0
İK’ya tavsiye: Kritik rollerdeki bireylerin ortalama performansını artırmak kurumsal değerde büyük farklar yaratabilir!
İK bir işin gerektirdiği beceri düzeyi, çaba ve sorumlulukla birlikte çalışma koşullarına odaklanır. Organizasyonda göreceli katma değer yaratan işler, geleneksel olarak bir ya da iki yolla değerlendiriliyordu. İnsan Kaynakları profesyonelleri de tipik olarak bir işin gerektirdiği beceri düzeyi, çaba ve sorumlulukla birlikte çalışma koşullarına odaklanır. Bu bakış açısından yola çıkarsak en önemli pozisyonların; en fazla beceriye sahip, en çok çalışan, en fazla sorumluluk yüklenen ve en zorlayıcı ortamlarda görev yapan çalışanlar tarafından doldurulanlar olduğunu düşünebiliriz.
Tersi şekilde ekonomistler de genel olarak, çalışanların aldığı maaşın şirkete kattığı değeri yansıttığına inanır. Böyle bakarsak, en önemli işlerin en fazla maaş alınan çalışanlarca yapılanlar olduğunu düşünebiliriz.
Bu iki bakış açısındaki ortak sorun şudur: Sadece, şirketin “önemli” muamelesi yaptığı işlerin tespit edilmesine odaklanırlar; gerçekten önemli olanlar işlere değil… Bunu yapmak için de organizasyon şemasından ya da ücretlendirme sistemlerinden yola çıkmak yerine, stratejiden ilerlemek gerekir.
Bu nedenle bizler üst yetenek pozisyonu belirleyen iki karakteristik özellik bulunduğuna inanıyoruz: Birincisi, tahmin edeceğiniz gibi bu pozisyonun bir şirketin stratejisinin bir bölümünü gerçekleştirmek konusunda ne kadar önemli olduğu… İkincisi ise, bu pozisyondaki çalışanların iş kalitesinin bulunurluğu…
Stratejik yeterliliklerinizi (niyetlendiğiniz rekabet avantajını yaratmak için gereken teknoloji, bilgi ve becerileri) belirlemek
Bu durumda şu çok açık: Bir pozisyonun stratejik önemini belirlemek için öncelikle şirketinizin stratejisi konusunda net olmanız gerekiyor.
- Fiyat bazında mı rekabet ediyorsunuz yoksa kalite mi?
- Rekabet avantajınızı toplu tüketim mi sağlıyor?
Bu sorularınızın yanıtını verdikten sonra stratejik yeterliliklerinizi (niyetlendiğiniz rekabet avantajını yaratmak için gereken teknoloji, bilgi ve becerileri) belirlemeniz şart. (Örneğin, Wal-Mart’ın düşük fiyat stratejisi, en uç noktada lojistik ve bilgi sistemleri ile maliyet kesintilerine odaklanmayı gerekli kılar.) Son olarak sormanız gereken ise şudur: Stratejiyi hayata geçirirken bu yeterlilikleri kullanabilmem için hangi işler kritik önem taşıyor?
Bu tür pozisyonlar, desteklediği stratejilerin sayısı kadar değişkendir. Perakende şirketleri Cormode ve Cario’yu ele alalım. Bu şirketlerin ikisi de büyümek için müşteri tatminine güvenir ama farklılık, bu tatminin gerektirdiklerinde ortaya çıkar: Cormode’da kişisel hizmet ve öneriler ön plana çıkarken, Cario’da kilit önem taşıyan noktalar düşük fiyat ve ürün bulunurluğudur. Bu nedenle iki şirkette stratejik avantaj yaratmak için kritik olan işler birbirinden farklıdır. Cormode’da satış temsilcileri kritik önem taşırken, satın alma müdürlerinin başarının merkezi olduğu Cario’da satış temsilcisi bulabilmek neredeyse imkansızdır.
Burada önemli olan, hiçbir stratejik pozisyonun kendiliğinden oluşmadığını akılda tutmaktır. Dahası, bu pozisyonlar göreceli olarak ender bulunur (işgücünün yüzde 20’den azı) ve genellikle organizasyonda dağılmış durumdadır. Bu nedenle Ar&Ge departmanındaki biyokimyager de pazarlamadaki saha satış temsilcisi de stratejik olabilir.
Peki kişilerin halihazırdaki işlerinde gösterdiği performansta söz konusu olan değişkenlik neden bu kadar önemlidir?
Çünkü tıpkı diğer görevlerde olduğu gibi iş performansındaki değişim de yukarı doğru uzanan bir potansiyeli ifade eder: Bu kritik rollerdeki bireylerin ortalama performansını artırmak kurumsal değerde büyük farklar yaratabilir. Dahası, eğer bu değişkenlik şirketler arasında da mevcutsa, pozisyonu stratejik olarak önemli hale getirerek belli bir firma için rekabet avantajı kaynağı olabilir.
Bir şirketin başarısında temel olan satış pozisyonları, bu noktada iyi bir örnek olabilir: Performansı, şirketin satış ekibinin yüzde 85’lik dilimi içinde yer alan bir satış temsilcisi yüzde 50’lik kısımdaki bir kişiyle kıyaslandığında genellikle beş ile on kat arası daha fazla gelir sağlamış olur. Ancak burada sadece fazla ya da daha az değer yaratmaktan söz etmiyor, “değer yaratmaya” karşılık “değer yok etme” potansiyelini de dile getiriyoruz.
Bir örnek daha: Gallup, 4 bin 600 müşteri hizmetleri temsilcisinin değerlendirilmesini isteyen bir şirket için 45 bin müşteri arasında bir memnuniyet anketi yapmıştı. Temsilcilerin performansının dağılımı son derece genişti: İlk yüzlük dilimde yer alan çalışanların, görüşülen müşteriler üzerinde yüzde 61 oranında olumlu etkisi vardı. İkinci yüzlük dilimde bu oran yüzde 40’a, üçüncü yüzlükte ise sadece yüzde 27’ye ulaşıyordu.
En altta yer alan yüzlük dilimin ise, aslında grup olarak müşteri üzerinde olumsuz bir etkisi vardı. Yılda kişi başı ortalama 35 bin dolar kazanan bu çalışanlar müşteriler üzerinde olumsuz etki yaratarak ve büyük olasılıkla onları uzaklaştırarak, topluca bir değer yıkımı yaratıyordu. Oysa yöneticiler (ister yoğun eğitim programları ister görevi yapan kişilerin daha yakından izlenmesi şeklinde) bu pozisyondaki orantısızlığa odaklanırsa, şirket performansı dikkat çekici biçimde artırılabilir.
Performansta büyük değişkenlik yaratmayan stratejik işler, giriş seviyesi olarak tanımlananlar için bile göreceli olarak azdır.
Bunun nedeni bu işlerdeki performansın, görevi yerine getirmek için uzmanlıktan daha fazlasını gerektirmesidir. Kasiyerlik işini ele alalım. Genel 
mekanizmalar zor değildir. Ancak eğer pozisyon, müşterinin satın alma deneyimine vurgu yapan bir perakende stratejisinin parçasıysa, iş elbette ürünlerin kaydedilmesi ve gülümseyerek müşteriden para alınmasından daha fazlasını gerektirecektir. Bu durumda kasiyerden örneğin, müşterinin satın aldıklarını gözlemlemesi ve mağazaya tekrar geldiğinde satın almayı isteyebileceği ürünleri önermesi beklenebilir. Bu tür durumlarda kişinin performansında farklı kriterler ön plana çıkacaktır.
Bazı işler yüksek değişkenlik seviyesi gösterebilir (örneğin, Cario gibi büyük bir mağazanın satış danışmanlığı gibi…) ama pek az stratejik etki yaratır. (Çünkü belirttiğimiz gibi Cario’nun stratejisi müşteri tatminine dayanmamaktadır.) Bu nedenle bu tür işlerdeki bütünsel performans seviyesinin dramatik biçimde artırılması da değişkenliklerin daraltılması da rekabet avantajını geliştirmede bir fırsat yaratmayacaktır.
Bazı işler de potansiyel olarak stratejik öneme sahip olmasına karşın rekabet avantajı açısından pek az fırsat sunar.
Çünkü herkesin performansı zaten en yüksek seviyededir. Bu hem işin standart doğasından hem de şirket ya da endüstrinin (eğitimler ya da özenli işe alım sistemlerine yatırım yapması sayesinde) çalışanların ortalama performansını artırmış olmasından kaynaklanabilir. Örneğin bir pilot pek çok havayolu şirketinin stratejik güvenlik hedefine en kilit katkılarda bulunan kişidir. Ancak pek çok pilot yüksek performansını, düzenli eğitimlere ve hükümetin düzenlemelerine borçludur. Bazı pilotların performansının güvenli olmayan bir kategoriye düşmesinin stratejik başarısızlık getireceğinden kuşku yoktur. Güvenlik konusunda bir pilotun performansını artırmak pek de mümkün değildir ve marjinal katkılar olası olmasına karşın rekabet avantajı için bir fırsat oluşturması söz konusu olamaz.
Bu nedenle bir işin, üst yetenek pozisyonu olarak tanımlanabilmesi için hem stratejik etki hem de performans değişkenliği kriterlerine sahip olması gerekir. Bu iki belirleyici karakteristik özellik, üst yetenek pozisyonunu ortalama ve alt yetenekten ayıran pek çok farklı özelliği doğurur. (Örneğin pozisyonun, gelirleri artırma ya da maliyetleri azaltma potansiyeli gibi…)
Ortalama yetenek pozisyonları, üst yetenek pozisyonlarını destekleyen ve dolaylı olarak stratejik olanlardır. Ya da potansiyel olarak stratejik olmalarına karşın halihazırda pek az performans değişkenliği göstererek rekabet avantajı için önemli fırsatlar sunmazlar. Ortalama yetenek pozisyonları çok fazla katma değer yaratmamasına karşın, genellikle bunun korunması için önemlidir.
Alt yetenek pozisyonlar şirket stratejisinin ileri götürülmesinde hiçbir rol oynamaz, değer yaratılması ya da korunmasında pek az etkileri vardır ve aslında belki de bunlara hiçbir şekilde ihtiyaç duyulmaz.
Bir üst yetenek pozisyonu, özellikle strateji üzerindeki etkisi ve bu pozisyondaki kişilerin performans seviyesindeki
değişkenliğe göre tanımlanır.
Bu iki özellikten üst yetenek pozisyonlarını ortalama ve alt yetenek işlerinden ayıran bir dizi başka özellik doğar. Üst yetenek pozisyonlarının, firmanın hiyerarşisi ile hiçbir ilgisi olmadığını belirtmekte yarar var. (Ki üst düzey yönetici ekipleri genellikle hiyerarşiyi, organizasyondaki kritik ve fırsat dolu rolleri tanımlamak için bir kriter olarak kullanır.) Sizin için olduğu kadar, bir tepe yöneticinin de kendi işini şirketteki en kritik pozisyonlar arasında görmesi doğaldır. Oysa kasiyer örneğinde gördüğümüz gibi üst yetenek pozisyonları organizasyonun genelinde bulunabiliyor. Üstelik bunlar, yaratıcı performans göstermeyi gerektirmeyen ve şirketin stratejisine doğrudan katkıda bulunan göreceli olarak basit işler de olabiliyor.
Örneğin şirketin başarısında en çok etkisi olan işleri belirlemek isteyen büyük bir ilaç şirketi, pek çok üst yetenek pozisyonu tespit ediyor. Ürünlerinin güvenlik ve etkililiğini test edebilme becerisi, gerekli olan bir stratejik yeterlilik olduğu için klinik denemelerinin başı ile yasal düzenlemeler ile ilgilenen bölümdeki birkaç pozisyon kritik olarak tanımlanıyor. Ancak şirket hiyerarşisi arasındaki bazı tepe görevler (üretim direktörlüğü ve kurumsal mali işler gibi…) bunların arasında yer almıyor. Bu görevlerdeki kişiler yüksek ücretler almalarına ve şirketin değerlerini korumakta kilit rol oynamalarına karşın firmanın iş modeli aracılığıyla değer yaratmıyor. Sonuç olarak şirket, stratejik işlere yaptıklarıyla kıyaslandığında bu pozisyonlara dikkate değer yatırımlar (örneğin yedekleme planlaması) yapmıyor
Pek çok yönetici hatalı bir biçimde işgücü yetersizliği ile işgücü değerini birbirine eşit gibi değerlendirse de üst yetenek pozisyonları doldurulmalarının güçlüğüne göre belirlenemez. Doldurulması güç olan bir iş, firmanın değerinin artırılmasında o kadar da yüksek potansiyele sahip olmayabilir.
Örneğin, bir ileri teknoloji ürünleri üretim şirketinde, kalite güvence müdürü ürünlerin müşterilerin beklentilerine yanıt verdiğinin garanti altına alınabilmesi için kritik rol oynar. Bu görev, bulunması güç beceriler gerektirebilir. Ancak tıpkı havayolu pilotları örneğinde olduğu gibi bu pozisyonun da şirketin başarısına etkisi asimetriktir. Çünkü zarar beklentisi çok daha dikkate değerdir: Altı Sigma seviyelerinin altına düşen kalite, elbette şirketin değerine zarar verecektir. Oysa yükselme eğiliminde sınır yoktur: Dokuz Sigma hata oranını başarabilecek bir yönetici çok fazla katma değer sağlamayacaktır çünkü Altı Sigma ile Dokuz Sigma arasındaki fark, büyük bir değer yaratma fırsatı oluşturmak için yeterince büyük değildir. Bu nedenle, sözünü ettiğimiz tarzda bir pozisyon, doldurulması güç olmasına karşın üst yetenek pozisyonu tanımına uymamaktadır.
Üst yetenek pozisyonlarını belirledikten sonra, (hem bireysel hem de üst, ortalama ve alt yetenek pozisyonlarının bir parçası olarak) onları yönetmeniz gerekir.
Bu sayede bu pozisyonlar ve bunların içinde görev yapan kişiler organizasyonun stratejik hedeflerini ileriye taşıyabilir. Bu konuda atılacak ilk adım; farklı görev ve kişilere neden farklı muamele edilmesinin gerekli olduğunu işgücünüze açıkça ve net bir biçimde anlatmaktır. Bir ilaç şirketi, son derece hızlı değişen rekabet ortamında şirketin başarısı için kritik olan pozisyonları hem kurum hem de iş birimleri seviyesinde tespit ediyor. Şirket bu girişimin bir parçası olarak işgücü felsefesi ve yönetim ana hatlarını içeren bir bildiri geliştirdi. Bu ana hatlardan biri de “işgücü farklılaşması”na gönderme yaparak şöyle der: “Kritik pozisyonlarda kilit yeteneklerimizin bulunması ve bu bireylerin kariyerlerinin merkezi biçimde yönetilmesi önemlidir.”
Ancak iletişim, işin sadece başlangıcıdır. Üst yetenek pozisyonları aynı zamanda oransız yatırım seviyelerini de gerekli kılar. Bu rolleri üstlenen kişilerin performansının ayrıntılı olarak değerlendirilmesi, bu bireylerin aktif olarak geliştirilmesi ve cömertçe ücretlendirilmesi çok önemlidir. Ayrıca, ileride bu kişilerin yerine geçecek olanların da en iyiler olduğundan emin olunmalıdır. NCM, saydığımız bu dört cephenin her birimde önemli yatırımlar yapan bir şirkettir.
NCM son birkaç yıldır “talebe dayalı işgücü” adı verilen bir sistem geliştirmek için çalışıyor. Bu işgücü, ihtiyaç anında hızla bir araya getirilebilecek ya da (bireysel müşterilerin spesifik ihtiyaçlarına yanıt verecek yazılım, donanım ve danışmanlık hizmetlerinden oluşan) bir paketin parçası haline getirilebilecek kişileri içeriyor. NCM bu uygulamanın bir parçası olarak, tüketicilerin bu tarz “bir aradaki” önerilerine yanıt verecek özel bireyleri kendine çekmek ve elde tutmak için çalışmaya başladı.
Şirket bir yılı aşkın süredir de üst yetenek pozisyonlarını belirlemeye odaklanmış durumda. NCM’in faaliyetleri geliştikçe, bu tür pozisyonların listesi de elbette değişim gösterecek. Ancak (örneğin ülke genel müdürü gibi…) bazı pozisyonların, oransız değerini koruması bekleniyor. Diğer stratejik roller orta kademe yönetici pozisyonlarını içeriyor.
Önemleri nedeniyle, NCM’deki kilit pozisyonlar parlak kişilerce dolduruluyor: üstün yetenekli oyuncuları bu üst yetenek pozisyonlara yerleştirmek kuşkusuz ki üstün yetenekli performansı garantiliyor. Ancak NCM daha da ileri giderek, belli bir süreç aracılığıyla üstün yetenekli oyuncuları yüksek standartlara yönlendirecek adımlar atıyor. Her bir pozisyon için ayırt edici yüksek ve düşük performans faktörlerini belirliyor, ardından da kişileri bu kriterleri baz alarak değerlendiriyor.
Şirket geçtiğimiz yıl on liderlik özelliği geliştirdi. (Müşteriler ile ortaklık kurabilme becerisi ve stratejik risk alabilmek, gibi…) Bunların her biri açık davranışsal kıyaslamaları betimleyen dört aşamalı bir skalaya göre ölçülüyor. Bireyler kendilerini bu özelliklere göre değerlendiriyor ve ayrıca 360 derece geri bildirim sayesinde başkaları tarafından da değerlendiriliyor.
Bu tür ayrıntılı bir değerlendirme, güçlü bir profesyonel gelişim sistemi tarafından desteklenmediği sürece değersizdir.
Değerlendirmeler sonucunda ortaya çıkan zayıf ve güçlü yönler baz alınarak ve şirketin intranet’inde bulunan araçların yardımıyla, NCM’deki üst yetenek pozisyonlarının kendileri için on liderlik alanının her birinde bir gelişim programı oluşturması isteniyor.
Bu, üst yetenek pozisyonundaki kişilere önerilen sayısız gelişim fırsatından sadece biri… Aslında, NCM’in her yıl çalışanların gelişimi için harcadığı 750 milyon doların 450 milyon doları ya (hem bugün hem de gelecekte gerekli olan) becerilerin güçlendirilmesine ya da kilit pozisyonlardaki kişilerin geliştirilmesine ayrılıyor. Üst düzey bir yönetici zamanının tümünü, bu işlerdeki kişilerin yöneticilik becerilerinin geliştirilmesi için tasarlanan programa harcıyor.
Oransız ücretlendirme yetenek hiyerarşisindeki en güçlü araçtır.
NCM, gelişime ayrılan bu oransız yatırımı daha da oransız bir ücretlendirme sistemi ile destekliyor. NCM’de geleneksek olarak, düşük performansa sahip çalışanlar bile düzenli maaş zammı ve ikramiye alıyordu. Bugün ise, yıllık maaş artışları sadece işgücünün yarısına yapılıyor. Bu arada en iyi performans gösteren çalışanlar da sadece “güçlü” performans gösterenlerle kıyaslandığında aşağı yukarı üç katı daha fazla zam alıyor.
Her kilit pozisyon için bu rolleri besleyici işlere yatırım yapmak
NCM, belki de en önemlisi yedekleme planlamasını biçimlendirmek için çalışmalar başlattı. Bunu yaparken, her kilit pozisyon için bu rolleri besleyici işlere yatırım yaptı. Bu besleyici pozisyonlardaki kişiler düzenli olarak, stratejik olarak önemli rollere terfi ettirilmeye “şimdi hazır olup olmadıkları”, “bir iş geride oldukları” ya da “iki iş geride” olduklarına göre değerlendirildi. Kişilerin ihtiyaç duyulan becerileri geliştirdiği “geçiş” işleri, kilit stratejik pozisyonlardaki adaylarla dolduruldu. Örneğin, bölgesel satış müdürlüğü pozisyonu, ülke genel müdürü olma yolunda bir geçiş işidir. NCM bu yöntem sayesinde üstün yetenekli çalışanların tepe pozisyonları doldurmaya hazır olduğundan emin oluyor.
Ortalama ve alt yetenek pozisyonlarını yönetmek için de stratejilerinizin ve bu üç stratejinin bir arada nasıl çalıştığına yönelik bir anlayışınızın olması gerekir.
İş dünyasının farklı alanlarında böyle bir portföy yaklaşımına sahip yöneticilerin, aynı düşünme tarzını işgücüne yönlendirememesi şaşırtıcıdır. Örneğin, şirketler çok ender olarak hem iyi hem de kötü çalışanlarına eşit derecede yatırım yapar. Bunun bir sonucu olarak da gördükleri muamele karşısında demotive olan üstün yetenekli oyuncular şirketi terk ederken alt yetenek sınıfı oyuncular şirkette kalmaya devam eder.
Üst yetenek pozisyonları ve oyuncularına oransız yatırım yapmanız gerektiği, işgücünüzün geri kalanını göz ardı etmeniz anlamına gelmemeli. Ortalama yetenek pozisyonları, üst yetenek pozisyonlarını destekledikleri (NCM’in besleyici pozisyonlarının olduğu gibi…) ya da (havayolu pilotları örneğinde olduğu gibi) başarısızlıkları büyük sorunlar yaratacağı için önemlidir. Bir başka deyişle, ortalama yetenek pozisyonları sayesinde büyük başarılar elde etmeniz mümkün olmaz ama onlar nedeniyle kayba uğramanız olasıdır.
Stratejik olmayan alt yetenek pozisyonları için dikkatli bir analiz yaptıktan sonra, zaman içinde orta oyuncuları elimine edebileceğiniz ve dış kaynak kullanımı aracılığıyla alt yetenek pozisyonlarını ortadan kaldırabileceğiniz sonucuna varabilirsiniz.
Roche, pozisyonların kendisinin stratejik değerine daha fazla vurgu yapan şirketlerden biridir. İlaç şirketi son birkaç yıldır, rekabet avantajını korumak için hangilerinin gerekli olduğunu belirlemek amacıyla farklı pozisyonlara bakıyor. Kişinin bu rolde ne kadar iyi performans gösterdiğinden bağımsız olarak, eğer bu pozisyon stratejik değer yaratmıyorsa iş elimine ediliyor. Örneğin, bir ilaç şirketi geçenlerde yapılan bir proje sayesinde veri hizmetleri tarafından sağlanan stratejik değere baktı ve sonuç olarak hangi pozisyonların eklenmesi, hangilerinin değiştirilmesi ve hangilerinin ortadan kaldırılması gerektiğine (örneğin, veri merkezi hizmetleri mühendisi gibi…) karar verdi.
Bir başka ilaç şirketi de benzer bir amaçla, büyük tüketici gruplarına odaklanmak için alınan stratejik bir kararı takiben şirket için stratejik olan bir pozisyonu kaldırdı, bu pozisyonu destekleyen çalışanları işten çıkardı.
Sonuç olarak temel amacınız pozisyon portföyünüzü yönetmek olmalıdır. Bu sayede üst yetenek pozisyonlarına özel bir dikkat harcanarak doğru kişilerin, doğru işlerden olduğundan emin olabilirsiniz. Öncelikle, üst-ortalama-alt yetenek oyuncularınızın kim olduğunu belirlemek için geliştirilen performans kriterlerini kullanarak her bir üst yetenek pozisyonunun yüzdesini hesaplayın. Ardından alt yetenek oyuncularını üst yetenek pozisyonlarından çıkarmak için hızla harekete geçin ve üst yetenek pozisyonlarındaki ortalama oyuncuların üst yetenek haline gelebilmesi için çalışın.
GlaxoSmithKline yakın zaman önce böyle bir çalışma başlattı. Şirket hem saha yöneticilerini hem de İK çalışanlarını görevlendirerek (performans süreci sonunda belirlenen) sadece en iyi çalışanların şirketin kilit pozisyonlarında görev yaptıklarından emin olmayı amaçladı.
Yüksek performans gösteren çalışanları geliştirme
Ar&Ge, pazarlama ve üretim stratejileri konusunda rutin olarak zorlu kararlar alabilen firmalar, ne yazık ki aynı disiplini en önemli değerleri söz konusu olduğunda gösteremez: işgücü… Aslında uzun zamandır edindiğimiz deneyim sonucunda, en farklı Ar&Ge, üretim ve pazarlama stratejilerine sahip olan firmaların en jenerik ve en farklılaşmamış işgücü stratejilerine sahip olduğunu belirledik. Bu şirketlerdeki yöneticilerden biri bu alanda zor bir karar aldığında, karar genellikle işgücünün değeri yerine maliyetler ile ilişkili oluyor.
