Çalışanlar gerçekten neden gider?

Yüksek işgücü devir oranı, aşağıdakilere liderlik eden, aşağı doğru bir döngü başlatıyor: Azalan entelektüel sermaye ve verimlilik, düşük hizmet seviyeleri... Sonuç olarak bu faktörler de müşterilerin kaybedilmesine liderlik ederken; kuşkusuz organizasyonun sonuçlarında dikkat çekici etki yaratıyor. 



Yetenekli çalışanları bulmayı zorlaştıran rekabetçi iş ortamında, organizasyonların üstün performans gösteren çalışanlarını elinde tutabilmesi de önemli hale geliyor. Yenileme maliyetleri (yeni çalışanları seçmek ve eğitmek için harcananlar) iyi şekilde belgeleniyor. Şimdi bir de şunu düşünelim: İşgücü devir oranının yarattığı etkilerin, sadece yenileme maliyetlerinden çok daha fazla olduğu net hale geliyor.

Geçenlerde yapılan bir araştırma, çalışan devir oranı ile müşteri kaybı arasındaki doğrudan ilişkiye gönderme yapıyor. İşgücü devir oranını yüzde 10’un altında tutan şirketler ise, devir oranı yaklaşık yüzde 15 olan şirketler ile kıyaslandığında daha büyük müşteri elde tutma oranlarının tadını çıkarıyor. 



Yüksek devir oranına rastlanan dört sektörün incelendiği, Sibson&Co. tarafından gerçekleştirilen bir başka rapora göre ise çağrı merkezlerindeki işgücü devir oranı yüzde 31. Aynı rapor, işgücü devir oranının azaltılmasının gelirleri tahmini olarak yüzde 43 artırdığını gösteriyor. Gelirler 5,4 milyar dolara kadar ulaşabiliyor. 



Hizmet madalyonunun iki yüzündeki (yedekleme maliyetleri ve müşterilerin kaybı) sonuçlara yönelik anlayış artarken, şirketler hizmetleri geliştirmek ve çalışanları kalmaya motive etmek amacıyla ödül ve takdir programlarına daha fazla yatırım yapıyor. Bununla birlikte, yine de işgücü devir oranının yüksek olduğunu görmek onlar için cesaret kırıcı oluyor. 



Peki, bu programlar neden arzu edilen etkiyi yaratmıyor?

Deneyimler, düzenleme ve dosyalama konusunda başarısızlık olduğunda bunun genellikle organizasyonun en tepesindeki başarısızlıktan kaynaklandığını gösteriyor. Bu nedenle tepe yönetimin, başarılı olabilmek için organizasyon ile ilgili net ve zorlayıcı bir vizyon telaffuz etmesi gerekiyor. 



Pazarlama materyallerinizin “biz müşteri odaklıyız” ya da “hizmet bizim işimizdir” demesi yeterli değildir. Bu değerler, yaptığınız her şeyde ifade edilmelidir; işe alım süreçlerinizden müşteri sözleşmesi politikalarınıza ve performans yönetim sisteminize kadar… Bunların hepsinin hizmet odaklı oryantasyonu yansıtması gerekir. 

Çalışanlar şirketin vizyonunu gerçeğe dönüştürmeye inanmak ve buna katkıda bulunmak ister. İnsanlar, müşterilere gerçekten “hizmet” sunabileceklerine ve organizasyon için bir fark yaratacağına inandıkları şirketlere katılır ve orada kalır. 



Müşterileri ile gerçekten ilgilenen bir şirketin, önce çalışanları ile ilgilendiğini göstermesi gerekir. Şirketler genellikle müşterilerine nasıl davranılması gerektiğine ilişkin yüce, üzerinde iyi düşünülmüş politikalar geliştirir; ancak müşteri hizmetlerindeki kendi çalışanlarına tamamen farklı şekilde davranır. 

Burada verilmesi niyetlenilmeyen temel mesaj şudur: Müşterilerimize iyi davranmalıyız ama birbirimize nasıl davrandığımız gerçekten önemli değildir.

Müşteri temsilcilerinden istediğiniz davranışlar ile yönetimin onlara karşı davranışları arasında bağlantısızlık olduğunda, işgücü devir oranı ya da sonuç üretememekle karşılaştığınızda şaşırmamalısınız.

Öğrendiklerimizle yaşıyoruz. Müdürlerinizi, en az sonuçlar kadar önemli olan bir ilişki standardından sorumlu tutun: Çalışanlarına nasıl davrandıkları, otomatik olarak çalışanların müşterilere olan davranışlarına yansıyacaktır. 


 

Bir müşteri hizmetleri merkezinde çalışmak çok stresli olabilir; herkese uygun değildir. İşin doğası genellikle tekrarlayıcı ve rutindir. Hemen her saat telefonlarla karşı karşıya kalan, hep aynı konularla başa çıkmaya çalışan ve gelişim için sınırlı fırsatları bulunan çalışanların tükenmesi şaşırtıcı değildir. 

Buradaki üzücü gerçek, pek çok şirketin hala çalışanlarını değiştirilebilir parçalar olarak görmeleridir. “Boş sandalyeleri” doldurmak için işe alım sürecine girişirler ve önemli noktaları kaçıran işe alım sürecinin sonuçlarını dikkate alarak durmazlar. 

Bu nedenle adayın ortama uyum sağlayıp sağlamayacağını, kişiyi işe almadan önce belirlemek, daha sonra yanlış uyuşmanın yaratacağı sonuçlarla başa çıkmaya çalışmaktan çok daha anlamlı hale gelecektir.

Gartner Group tarafından yapılan bir araştırma; süpervizörlerin “şirketlerinin adayları belirlemek konusunda daha iyi bir işe alım yöntemine sahip olmasını dilediğini” ortaya çıkardı. Telefonda olmaktan hoşlanmayan, sıkıntıdan şikayet eden ve yapılandırılmış ortama direnç gösteren temsilcilerin yarattığı etki, etraflarındaki diğer kişilere de bulaşıyor ve kaçınılmaz olarak sonuçlarda daha belirgin hale geliyor. 

 


Takdir ve ödül, güçlü güdüleyicilerdir.

Peki, neden her zaman işe yaramazlar? Bunun nedenlerinden biri, birbiriyle uyuşmaz şekilde kullanılmalıdır. Bir yöneticinin “mükemmel” diye tanımladığı, diğeri için “fena değil”dir. Genellikle, ödüller de arzu edilen performans ile ilişkili değildir. Bu nedenle şirketlerin “mükemmel hizmet”in neye benzediğini belirlemeleri ve herkesin, mükemmel performansı ödüllendirirken aynı kriteri kullandığından emin olmaları gerekir. Müşterinin hedef ve değerlerini yansıtan performans ölçütleri seçilmelidir. 

Nitelik yerine sadece niceliğe odaklanmak çalışan için stresli bir ortam, müşteri için ise olumsuz bir deneyim yaratabilir. 



Standardın üzerinde performans gösterenler için verilen ödüller de eşit derecede önemlidir. Eğer müşteri temsilcilerinin bir adım ileri gitmesini istiyorsanız, onları müşteriyi gerçekten dinledikleri ve çözümler konusunda proaktif davrandıkları için ödüllendirmeyi unutmayın.

Ödül ve takdir sisteminizi, herkesin anladığı ve göstermeyi tercih edeceği standartları baz alarak geliştirin. 
Sözünü ettiğimiz tüm bu beş gizli tehlike ortadan kaldırılabilir. İlk adım, hizmet odaklı felsefenin evde, çalışan odaklı felsefe ile başladığını biliyor olmaktır. 



Öneriler…

• Benzersiz hizmet vizyonunuzu geliştirip paylaşın. Paylaşılan bir vizyon sürecinde, iki parçalı bir vizyon oluşturun: 

Müşterileriniz neden sizinle iş yapmayı seviyor? 
Çalışanlarınız neden sizinle çalışmayı seviyor? 

İyi şekillendirilmiş bir bağlılık süreci, mükemmel bir organizasyon olmanın ne demek olduğu konusunda herkesin düşünmesini sağlar. Gruplar zamanla, benzer düşleri, umutları ve idealleri ne kadar paylaştıklarını keşfeder. Ortak saygı (ve çalışan bağlılığı) arttıkça, ihtilafların azalmaya başladığını göreceksiniz.

• “Söylediğimi yap, yaptığımı değil” yaklaşımı, çalışanları motive etmeyecektir. Arzu edilen davranışı içeride sergileyerek işe başlayın. Çalışanlara organizasyon hakkında ve çalışanların başarıya nasıl katkıd

a bulunduğu konusunda net ve düzenli mesajlar gönderin. Ve düzenli teşvik için yapı ve zaman sağladığınızdan emin olur. Hizmet odaklı davranışlar konusunda koçluk yapın.

• Kapsamlı ve devam eden bir eğitim programı, çalışanlara güçlü bir mesaj gönderir. Bu sayede şunu söylemiş olursunuz: “Yaptıklarınız fark yaratıyor ve biz size yatırım yapmayı arzu ediyoruz”. Bunun sonucunda mükemmel performans gösteren çalışanlarınızı motive tutabilir, hizmet kalitesini artırabilir ve müşterileriniz üzerinde mükemmel etki bırakabilirsiniz. Bu da yapılan yatırımın geri dönüşünü kesinlikle almanızı sağlayacaktır. 



• Doğru uyumu sağlayın. Hizmet temsilciliği pozisyonu için davranışları ve yetkinlikleri belirleyin ve doğru adayı bulmak için bir seçim sistemi yaratın. Adayın sesinin kulağa nasıl geldiğini anlamak için ilk mülakatı telefonda yapın. Bireyin doğasından gelen bir hizmet bakış açısı olup olmadığını, rutin işleri yapmayı arzu edip etmediğini, zamanla yarışılan bir ortamda çalışmayı isteyip istemediğini belirleyecek sorular sorun. Kültürünüze “uyacak” temsilciler bulmak için harcanan zaman sayesinde uzun vadede zaman ve para tasarrufu yapabilirsiniz. 



• “İstisnai” hizmetin nasıl göründüğünü ve kulağa nasıl geldiğini herkesin anladığından emin olun. Ortak bir dil ve hizmet standartları serisi geliştirip kullanın. Bu standartlar doğrultusunda bireysel ve ekip performansını değerlendirmek ve ödüllendirmek için tutarlı bir metodoloji yaratın. Organizasyondaki herkesin hizmet odaklı bir şekilde davrandığından ve bunun için ödüllendirildiğinden emin olun. 



• Gerçekten hizmet odaklı bir organizasyon haline gelmek, geceden sabaha olmaz. Davranışları ve tavırları değiştirmek bir kez yapılacak bir etkinlik değildir; süregelen bir süreç ve bir iş yapma biçimidir. Organizasyonun vizyonuna ve değerlerine tüm gün, her gün bağlılık gösterin. 

Sundukları mükemmel hizmet nedeniyle övgüler alan şirketler, bu ilkeleri anlar ve bunları organizasyonun kültürüne aşılar. Hizmet mükemmelliği kendini düşük işgücü devir oranında ve sonuçların başarısı ile gösterir. 


Federal Express’in kurucusu Fred Smith, kendi çalışanları için iyi bir çalışma ortamı yaratmak için uğraşmadığı sürece hizmet sektöründeki hiçbir şirketin başarılı olamayacağında ısrar ederdi. Bu nedenle çalışanlarınıza en iyi müşteriniz gibi davrandığınızda sadakat konusunda dramatik etkiler göreceksiniz; hem çalışanlarınızın hem de müşterilerinizin sadakatinde…