“Geleceğe hazırlanmak, insanı, teknolojiyi, işi, yetkinliği ve kariyeri birlikte ele almak demek...”

Geleceğin çalışma hayatı şekillenirken, İK’nın rolü de teknoloji, insan ve iş arasındaki ilişkiyi yeniden düşünmeyi gerektiriyor. LC Waikiki İK Genel Müdürü Bahattin Aydın ile yapay zekânın iş yapış biçimlerini ve rolleri nasıl dönüştürdüğünü, çalışanların bu dönüşüme nasıl hazırlanması gerektiğini ve teknolojiyi kullanan değil, teknolojiyle birlikte çözüm üreten yeni nesil yetenekleri konuştuk. 

Gençlerle kurulan bağdan değişen kariyer beklentilerine, Çevik Kariyer Ofisi’nden Business Technologist yaklaşımına, liderliğin dönüşümünden İK’nın business’a ve sahaya daha fazla yaklaşmasına, çeşitlilik ve kapsayıcılıktan sürdürülebilirliğe uzanan geniş bir perspektifte LC Waikiki’nin geleceğin çalışma dünyasına nasıl hazırlandığını ele aldık. Yapay zekânın yalnızca yeni roller yaratmadığı, mevcut işleri ve yetkinlikleri de yeniden şekillendirdiği bu dönemde; upskill ve reskill yaklaşımını, AI4FUTURE ile fikirleri çözüme dönüştüren öğrenme kültürünü, FDE modeliyle yapay zekâ projelerini iş sonuçlarına taşıma hedefini ve NovaFlow ile yaratılan değeri görünür kılma yolculuğunu da konuştuk.

Yapay zekâ çağında İK’nın rolü sizce nasıl değişiyor? AI, İK’yı hangi yeni sorumluluklarla karşı karşıya bırakıyor?

Yapay zekâ çalışma hayatını çok katmanlı biçimde dönüştürüyor. Rutin ve tekrarlayan işlerin teknolojiyle desteklenmesi çalışanlara daha analitik, yaratıcı ve etkileşim odaklı alanlar açıyor. Bu nedenle artık yalnızca insanların ne yaptığına değil, hangi problemi gördüğüne de bakıyoruz.

LC Waikiki’de bu dönüşümü teknoloji yatırımıyla sınırlı görmüyoruz. İşleri, teknolojiyi, rolleri, yetkinlikleri ve kariyer yollarını birlikte ele alıyoruz. İK açısından baktığımızda da teknolojinin operasyonel süreçlerde daha fazla rol üstlendiği; İK’nın ise kazandığı zamanı insanı, organizasyonu ve business’ı daha iyi anlamaya ayırdığı bir modele ilerliyoruz.

İşi iyi bilen, teknolojiyi de kullanabilen çalışan

Gelecekte teknoloji yalnızca teknoloji ekiplerinin işi olmayacak. Bir satın almacının, tasarımcının, İK profesyonelinin ya da finans çalışanının kendi işini çok iyi bilmesinin yanında teknolojiyi kullanarak kendi alanında çözüm üretebilmesi de önemli olacak.

Business Technologist yaklaşımımız tam olarak buradan doğuyor. Çalışanlarımızın IT’ye gitmeden çözüm üretebilmesini, kendi iş alanındaki problemi doğru tanımlayarak teknolojiyi ve dijital araçları kullanıp çözüm geliştirebilmesini istiyoruz. Bunu hayata geçiren çalışma arkadaşlarımızı da Business Technologist şapkasıyla görünür kılıyor ve ödüllendiriyoruz.

Bizim için yapay zekâ insanın yerine geçen değil, insanın kapasitesini büyüten bir araç. Teknolojiyi ne kadar güçlü hale getirirsek getirelim, onu doğru probleme yönlendirecek olan yine işi bilen insan.

Çalışanları yapay zekâ dünyasına hazırlamak yalnızca teknoloji öğretmekle mümkün değil. LC Waikiki’de bu dönüşümü nasıl bir öğrenme ve üretme kültürüne dönüştürüyorsunuz?

Dijital dönüşümün yalnızca teknoloji yatırımlarıyla değil, bu dönüşümü anlayan ve işinin bir parçası haline getirebilen insan kaynağıyla mümkün olduğuna inanıyoruz. Bu nedenle çalışanlarımızın dijital yetkinliklerini geliştirmek ve yapay zekâ başta olmak üzere yeni teknolojileri iş süreçlerinde etkin şekilde kullanmalarını desteklemek amacıyla Dijital Teknolojiler ve Yapay Zekâ Okulu’nu hayata geçirdik.

Yıldız Teknik Üniversitesi Teknoloji Transfer Ofisi iş birliğiyle gerçekleştirdiğimiz programın müfredatını Avrupa Dijital Yeterlilik Çerçevesi’ni esas alarak hazırladık. Programı teknoloji ekiplerimizle sınırlı tutmadık; farklı departmanlardan 1.000 çalışanımız bu gelişim yolculuğunda yer alıyor.

Burada benim için en kıymetli göstergelerden biri çalışanlarımızın programa gösterdiği motivasyon. Arkadaşlarımız yoğun bir iş gününün ardından, akşam saatlerinde kendi gelişimleri için yeniden öğrenmeye zaman ayırıyorlar. Üstelik bunu yalnızca bir eğitim programını tamamlamak için değil, öğrendiklerini kendi işlerine nasıl taşıyabileceklerini görmek için yapıyorlar.

Bence dönüşüme yönelik gerçek isteği gösteren şey tam da bu. Bir kurumda öğrenme kültürünü yalnızca sunduğunuz eğitimlerin sayısıyla değil, insanların öğrenmek için gösterdiği gönüllü çabayla da okuyabilirsiniz.

AI4FUTURE Yapay Zekâ Yarışması
AI4FUTURE ile çalışanlarımız kendi iş alanlarında gördükleri problemlerden yola çıkarak takımlar halinde yapay zekâ projeleri geliştirebiliyor; fikirlerini birlikte olgunlaştırıyor, projeye dönüştürüyor ve başarılı çalışmalar ödüllendiriliyor. Böylece yapay zekâyı yalnızca kullanılan bir teknoloji değil, çalışanlarımızın birlikte ürettiği ve çözüm geliştirdiği bir alan haline getiriyoruz.

Bu bizim için önemli bir kültür değişimini de gösteriyor. Yapay zekâ gündeminin yalnızca teknoloji ekiplerinden gelmesini değil, işi her gün yapan insanların da dönüşümün üreticisi olmasını istiyoruz.

AI4FUTURE’ı tek seferlik bir yarışma olarak da görmüyoruz. Önümüzdeki dönemde üçüncüsünü gerçekleştireceğiz. Programın devamlılığı, çalışanlarımızın yapay zekâ ile problem çözme ve birlikte üretme kasını kalıcı hale getirmesi açısından bizim için çok kıymetli. Dolayısıyla bizim için öğrenmenin çıktısı yalnızca yeni bir yetkinlik kazanmak değil; o yetkinliğin fikre, fikrin takım çalışmasıyla projeye, projenin de iş sonucuna dönüşebilmesi.

Yeni nesil yeteneklerin beklentileri değişirken şirketlerin gençlerle kurduğu ilişki de dönüşüyor. LC Waikiki gençlerle gerçek bir bağ kurmak için nasıl bir deneyim tasarlıyor?

Yeni nesil çalışanlar işlerinde anlam, gelişim, aidiyet ve hareket alanı arıyor. Ancak bence şirketlerin de gençleri yalnızca anlamaya çalışan tarafta kalmaması gerekiyor. Onlara gerçekten alan açtığınızda, onlar da sizi dönüştürüyor.

Waikiki Challengers bunun bizim için çok güzel örneklerinden biri oldu. Biz gençlere bir deneyim alanı açtık ama onlar da bizi gerçekten “challenge” ettiler. İçeriğin dilinden iletişim biçimine kadar gençlerin dünyasına daha doğal biçimde yaklaşmamızı sağladılar. Bunun karşılığını iletişim sonuçlarında da gördük. İçeriklerimiz yüksek organik görüntülenme ve etkileşim aldı. Bu deneyim bize gençlerin ilgisini yalnızca iletişim yatırımıyla değil, gerçekten ilgilerini çekecek ve kendilerini içinde görebilecekleri bir deneyim yaratarak kazanabileceğimizi bir kez daha gösterdi.

Staj Programımız Grow Global’da gençlere yalnızca bir staj fırsatı sunmuyoruz. Şirketi, işi ve kültürümüzü gerçekten deneyimleyebilecekleri; farklı alanları görebilecekleri, öğrenebilecekleri ve kendilerini gösterebilecekleri bir gelişim yolculuğu tasarlıyoruz.

Çevik Kariyer Ofisi
Yeni neslin kariyer beklentilerindeki değişim, yalnızca işe giriş sürecini değil, organizasyon içerisindeki kariyer hareketliliğini de yeniden düşünmemizi gerektiriyor.

Organizasyonel dönüşüm nedeniyle rolü kapanan çalışma arkadaşlarımızı üç ay boyunca Çevik Kariyer Ofisi’ne dahil ediyoruz. Bu süreçte arkadaşlarımızın farklı departmanlarda yetkinliklerini gösterebilecekleri yeni fırsatlarla buluşmalarını destekliyoruz; aynı zamanda kendileri de organizasyon içerisindeki rolleri araştırarak yeni fırsatlara başvurabiliyor.

Bu üç aylık dönem yalnızca yeni bir rol bulma süreci değil; çalışma arkadaşlarımızın organizasyondaki farklı rolleri görmeleri, yeni alanları tanımaları ve bir sonraki rollerine hazırlanabilmeleri için de bir geçiş ve gelişim dönemi.

İşveren markasında vaat etmekten, o vaadi yaşatmaya geçiyoruz. LC Waikiki’nin EVP’sini gerçek çalışan deneyimi ve kurum kültürüyle nasıl buluşturuyorsunuz?

Biz işveren markasını bir iletişim söylemi olarak değil, çalışan deneyiminin dışarıdaki yansıması olarak görüyoruz. “Büyük Kalplerle, Büyük Hedeflere” EVP’miz LC Waikiki’deki insan odaklı kültürümüzü, birlikte başarma anlayışımızı ve insanların potansiyelini ortaya çıkarma yaklaşımımızı anlatıyor. Ancak bizim için önemli olan bu cümleyi söylemekten çok, çalışanlarımızın günlük deneyimlerinde karşılığını yaratabilmek.

55 bini aşkın çalışanımızla, bir nevi “İyi çalışmak herkesin hakkıdır” anlayışıyla hareket ediyoruz. Öğrenme ve gelişim imkanlarından liderlik yaklaşımımıza, iyi oluş uygulamalarından kariyer fırsatlarına kadar farklı alanlarda bu deneyimi destekliyoruz. Çalışanlarımızı da bu hikâyenin yalnızca alıcısı değil, doğrudan parçası olarak görüyoruz. Çalışanlarımızdan oluşan EVP influencer topluluğumuzla gerçek deneyimleri ve hikâyeleri yine onların sesiyle görünür kılıyoruz.

Gençlerden gelen en güzel karşılık
Yeni EVP’mizi hayata geçirdiğimiz ilk dönemden itibaren gençlerle güçlü bir etkileşim kurduğumuzu gördük. Bunun bizim için en anlamlı karşılıklarından biri de 200 bine yakın gencin oy kullandığı Youth Awards’ta işveren markamızın gençlerin oylarıyla ödüllendirilmesi oldu.

Burada bizi değerlendirenler doğrudan ulaşmak ve bağ kurmak istediğimiz gençlerdi. Bu nedenle aldığımız ödülü yalnızca bir iletişim başarısı olarak değil, kurmaya çalıştığımız bağın gençler tarafından karşılık bulmasının bir göstergesi olarak görüyoruz. İşveren markasında en güçlü doğrulamanın şirketin kendisi hakkında ne söylediğinden değil; çalışanlarının ve gelecekte birlikte çalışmak istediği insanların o markayı nasıl deneyimlediğinden geldiğine inanıyorum.

İK’nın işin daha yakınında olması gerektiğini söylüyorsunuz. LC Waikiki’de İK’yı operasyonel süreçlerden daha stratejik ve business odaklı bir role nasıl taşıyorsunuz?

İK’nın dönüşümünde bizim için önemli başlıklardan biri işin gerçek gündemine daha fazla yaklaşmak. İK’nın yalnızca süreçleri yöneten değil; business’ı anlayan, ihtiyacı doğru okuyan, veriden içgörü üreten ve çözümün parçası olan bir yapıya dönüşmesini istiyoruz.

Bu nedenle HRBP’lerimizin operasyonel işlere ayırdığı zamanı azaltıp business’a daha fazla odaklanabileceği bir çalışma biçimine ilerliyoruz. Bir HRBP’nin yalnızca İK süreçlerini çok iyi bilmesi artık yeterli değil. Desteklediği iş biriminin hedeflerini, operasyonunu, karşılaştığı problemleri ve gelecekte ihtiyaç duyacağı yetkinlikleri de anlayabilmesi gerekiyor.

Liderin yanında: Leadership Business Partner
HRBP modelimizin yanında, liderlerimizin gelişim yolculuğuna çok daha yakından eşlik eden Leadership Business Partner, yani LBP yapımız da bulunuyor. İnsan Kaynakları Genel Müdürlüğümüz bünyesindeki Liderlik Dönüşüm Ofisi’ne bağlı çalışan LBP’lerimiz, klasik bir İK iş ortağı rolünden farklı olarak liderlerimizin yanında konumlanıyor.

LBP’lerimizi bir anlamda liderlerimizin yol arkadaşı ve mentörü olarak görüyoruz. Liderin yalnızca yönettiği işe değil; liderlik yaklaşımına, ekibiyle kurduğu ilişkiye, gelişim alanlarına ve dönüşüm yolculuğuna da yakından eşlik ediyorlar.

Böylece liderlik gelişimini dönemsel eğitimlerle sınırlı bırakmak yerine, işin ve liderin günlük gerçekliği içerisinde sürekli desteklenen bir gelişim alanına dönüştürüyoruz. Bizim için liderlik dönüşümü sınıfta başlayıp sınıfta biten bir konu değil; liderin gerçek iş gündeminin içerisinde, ihtiyaç duyduğu anda yanında olabilmek ve gelişimini sürdürülebilir biçimde desteklemek çok daha değerli.

Masadan sahaya: Gemba
Business’ı anlamanın yolu yalnızca raporlardan geçmiyor. Bu nedenle Gemba yaklaşımını çok önemsiyoruz. Mağazaya, lojistiğe, işin gerçekten yapıldığı alana gidiyor; çalışanlarımızı ve süreçleri yerinde gözlemliyoruz. Çünkü bazen bir raporda gördüğünüz veri size “ne olduğunu” anlatıyor ama “neden olduğunu” anlamak için sahaya gitmeniz gerekiyor.

Teknoloji ve yapay zekâ geliştikçe bunun daha da önemli hale geleceğini düşünüyorum. Teknoloji bize çok daha fazla veri ve analiz imkânı sunacak; fakat doğru soruyu sorabilmek ve doğru çözümü tasarlayabilmek için business’ı anlamaya devam etmemiz gerekiyor.

Biz İK’nın geleceğini biraz burada görüyoruz: Operasyonel yükü teknolojiyle azaltan ama insandan ve sahadan uzaklaşmayan; tam tersine kazandığı zamanı business’a, çalışana ve değer yaratmaya ayıran bir İK.

Yapay zekâ bilgiye erişimi kolaylaştırırken liderliğin değer önerisi de değişiyor. Geleceğin liderini sizce ne farklılaştıracak?

Bilgiye erişimin kolaylaştığı ve yapay zekânın çalışma biçimimizi dönüştürdüğü bir dünyada yöneticinin katma değeri yalnızca her şeyi bilmek değil.
Doğru soruyu sorabilmek, farklı bakış açılarını buluşturabilmek, belirsizlik içerisinde yön gösterebilmek ve insanların potansiyelini ortaya çıkarabilmek çok daha önemli hale geliyor.

Aynı ekipte çalışan insanların bile motivasyonları, beklentileri ve gelişim ihtiyaçları birbirinden farklı. Bu nedenle geleceğin liderinin en kritik yetkinliklerinden biri insanı okuyabilmek ve bağ kurmak. Bazen önden gitmek, bazen yanında yürümek, bazen de sahneyi tamamen ekibine bırakmak gerekiyor.

İyi yöneticiliğin etkisini de ekip üzerinden okumayı önemsiyorum. O ekipte insanlar gelişiyor mu? Yeni sorumluluklar almaya cesaret ediyor mu? Fikirlerini rahatlıkla ortaya koyabiliyor mu? Organizasyonun içerisinden yeni yetenekler ve yeni liderler yetişiyor mu?

Bir liderin gerçek etkisinin zaman içerisinde gelişimine katkı sağladığı insanlarda görüldüğüne inanıyorum. Çeşitlilik, kapsayıcılık ve sürdürülebilirlik artık İK’nın ayrı başlıkları olmaktan çıkıp iş yapış biçimine dönüşüyor. LC Waikiki’de bu yaklaşımı sistemlerin ve günlük kararların içine nasıl taşıyorsunuz?

Biz çeşitlilik ve kapsayıcılığı dönemsel projeler olarak değil, kurum kültürünün doğal bir parçası olarak görüyoruz. Marka felsefemizde “İyi Giyinmek Herkesin Hakkı” diyoruz. İnsan Kaynakları açısından baktığımızda bunun karşılığını biraz da “İyi çalışmak herkesin hakkı” olarak görüyorum. Kişinin kim olduğundan ve farklılıklarından bağımsız olarak adil, destekleyici ve gelişim odaklı bir çalışma ortamına erişebilmesi önemli.

İşe alım süreçlerimizde özgeçmişlerde fotoğraf talep etmememizden eşit işe eşit ücret yaklaşımımıza, performans ve terfi sistemlerimizden gelişim fırsatlarına kadar mümkün olduğunca objektif mekanizmalar kurmaya çalışıyoruz. Kapsayıcılığı da tek bir boyut üzerinden okumuyoruz. Farklı kuşakların, kültürlerin, kadınların, engelli bireylerin ve farklı yaşam deneyimlerine sahip insanların organizasyonda kendilerine alan bulabilmelerini önemsiyoruz.

LCW Limitless bunun güzel örneklerinden biri. Kapsayıcılığın yalnızca İK politikalarında değil; ürünümüze, müşterimize ve iş yapış biçimimize kadar uzanabileceğini gösteriyor. Bence bir gün çeşitlilik ve kapsayıcılığı ayrıca konuşmak zorunda kalmadığımız noktaya geldiğimizde, onu gerçekten kültürün doğal bir parçası haline getirmiş olacağız.

Sürdürülebilirliği işin içine yerleştirmek
Sürdürülebilirlik tarafında da benzer bir yaklaşımımız var. Bir konuyu gerçekten kültürün parçası yapmak istiyorsanız onu yalnızca söylemlerinizde ya da kurumun genel hedeflerinde bırakmamanız gerekiyor.

Rollere, sorumluluklara ve günlük çalışma biçimlerine kadar indirebilmek önemli. Yeşil İK yaklaşımının gerçek karşılığı da burada başlıyor. İş tanımlarından yetkinliklere, hedeflerden performans göstergelerine kadar sürdürülebilirlik bakış açısını günlük işin bir parçası haline getirmeyi önemsiyoruz.

Bu kapsamda 1.784 pozisyonun görev tanımını sürdürülebilirlik bakış açısıyla ele aldık; sürdürülebilirlik beklentilerini ilgili iş ilanlarımıza da yansıttık. Böylece sürdürülebilirliği yalnızca kurumsal bir hedef olarak değil, çalışanlarımızın kendi rollerinde karşılığını görebildiği somut bir sorumluluk alanına dönüştürüyoruz.

Yapay zekâ yeni meslekler ve roller ortaya çıkarırken mevcut işler de dönüşüyor. LC Waikiki’de bu değişimi nasıl yönetiyor, çalışanlarınızı yeni çalışma dünyasına nasıl hazırlıyorsunuz?

Nasreddin Hoca’nın meşhur “kazan doğurdu” fıkrasını hepimiz biliriz. Biz de dönüşüme biraz bu gözle bakıyoruz. Bir taraftan yeni doğan işleri ve rolleri takip ederken, diğer taraftan mevcut işleri de yeni teknolojilerle birlikte yeniden tasarlıyoruz.

Örneğin şirketimizin çekim ve kreatif üretim süreçlerinin yürütüldüğü Igloo yapımızda yapay zekânın içerik üretimine sunduğu imkânları değerlendirirken yalnızca yeni bir teknoloji kullanmaya başlamadık; işi ve yetkinliği birlikte ele aldık. Bunun somut çıktılarından biri AI Content Creator rolü oldu. Mevcut kreatif bilgi ve deneyimi yapay zekâ yetkinliğiyle buluşturarak mevcut işi yeni çalışma biçimine göre dönüştürdük.

Bence burada önemli olan teknoloji geldikten sonra yalnızca “Hangi yeni meslekler doğacak?” sorusunu sormak değil. “Bugün sahip olduğumuz bilgi ve deneyimi bu yeni dünyada nasıl daha güçlü hale getirebiliriz?” sorusunu da sormamız gerekiyor.

Yeni yetkinliklerle birlikte dönüşmek
Bu dönüşümde çalışanı gerçekle yüzleştirmenin de önemli olduğuna inanıyoruz. Bir rolün çalışma biçimi yapay zekâyla değişiyorsa bunu görmezden gelmek, çalışana yapılabilecek en büyük iyilik değil. Tam tersine, “Bu rol dönüşüyor; bundan sonra yapay zekâyı kullanabilmen, yeni teknolojileri ve trendleri takip etmen, yeni yetkinlikler geliştirmen gerekiyor” diyebilmek gerekiyor.

Çünkü çalışanımıza hiçbir şey söylemeden rolünün dönüşmesini izlemek, onu geleceğe hazırlamak değil. Biz çalışanımızın bu dönüşümün dışında kalmasını değil, yeni yetkinlikler kazanarak dönüşümden güçlenerek çıkmasını istiyoruz.

Bu nedenle upskill ve reskill yaklaşımını dönüşümün doğal bir parçası olarak görüyoruz. İnsanımızı yalnızca bugünkü görevine değil, dönüşen rolüne ve gelecekte ortaya çıkacak yeni fırsatlara hazırlıyoruz.

Bizim için dönüşüm insanı geride bırakan değil, insanı da beraberinde dönüştüren bir süreç.

Yapay zekâ konusunda iyi fikirlerin ortaya çıkması kadar, bu fikirlerin hızla hayata geçmesi de önemli. LC Waikiki’de fikirden çalışan bir çözüme giden yolu nasıl hızlandırıyorsunuz?

Tam da bu ihtiyaçtan hareketle yeni bir işletim modeli olarak Forward Deployed Engineers, yani FDE modelini hayata geçiriyoruz. FDE’ler yapay zekâ teknolojileri ve bu teknolojilerle çözüm geliştirme konusunda deneyimli dijital mühendisler. Ancak klasik anlamda iş birimine atanmış ek bir kaynak ya da proje yöneticisi değiller.

İş birimlerimizle yan yana çalışıyor, süreçleri ve öncelikleri öğreniyor, ihtiyacı birlikte tanımlıyor, çözümü ekiplerle birlikte geliştiriyor ve üretim ortamına kadar taşıyorlar. Bu modelde bizim için iki çıktı aynı derecede önemli. Birincisi fikrin daha hızlı biçimde somut iş değerine dönüşmesi; ikincisi ise bu süreçte yapay zekâ yetkinliğinin iş biriminin içerisinde kalıcı hale gelmesi.

FDE yalnızca çözüm geliştirmiyor
Birlikte çalıştığı ekiplerin uygulamalı olarak öğrenmesini ve yeni Business Technologist’lerin yetişmesini de destekliyor. Bir anlamda çözümü üretirken yetkinliği de organizasyonun içerisinde bırakıyor.

Başarıyı da yalnızca geliştirilen çözüm sayısıyla değerlendirmiyoruz. Fikirden canlıya geçiş süresi, kazanılan zaman, verimlilik ve gelir etkisi, ekiplerimizde gelişen Business Technologist sayısı, çözümlerin farklı alanlara yaygınlaşması, kalite ve sürdürülebilirlik bizim için temel göstergeler olacak.

İlk aşamada her Genel Müdürlüğümüzde bir FDE ile iş birimlerimiz ve teknoloji ekiplerimiz arasında yan yana çalışan, birlikte üreten bu modeli yaygınlaştırmayı planlıyoruz.

Yapay zekâ yatırımlarında artık “AI kullanıyor muyuz?” sorusundan çok “Ne kadar değer yaratıyoruz?” sorusu öne çıkıyor. Siz bu değeri nasıl görünür hale getiriyorsunuz?

Bizim de bakmak istediğimiz temel alan tam olarak bu. Yapay zekânın günlük iş yapış biçimlerimizdeki gerçek karşılığını görebilmek istiyoruz. NovaFlow ile meseleye yalnızca “AI kullanıyor muyuz?” diye bakmıyoruz. Yapay zekâ işimizin ne kadarına dokunuyor? Hangi işleri farklı yapmamızı sağlıyor? Bize ne kadar zaman kazandırıyor? Hangi alanlarda somut iş değeri yaratıyor? Bunları görünür hale getirmeyi önemsiyoruz. Çünkü teknoloji kullanımının kendisini başarı olarak görmek yerine, teknolojiyle yarattığımız değere bakmamız gerektiğine inanıyoruz.

Aynı dönüşüm mimarisinin parçaları
Aslında bütün bu çalışmalarımız birbirine bağlanıyor. AI4FUTURE ile fikirleri açığa çıkarıyor, Dijital Teknolojiler ve Yapay Zekâ Okulu ile yetkinliği geliştiriyor, Business Technologist yaklaşımıyla teknolojiyi iş birimlerinin içine taşıyor, FDE modeliyle fikirlerin üretime dönüşmesini hızlandırıyor, NovaFlow ile de yapay zekânın günlük işimizde yarattığı değeri görünür hale getirmeyi hedefliyoruz.

Upskill ve reskill yaklaşımımızla insanımızı yeni çalışma biçimlerine hazırlıyor; Çevik Kariyer Ofisi ile dönüşen rollerden yeni fırsatlara geçişi destekliyoruz.
Bütün bunları birbirinden bağımsız projeler olarak değil, birbirini besleyen aynı dönüşüm mimarisinin parçaları olarak görüyoruz. Geleceğe hazırlanmak bizim için yalnızca yeni teknolojileri takip etmek değil; insanı, teknolojiyi, işi, yetkinliği ve kariyeri birlikte ele almak demek.