En iyi performans değerlendirici; kişinin kendisidir! Kendinizi keşfetme yolculuğuna çıkmak ister misiniz?

Entelektüel kibrinizin nerelerde engelleyici olduğunu ve bunun nasıl üstesinden gelebileceğinizi keşfetmeniz gerekir. Pek çok kişi (özellikle belli bir alanda büyük deneyim sahibi olan kişiler) diğer alanlardaki bilgiyi hor görme ve zeki olmanın, bilginin yerini alabileceğine inanma eğilimindedir. Örneğin mühendisler, kişiler hakkında fazla bir şey bilmemenin gizli gururunu yaşar. Onlara göre insanoğlu iyi bir mühendis zihni için fazlasıyla düzensizdir. Tersi şekilde İnsan Kaynakları profesyonelleri genellikle temel muhasebe ve nicel yöntemleri göz ardı etmekten gurur duyar. Ancak böyle bir dikkate almamazlık, kişilerin kendisine zarar verir. Güçlü yönlerinizin tamamen ortaya çıkabilmesi için gereken beceri ve bilgilerin peşinde koşmanız gerekir.

Tüm bunlar kadar önemli olan bir başka nokta da kötü alışkanlıklarınızı (performansınızı engelleyen şeyleri) düzeltmektir. Bu tür alışkanlıklar kendi performansını değerlendirmede hemen kendisini gösterecektir. Örneğin, bir planlamacı, güzel planlarının başarısız olma nedeninin onları takip etmemesi olduğunu keşfedebilir. Pek çok zeki kişi gibi o da fikirlerin dağları hareket ettireceğine inanıyor olabilir. Ancak dağları buldozerler hareket ettirir; fikirler ise buldozerlerin nerede çalışacağını gösterir. Bu planlamacının; plan tamamlandığında işinin bitmediğini öğrenmesi gerekir. Planı yürütmek için kişiler bulması ve onlara açıklamalar yapması şarttır. Son olarak, planı desteklemeye ne zaman son vermesi gerektiğine karar vermesi de önemlidir. 

Bu yöntemi yaklaşık 15 – 20 yıldır kullanıyorum ve her seferinde sonuçlar beni şaşırtıyor. Örneğin kendi performansını değerlendirme analizi bana (kendimi de şaşırtan bir şekilde) gösterdi ki ister mühendis ister muhasebeci olsunlar teknik kişileri anlamak konusunda sezgisel bir yeteneğim bulunuyor. Bu analiz aynı zamanda, kültür alanında çalışanlar ile aramın o kadar da iyi olmadığını gösterdi. 

Kendi performansını değerlendirme analizi, yeni bir yöntem değildir. Aslında, bu yöntemin odaklandığı performans ve sonuçlar; iki adamın kurduğu Calvinist ve Cizvit öğretinin Avrupa’yı 30 yıl boyunca nasıl etkisi altına alabildiğini açıklıyor. 

Düzenli olarak uygulandığında, bu basit yöntem son derece kısa bir sürede (iki ya da üç yıl içinde) güçlü yönlerinizin nerede olduğunu gösterebilir. Bu da bilinmesi gereken en önemli şeydir. Çünkü yöntem; güçlü yönlerinizin tüm faydalarından sizi yoksun bırakan faktörleri gösterebilir. Özellikle yetkinlik sahibi olmadığınız noktaları gösterecektir. Son olarak, güçlü olmadığınız ve performans gösteremediğiniz alanlar da burada belli olur. 

Kendi performansını değerlendirme analizini birçok uygulama adımı takip eder. Birinci ve en önemlisi, güçlü yönlerinize konsantre olmaktır. Güçlü yönlerinizin sonuçları yarattığı alanlara yönelmeniz gerekir. İkinci olarak, güçlü yönlerinizi geliştirmek için çalışmanız gerekir. Analiz; becerilerinizi geliştirmeniz ve yenilerini kazanmanız gereken alanları hızla gösterecektir. Bilgilerinizdeki eksiklikler ve doldurulması gerekenler de görünecektir. Matematikçiler matematikçi olarak doğar ama, herkes trigonometri öğrenebilir. 

Kendi performansını değerlendirme aynı zamanda, sorunun tavır eksikliklerinden kaynaklanıp kaynaklanmadığını da gösterir. 

Tavırlar bir organizasyonun makine yağıdır. Birbiriyle bağlantılı, hareketli iki yapının sürtünme yaratması doğanın bir kanunudur. Bu durum, hareketsiz objeler için olduğu kadar insanoğlu için de geçerlidir. Tavırlar (“lütfen” ya da “teşekkür ederim” demek ya da bir kişiye ismiyle hitap etmek gibi basit şeyler) iki kişinin, birbirlerinden hoşlansalar da hoşlanmasalar da birlikte çalışmasını sağlayabilir. Zeki kişiler, özellikle zeki gençler bunu genellikle pek anlamaz. Eğer analiz, bir kişinin parlak çalışmasının birden fazla kez başarısız olduğunu gösteriyorsa, bu büyük olasılıkla tavır eksikliğinin bir sonucudur. 

Beklentilerinizle sonuçları karşılaştırmak aynı zamanda neyi yapmamanız gerektiğini de gösterir. 

Hepimizin hiçbir beceri sahibi olmadığı ve ortalama bile performans gösteremeyeceğimiz alanlar vardır. Bu alanlarda bir kişi (özellikle bir bilgi işçisi) hiçbir iş ve görev almamalıdır. Kişi bu düşük yetkinlik alanlarını geliştirmek için olabildiği kadar az emek sarf etmelidir. Yetersizlikten ortalamaya ulaşmak; iyi bir performansı mükemmele çevirmekten çok daha fazla enerji ve çalışma gerektirir. Ve genellikle çoğu kişi (özellikle öğretmenlerin ve organizasyonların çoğu) yeterli performans göstermeyenleri ortalamaya dönüştürmeye çalışır. Oysa asıl enerji, kaynak ve zaman, yetkinlik sahibi bir kişiyi yıldıza dönüştürmek için harcanmalıdır. 

Aslında çoğumuz farklı kişilerin, farklı çalıştığını ve farklı performans gösterdiğini bile bilmeyiz. 

Pek çok kişi kendi yolları olmayan şekillerde çalışarak, performans düşüklüğünü garanti altına alır. Bilgi işçileri için “Nasıl performans gösteriyorum?”, belki de “Güçlü yönlerim nelerdir?”den daha önemli bir sorudur. 

Tıpkı kişinin güçlü yönleri gibi, nasıl performans gösterdiği de kendine özeldir. Bu, kişilik meselesidir. İster bir doğa ister bir gıda olsun kişiliğin, birey daha iş hayatına atılmadan önce oluştuğu gerçektir. Kişinin nasıl performans gösterdiği gibi, nerede iyi olup olmadığı da belirlidir. Kişinin performans yöntemleri az da olsa değiştirilebilir ama tamamen değişmesi (en azından kolayca) pek mümkün değildir. Tıpkı kişilerin, iyi oldukları alanlarda sonuç üretebilmesi gibi, en iyi sonuçlar yine en iyi performans gösterdikleri şekillerde ortaya çıkar. Bazı ortak kişilik özellikleri de genellikle kişinin nasıl performans gösterdiğini belirler. 

Bilmeniz gereken ilk şey; okur mu yoksa dinleyici mi olduğunuzdur. Pek az kişi dinleyici mi, yoksa okur mu olduğunu bilir ve genellikle pek az kişi her iki özelliğe de sahiptir. Bazı örneklerse, bunu dikkate almamanın ne kadar zarar verici olduğunu rahatlıkla gösterebilir. 

Pek çok birinci sınıf yazar okulda zayıf bir öğrenci profili çizer. Bu kişiler genellikle okul anılarını işkence olarak anımsar. 

Pek çok sınıf arkadaşı için de durum farklı değildir. Okulu çok fazla sevmiş olmayabilirler, ama en fazlı sıkıcılıktan dem vurmuşlardır. Bunun açıklaması; yazarların bir kural olarak dinleme ve okuma ile öğrenememesidir. Onlar yazarak öğrenir. Okullar onların bu şekilde öğrenmesine izin vermediği için de düşük notlar alırlar. 

Tüm dünyadaki okullar; herkes için tek bir öğrenme yolu olduğu fikri üzerine organize edilmiştir. Ancak okulun öğretme stiline göre eğitim almaya zorlanmak, farklı öğrenen öğrenciler için cehennem demektir. Aslında öğrenmek için düzinelerce farklı yol vardır. 

Churchill gibi, yazarak öğrenen pek çok kişi vardır. Bazı kişiler bol ve kendilerinin anlayabileceği notlar tutarak öğrenir. Örneğin Beethoven, ardında onlarca taslak defteri bırakmıştı. Aslında beste yaparken bunlara asla bakmadığını söylüyordu. Onları neden sakladığı sorulduğunda ise, şu yanıtı verdiği söylenir: “Eğer onları hemen yazmazsam, anında unutuyorum. Eğer taslak defterine yazarsam, asla unutmuyor ve tekrar dönüp bakma ihtiyacı duymuyorum.” 

Bazıları da kendileri konuşurken öğrenir. 

Küçük bir aile şirketini, sektörünün lideri haline getiren, tanıdığım bir CEO konuşarak öğrenenler sınıfına giriyordu. Bu kişi, tüm ekibini haftada bir kere ofisine çağırarak onlarla iki ya da üç saat konuşmayı alışkanlık edinmişti. Bazı konuları gündeme getiriyor ve her biriyle üç farklı pozisyonu tartışıyordu. İş arkadaşlarından seyrek olarak soru ve yorum istiyordu; kısacası kendisini konuşurken dinleyebilmek için seyircilere ihtiyacı vardı. Çünkü böyle öğreniyordu. Bu biraz sıra dışı bir vaka olmasına karşın, konuşurken öğrenmek hiç de görülmemiş bir yöntem değildir. Başarılı avukatların da bu yöntemle öğrendiği bilinir. 

Kişisel bilgilerinizle ilgili en önemli parçaların arasında, nasıl öğrendiğiniz, anlaşılması en kolay olanıdır. Kişilere “Nasıl öğreniyorsunuz?” diye sorduğumda, çoğu yanıtı bilir. “Bu bilgi doğrultusunda mı hareket ediyorsunuz?” sorusuna ise pek azı evet yanıtını verir. Oysa bu bilgi doğrultusunda hareket etmek performans için kilit önem taşır ya da tersi şekilde bu bilgiyi dikkate almamak kişiyi düşük performansa mahkûm eder. 

“Okuyucu mu, yoksa dinleyici miyim?” ve “Nasıl öğreniyorum?”, sorulacak ilk sorulardır. Ancak kesinlikte yeterli değildirler. Kendinizi etkin olarak yönetebilmek için aynı zamanda “İnsanlarla iyi çalışabiliyor muyum, yoksa yalnızlığı seven biri miyim? Ve eğer insanlarla çalışabiliyorsam hangi ilişkilerde?” diye sormanız gerekir. 

Bazı kişiler en iyi, ekip üyesi olarak çalışır. Kimileri ise yalnız… Kimileri koçluk ve mentorluk konusunda son derece yeteneklidir, kimisi mentor olarak yeterlilik gösteremez. 

Diğer bir kritik soru ise şudur: “Bir karar alıcı mı, yoksa danışman olarak mı sonuç üretebiliyorum?” Pek çok kişi danışman olarak çok iyi performans gösterirken, karar almanın baskısını kaldıramaz. Tersi şekilde pek çok kişinin de kendilerini düşünmeye zorlaması için bir danışmana ihtiyacı vardır. Bu danışmanlığın ardından karar alabilir ve hızla, kendine güvenle, şevkle hareket edebilir. 

Bu arada, organizasyondaki iki numaralı adamın bir numaraya terfi ettirildiğinde başarısız olmasının nedenlerinden biri de budur. Tepe pozisyon karar alma becerisini gerektirir. Güçlü karar alıcılar genellikle güvendikleri bir kişiyi ikinci pozisyona getirerek onlardan danışman gibi yararlanır. Kişi, bu pozisyonda muhteşem bir performans gösterir. Ancak aynı kişi, bir numarada başarısız olabilir. Kararın ne olması gerektiğini bilmesine karşın bu kararı almanın sorumluluğunu kabul edemez. 

Sorulması gereken diğer önemli soruların arasında, “Stres altında iyi performans gösteriyor muyum, yoksa son derece yapısal ve tahmin edilebilir bir ortama mı ihtiyacım var? Büyük bir organizasyonda mı, küçüklerde mi daha başarılı oluyorum?” da yer alıyor. 

Pek az kişi tüm ortak türlerinde iyi çalışabilir. Büyük organizasyonlarda son derece başarılı olan kişilerin, küçük şirketlere geçtiklerinde ümitsiz bir biçimde çırpındığına pek çok kez şahit oldum. Bunun tersi de genellikle eşit derecede doğrudur. 

Performans gösterme şeklinizi geliştirmek için çok çalışın. Ve performans gösteremeyeceğiniz ya da zayıf performans göstereceğinize inandığınız işleri kabul etmeyin. 

Kendinizi yönetmek için, son olarak kendinize şunu sormanız gerekir: “Değerlerim nelerdir?” Bu, etik değerler ile ilgili bir soru değildir. Bunu test etmenin ise kolay bir yolu vardır. Ben buna “ayna testi” adını veriyorum. 

Bu yüzyılın ilk başlarında, dönemin en saygıdeğer diplomatı Londra’daki Alman büyükelçisiydi. Büyük görevler alacağına kesin gözüyle bakılıyordu ya başbakan olacaktı ya da en azından dışişleri bakanı… Ama 1906 yılında, beklenmeyen bir şekilde istifa etti. Edward VII adına bir yemek veriliyordu. Son derece çapkın olan kral, ne tür bir akşam yemeği istediğini açıkça ifade etmişti. Büyükelçinin bu talep karşısında şu yanıtı verdiği söylenir: “Ertesi sabah tıraş olurken aynada bir kadın satıcısının suratını görmeyi reddediyorum.”

İşte ayna testi budur. Etik değerler kendinize, “Sabah kalktığımda aynada ne tür bir kişi görmek istiyorum? Bir organizasyondaki etik davranış nedir?” sorularını sormanızı gerektirir. Ancak etik değerler, (özellikle bir organizasyonun) toplam değerler sisteminin sadece bir parçasıdır. 

Organizasyondaki değer sisteminin, kişinin kendi değerleri için kabul edilemez ya da rekabet edilemez olması durumunda kişi hem gerginliğe hem de düşük performansa maruz kalır. 

Şirketi, büyük bir organizasyon tarafından satın alınan çok başarılı bir İnsan Kaynakları yöneticisinin yaşadıklarını düşünelim. Satın alımın ardından, yönetici en iyi yaptığı iş alanına terfi ettirilir. Bu alan, önemli pozisyonlara kişi seçimini de içermektedir. Yönetici; bu tür pozisyonlar için ancak şirketteki tüm iç adaylar tükendiğinde dışarıdan adaylar aranması gerektiğine inanmaktadır. Ancak yeni şirket, “taze kan getirmek için” önce dışarı bakılması gerektiğini düşünmektedir. 

Her iki yaklaşım için de söylenecek bir şeyler vardır; bana göre uygun olan her ikisini de gerektiğinde denemektir… Bunlar yine de temel olarak birbiriyle uyuşmaz; politika değil ama değerler olarak… Organizasyonla kişiler arasındaki ilişkiler konusunda farklı bakış açıları, organizasyonun çalışanları ve onların geliştirilmesi sorumluluğuna ilişkin farklı görüşler, kişilerin organizasyona yönelik en önemli katkıları konusunda değişik öneriler sunar. 

Sonuç olarak; yıllar süren gerginliğin ardından İnsan Kaynakları yöneticisi istifa eder. Bu şirket için ciddi bir finansal kayıptır aynı zamanda… Kendi değerleri ile organizasyonun değerleri, basit bir şekilde birbiriyle uyumlu değildir. 

Benzer şekilde bir ilaç şirketinin sonuçlara, sürekli ve küçük ilerlemelerle ya da son derece pahalı ve riskli “atılımlar” mı ulaştığı da temel olarak ekonomik bir soru değildir. Her iki stratejinin sonuçları da aynı olabilir. Sonuç olarak ortada bir değerler çatışması vardır: Şirketin, doktorların yaptıklarını daha iyi yapabilmesi için katkı sağlanması ve spesifik icatlar çevresinde dönüp duran bir değerler sistemi arasındaki çatışma… 

Bir şirketin kısa vadeli sonuçlar peşinde mi koştuğu uzun vadeye mi odaklandığı da değerlerle ilgili bir sorudur. 

Finans uzmanları, şirketlerin her ikisi için de eş zamanlı olarak faaliyet gösterebileceğini söyler. Başarılı iş adamları bunu daha iyi bilir. Emin olmak için, her şirketin kısa vadeli sonuçlar yaratması şarttır. Ancak kısa vadeli sonuçlarla uzun vadeli büyüme arasındaki herhangi bir çatışmada, her şirket kendi önceliğini belirleyecektir. Bu temel olarak ekonomiye ilişkin bir anlaşmazlık değildir. Temel olarak şirketin fonksiyonu ve yönetimin sorumluluğu arasındaki bir değerler çatışmasıdır… 

Değer çatışmaları ticari organizasyonlar ile sınırlı değildir. ABD’de en hızlı büyüyen kiliseler, başarıyı bağış yapanların sayısı ile ölçer. Liderler, önemli olanın cemaate yeni katılanların sayısı olduğuna inanır. Başka bir kilisenin papazı için önemli olan ise kişilerin ruhani gelişimidir. 

Yine aynı sonuca varıyoruz: Burada önemli olan rakamlar değildir. İlk bakışta ikinci kilise daha yavaş büyüyor gibi görünebilir. Ancak bu kiliseye yeni katılanların oranı ilkinden daha fazladır. Bir başka deyişle, büyümesi daha sağlamdır. Bu aynı zamanda teolojik bir sorun değildir ya da sadece ikincil olarak öyledir. Bu, değerlerle ilgili bir sorundur. 

Kişiler gibi, organizasyonların da değerleri vardır. Bir organizasyonda etkili olabilmek için kişinin değerlerinin organizasyonun değerleri ile uyumlu olması gerekir. Aynı olmaları gerekmez ama birlikte var olabilmeleri için yakın olmaları şarttır. Tersi durumda kişi sadece gerilmekle kalmaz, sonuçlar da üretemez. 

Bir kişinin güçlü yönleri ile performans gösterme şekli nadiren çatışır. 

Bunların ikisi de tamamlayıcıdır. Ancak kimi zaman kişinin değerleri ile güçlü yönleri arasında çatışma yaşanabilir. Kişinin iyi yaptığı şey, değer sistemi ile uyuşmayabilir. Bu duruma, iş kişinin yaşamını adamasına değmeyecek gibi görünebilir. 

İzin verirseniz bu noktada kendimden bir örneği paylaşmak istiyorum. Birkaç yıl önce, benim de değerlerim ile başarıyla yaptığım iş arasında bir karar vermem gerekmişti. 1930’ların ortasında Londra’da genç bir yatırım bankacısı olarak iyi işler çıkarıyordum. İş de güçlü yönlerime açık bir biçimde uyuyordu. Ancak yine de kendimi işe bir katkı sağlıyor gibi hissetmiyordum. Asıl değer verdiğimin insanlar olduğunu fark etmiştim ve mezarlıktaki en zengin adam olmakta bir anlam göremiyordum. Param ve başka iş olasılığım yoktu. Devam eden ekonomik durgunluğa rağmen istifa ettim. Bu, o anda yapılacak en doğru şeydi. Bir başka deyişle değerler temel testtir ve öyle olmalıdır. 

Pek az kişi erken zamanlarda nereye ait olduğunu bilebilir. Örneğin, matematikçiler, müzisyenler ve aşçılar genellikle dört ya da beş yaşından itibaren matematikçi, müzisyen ve aşçıdır. Fizikçiler genellikle kariyerlerine ergenlik dönemlerinde karar verir. Ancak çoğu kişi, özellikle özel yeteneklere sahip kişiler, genellikle yirmili yaşlarının ortalarına gelmeden gerçekten nereye ait olduklarını bilemez. Yine de bu zamana kadar şu üç soruya yanıt vermeleri gerekir: “Güçlü yönlerim nelerdir? Nasıl performans gösteriyorum? Değerlerim nelerdir?” Bunun ardından nereye ait olduklarına karar verebilirler. 

Ya da bunun yerine, nereye ait olmadıklarına karar verebilmeleri gerekir. Büyük bir organizasyonda iyi performans gösteremeyeceğini öğrenen bir kişi bu pozisyona hayır diyebilmelidir. Bir karar alıcı olmadığını öğrenen kişi karar almayla ilgili bir pozisyona hayır diyebilmelidir. 

Eşit derecede önemli şekilde bu sorulara yanıt verebilmek, kişinin bir fırsat, öneri ya da işe şu yanıtı verebilmesini sağlar: “Evet bunu yapacağım. Ama bunu kendi yolumla yapmam gerekir. Bunun, şu şekilde yapılandırılması gerekir. İlişkiler şöyle olmalıdır. Benden şöyle sonuçlar beklemelisiniz. Çerçeve bu, çünkü ben buyum.”

Başarılı kariyerler planlanmaz. İnsanlar fırsatlara hazır olduğunda gelişir çünkü artık güçlü yönleri, çalışma yöntemleri ve değerlerini bilir. 

Kişinin nereye ait olduğunu bilmesi, sıradan bir kişiyi (çalışkan, yeterlilik sahibi ya da ortalama) mükemmel performans gösteren bir çalışana dönüştürebilir. 

Tarih boyunca, insanların büyük çoğunluğu kendilerine asla şu soruyu sormamıştır: “Hangi katkıda bulunmalıyım?” Onlara hangi katkıda bulunmaları gerektiği söylenmiş, görevleri (işin kendisi ya da sahibi tarafından) dikte edilmişti. Ve çok yakın bir zamana kadar çoğu kişinin kendilerine söylenenleri yapan astlar olması kabul edilen bir durumdu. 1950 ve 60’larda bile, yeni bilgi işçileri kariyerlerini planlaması için şirketin personel departmanına güveniyordu. 

Ardından, 1960’ların sonunda kimse kendilerine ne yapılması gerektiğinin söylenmesini istemedi. Genç kadın ve adamlar “Ben ne yapmak istiyorum?” diye sormaya başlamıştı. Sorularının karşılığında duydukları ise, katkıda bulunmanın yolunun “kendine ait şeyi yapmak” olduğuydu. Ancak bu çözüm de çok doğru değildi. Pek az kişi, kendine ait şeyi yapmanın katkıda bulunmanın ve başarının yoluna açacağına inanıyordu. 

Ancak yine de, ne yapmanız gerektiğinin söylendiği eski soruya geri dönmenin bir anlamı yoktur. Bilgi işçilerinin daha önce sorulmayan bir soruyu sormayı öğrenmesi gerekiyor: “Katkım ne olmalı?” Buna yanıt vermek için üç ayrı faktörün dikkate alınması önemli: Durum neyi gerektiriyor? Güçlü yönlerimi, performans gösterme şeklimi ve değerlerimi dikkate alırsak yapılması gerekenler için en büyük katkıları nasıl sağlarım? Ve son olarak: “Bir fark yaratmak için hangi sonuçlara ulaşılması gerekiyor?”

İleriye bakmak ve odaklanmak nadiren de olsa mümkündür. 

18 aydan uzun bir periyodu kapsayan bir plan da gayet spesifik ve açık olabilir. Bu durumda, çoğu vakada sorulması gereken soru şu olmalıdır: “Gelecek bir buçuk yıl içinde bir değişim yaratacak sonuçları nasıl ve ne zaman üretebilirim?” 

Bu sorunun yanıtı pek çok şeyi dengelemelidir. Birincisi, sonuçların gerçekleştirilmesi zor olmalı, arada “esneklik” gerektirmelidir. Ama aynı zamanda ulaşılabilir olmaları da şarttır. Başarılamayacak (ya da ancak zor koşullar altında gerçekleşebilecek) sonuçlar hedeflemek hırslı değil ahmak olmaktır. 

İkincisi, sonuçların anlamlı olması gerekir. Bir fark yaratmaları şarttır. Son olarak, sonuçların elbette görülür ve mümkünse ölçülebilir olması çok önemlidir. Çünkü bu adımları, harekete geçme yöntemleri izler: Ne yapılacak, nereden ve nasıl başlanacak ve hangi hedefler / teslim tarihleri belirlenecek… Pek az kişi kendi başlarına çalışarak, mükemmel sonuçlara kendileri ulaşır. Bunların arasında birkaç mükemmel ressam, bilim adamı ve atlet yer alır. Çoğu kişi diğerleri ile çalışır ve onlarla etkili olur. Kendinizi yönetmek ilişkiler için sorumluluk almayı gerektirir. Bunun da iki bölümü vardır. 

Birincisi, diğer kişilerin de sizin kadar birey olduğunu kabul etmektir. Bu; onların da güçlü ve zayıf yönleri olduğu, onların da bir iş yapış yöntemi bulunduğu ve değerlere sahip oldukları anlamına gelir. Bu nedenle etkili olabilmek için iş arkadaşlarınızın da güçlü yönlerini, performans modlarını ve değerlerini bilmeniz gerekir.