmak artık hiç de ucuz değil. Bu yüzden zamanlamayı iyi bir şekilde ayarlamak, çalışanlara kademelerini vurgulamayacak şekilde eğitim vermek ve her bir katılımcıya yeni fikirler ortaya atması ve süreci geliştirmesi için fırsat vermek gerekiyor.

Bize hiçbir yararı olmayan süreçler için ne kadar zaman harcıyoruz ve iletişim neden bir süre sonra zarar görmeye başlıyor, hiç düşündünüz mü? 

Bu saydıklarımızın ilk nedeni kişilerin kendi rollerinden daha iyisini aramaya yetkisinin olmaması… İkincisi ise farklı departmanların etkili bir şekilde iletişim kuramaması… Bu iki sorunun üzerinde çalışarak kar hanenize oldukça önemli girdiler sağlayabilirsiniz.

İnsan gücü ve teknoloji de dahil olmak üzere gelirlerin büyük bir bölümü risk yönetimi şemsiyesinin altında kontrol edilmeye başlandığından bu yana “risk yöneticiliği” İK yöneticilerinin en önemli vasfı haline geldi. 

Bu konuda ölçümlerinizi en doğru şekilde yapabilmeniz için nelerin size geri döndüğünü iyi bilmeli ve stratejilerinizi bunlara göre oluşturmalısınız. Hatırlayın, “Ölçemediğiniz bir şeyi asla yönetemezsiniz.” O yüzden neyi izleyeceğinizi ve neden izlediğinizi hiçbir zaman unutmayın. Küçük bir hatırlatma daha: “Mikro-yönetim tarzı sizin vaktinizi harcadığı gibi firmanızınkini de harcayacaktır.”

İlişkilere yatırım yapmak deyince akla ilk gelmesi gereken “yöneticiniz, çalışanlarınız, tedarikçileriniz ve müşterileriniz de dahil olmak üzere temas içerisinde bulunduğunuz herkesle en iyi iletişim yöntemini belirlemek” olmalıdır. “Paylaşım” ve “iş birliği” yeni dönem insan stratejilerine yön veren sihirli sözcükler haline geldi. 

Ekonomik belirsizlik ortamında, lider olarak giderlerin önceliğini size yatırım getirisi olarak geri dönecek şekilde belirlemeniz oldukça önemli. 

Bu sayede hem yönetim kurulunu hem de paydaşların beklentilerini gerçekçi bir biçimde tatmin edebilirsiniz. Bu aynı zamanda, son derece dengeleyici bir davranıştır. 

Çalışanlarınıza ve departman yöneticilerinize değişiklikler ile başa çıkmanın yolarını öğretirken başınızı ağrıtacak birkaç konu ile karşılaşabilirsiniz. Örneğin, kişiler bir üst seviyeye nasıl çıkacaklarını bilmediği zaman bu hayli masraflı bir süreç haline dönüşebilir. Değişikliğe yönelik bir uygulamanın neden daha iyi olduğu sorusunun yanıtını ise, çalışanlarınız öğrenmeye yönelik farklı davranışlar ve işleri ile ilgili farklı yöntemler geliştirdikleri zaman edinebilirsiniz.