Büyümeniz durma noktasına geldiyse, S eğrilerinizi gözden geçirin!

Bütün şirketlerin, hatta en başarılı olanların bile büyümesi bir durma noktasına gelir.
Bu tatsız gerçekle yüzleştiklerinde ise kendilerini periyodik olarak yeniden keşfetmeye mecbur hissederler.
Üstün performans gösterenleri, zirvede kısa bir süre kalabilenlerden ayıran da bu zorluğun üstesinden gelme,
yani bir işteki olgunluk aşamasından bir sonraki işteki büyüme aşamasına sıçrama yeteneğidir.
Zaman içinde kendini yeniden keşfedemeyen bir organizasyon için bu ihmalin potansiyel sonuçları korkunçtur.

Matthew S. Olson ile Derek van Bever'ın ortaklaşa yazdıkları kitapları, "Duraklama Noktaları"nda değindikleri üzere bir şirket büyüme sürecindeyken önemli bir duraklama yaşarsa onun kendini tam anlamıyla yeniden toparlama şansı yüzde 10'un altındadır. Bu olasılıklar kesinlikle göz korkutucudur ve duraklamaya başlayan şirketlerin neden üçte ikisinin daha sonra satıldığını halka açıklık imtiyazlarını kaybettiğini ya da iflas ettiğini açıklar. Çekirdek işe dört elle sarılamamaktan (veya ona çok uzun bir süre yapışıp kalmaktan), uygulama ile ilgili sorunlara, tüketici beğenisini yanlış okumaya veya sırf ölçeklenmek uğruna kafayı ölçeğe aşırı takmaya kadar bu duraklamanın sayısız açıklaması vardır.

Bu teorilerin buluştukları ortak nokta ise duraklamanın aslında şirket içindeki bir bozukluğun tamir edilememesinden kaynaklandığıdır. Şirketlerde üstün performansın doğasını 10 yıl boyunca araştırmış bir ekip olarak biz, bu açıklamaların önemli bir hususu ıskaladığını fark ettik. Şirketler, sadece kendi içlerinde bozulan bir şeyleri tamir edemedikleri için değil aynı zamanda şirketin bozulan siperlerini tamir etmeye başlamadan önce çok uzun bir süre bekledikleri için de kendilerini yeniden keşfedemiyor. Yani onlar, enerjilerinin çoğunu mevcut faaliyetlerinin gidişatına yani başarılı yeni bir sunumun satışlarının önce yavaş ilerlediğini, sonra hızla yükseldiğini ve nihayetinde düşmeye başladığını gösteren finansal S eğrisine harcar.

Başarılı yeni işlerin temellerini atmaya yeterince enerji harcamazlar. Bu yüzden de kendi çekirdek pazarları duraklamaya girdiğinde onlar da yerde sürünmeye başlar.

Araştırmamızda kendilerini yeniden keşfedebilen şirketlerin ortak bir özellikleri olduğunu tespit ettik. Onlar genellikle kendi odaklarını finansal S eğrisinin dışını da kapsayacak şekilde genişletme ve kendi endüstrilerindeki rekabet koşullarını takip etmek, kapasiteleri yenilemek ve el altında hazır bir yetenek arzı yaratmak olan ve yaşamsal öneme haiz ama çok daha kısa süreli gizli S eğrilerini yönetme eğiliminde. Aslında onlar, kendi akıl setlerini baştan aşağıya değiştirmekte ve tüm odaklarını eli kulağında bozulmak üzere olanlara nasıl yoğunlaştırabileceklerini öğrenmektedir.

Bir şirket, düşüşe geçmeden önce genellikle her şey güllük gülistanlıkmış gibi görünür: Mevcut işten kazanılan gelirler artmakta, güçlü kârlar edilmekte ve şirketin hisse senetleri sürekli prim yapmaktadır. Oysa yöneticilerin önlem almaya başlaması gereken tam da bu zamandır. Kendilerini bir sonraki işin S eğrisine sıçramaya hazırlamaları için aşağıdakilere odaklanmaları gerekir.

Gizli S Eğrisi: Rekabet Eğrisi

Başarılı bir şirketin gelirlerini zirveye çıkardığı güne gelmeden çok önce temelleri üzerinde yükseldiği rekabet zemini kaymaya başlar. Örneğin, cep telefonu endüstrisindeki rekabet, gerek üreticileri gerekse de hizmet sunucularını, fiyattan kapsama alanına, tasarlanacak hizmetlerin sunduğu değerlere, markalaşmaya ve uygulamalara doğru olmak üzere birkaç defa değişmek zorunda bırakmıştı.

İlk gizli S eğrisi, bir endüstride rekabetin nasıl değiştiğini takip eder. Üstün performans gösterebilenler, müşteri ihtiyaçlarındaki değişiklikleri görür ve kendi mevcut işlerinden halen iyi paralar kazanabiliyor hatta henüz zirveye ulaşmadıklarını biliyor olmalarına rağmen bir sonraki rekabet temelini yaratır. Örneğin Netflix, postayla dağıtımdan faydalanan bir iş modelini kullanarak DVD kiralama işinde rekabetin temelini değiştirmişti.

Aynı zamanda, dijital veri akışı denilen ve filmlerin fiziksel kopyalarının yerini alan bir teknolojiyi kullanmaya başlayarak kendini yeniden keşfetmeye girişmişti. Bugün Netflix, posta kanalıyla DVD kiralama işinde en büyük tedarikçi ve çevrim içi veri akışında da önemli bir oyuncu konumundadır. Blockbuster ise aksine başarılı "süper mağaza" modelini ufak tefek değişikliklerle uygulamaya zirveye ulaşıncaya kadar devam etti. Ancak rekabetteki değişikliklere yeterince hızlı cevap vermekte sınıfta kaldı.

Gizlenmiş Potansiyel Eğrisi

Üstün performanslılar, kendilerinin finansal S eğrisinin zirvesine çıkmalarını sağlayacak sunumlar yaratırken sürekli olarak farklı kabiliyetler icat eder. Uygun örnekler arasında doğrudan PC satışı ile Dell, benzersiz tedarik zinciri kabiliyetiyle Wal-Mart ve sadece üretim yöntemi değil aynı zamanda mühendislik kabiliyetiyle Lexus'un lüks arabası ve Prius'uyla Toyota sayılabilir. Ancak kapasitelerdeki bu ayırt edicilik tıpkı rekabet temeli gibi kısa sürelidir. Bu yüzden üst düzey yöneticilerin bir sonraki kapasiteler S eğrisine sıçrayabilmek için yenilerini geliştirmeye yatırım yapması gerekir.

Ancak büyük bir sıklıkla, yeni bir tanesini geliştirmeye zaman kalmayıncaya kadar üst düzey yöneticiler, kapasiteler eğrisinin sonuna gelindiğini fark edemez. Müzik endüstrisini ele alalım. Büyük oyuncular şu anda mevcut faaliyetlerine çeki düzen vermeye konsantre olmuş durumda. Dijital müziği milyonlarca tüketiciye makul bir fiyatla ulaştırmak için gerekli yeteneğe sahip olan ise bir PC üreticisiydi.

Üstün performanslılar hiç durmaksızın kendilerini ve pazarı dönüştürecek yeni yollar arar. P&G, herkesten çok önce kullanıp atılabilir bebek bezine olan doyurulmamış talebi fark etmişti. Şirket, kendi bebek bezi fiyatlarını, müşterilerin kumaştan bebek bezlerinin satın alınmasına ve yıkanmasına ödedikleri maliyetlere yakın seviyede tutabilmek için elindeki mevcut kapasite ve yeteneği iyileştirmeye tam beş yılını harcadı.

Amazon.com'un CEO'su Jeff Bezos, şirketinin attığı tohumların fidan vermesi için yani sadece medya ürünleriyle sınırlı kalmamak, üçüncü parti satıcılarla birlikte çalışmak ve uluslararası boyut kazanmak için beş ila yedi yıl arasında beklemek zorunda kaldıklarına dikkat çekiyor. Bu süreç, AR-GE'nin gücüne inatçı bir güvenle birlikte sağlam bir öngörü yeteneği ve sıkı bir adanmışlık da gerektirir.

Gizlenmiş yetenek eğrisi

Şirketler çoğunlukla bizim ciddi yetenekler dediğimiz yeni bir işin büyütülmesi için hem gerekli kapasitelere hem de gerekli isteğe sahip insanların geliştirilmesine ve elde tutulmasına olan odaklarını kaybeder. Bu durum, özellikle de şirketin zirve yolunda hızlı adımlarla ilerlediği zamanlarda yaşanır. Bu gibi şartlarda şirketler, kârlarını artırmak için baskı altında olduklarından, faaliyetlerini daha yalın(çünkü öğrenme eğrisinde bir hayli yol almışlardır) ve daha anlamlı yürütebileceklerini hisseder.

Yetenekli insanların sayısını azaltmanın yanı sıra onlara yapılan yatırımları da azaltarak şirketin yeniden keşfinde güvenebilecekleri bu mükemmel insanları ellerinden kaçırırlar.

Araştırmamızdaki üstün performanslılar ise yetenekli insanların bulunup çıkarılmasına ve onların geliştirilmesine hiç durmaksızın yatırım yapıyordu. Petrol havzaları hizmetleri tedarikçisi Schlumberger, dünyanın dört bir yanındaki düzinelerce kaliteli mühendislik okulunun başına "elçiler" atayarak, ciddi yetenekler bulma ve geliştirme çabalarını asla aksatmıyor. Bu elçilerin arasında devasa bütçeleri yöneten ve bu üniversitelere teçhizat bağışıyla araştırma fonları sağlama yetkisine sahip üst düzey yöneticiler de var. Bu gibi okullarla olan yakın bağı sayesinde Schlumberger, işe eleman alımı yapacağı zaman daima öncelikli bir konuma sahip oluyor. Bu çabalarıyla şirket, yetenek kanallarının sürekli akmasını sağladı ve aynı zamanda dünyada çalışan geliştirmekte de bir numaraya yükseldi.

Gerçekten de şirket, endüstride net bir yetenek üreticisi olarak ön plana çıkmış durumda. Hatta bir nevi kalite standardı olarak da kabul ediliyor. Araştırmamızdaki üstün performanslılar, bir yandan bu gizli eğrileri yönetiyor diğer yandan da S eğrisindeki gelir artışına odaklanmayı sürdürürken kendilerini yeniden keşfetme sürecine mevcut işleri yavaşlamaya başlamadan önce girişiyordu. O halde üstün performanslıları yeniden keşfetmeye hazırlayan işletmecilik uygulamaları nelerdir? Gelin önce gizli rekabet eğrisine verdikleri tepkiye bir bakalım: Rekabet yoğunlaştıkça ve taklit arttıkça ayırt edici kapasiteler azalır.

Geleneksel stratejik planlama ne zaman işe yarar/yaramaz?

Mevcut bir işin gelirler S eğrisinin uzatılmasında, geleneksel stratejik planlama yöntemlerinden faydalanılabilir. Ancak bu yöntemler, şirketlerin bir piyasada rekabet temelinin ne yönde değişeceğini anlamalarına yardımcı olamaz. Şirketlerin yeniden keşfini mümkün kılabilmek için kendi geleneksel yaklaşımlarını, pazarın sınırlarıyla organizasyonun sınırlarını merkeze taşıyacak paralel bir strateji süreciyle desteklemeleri şarttır. Bu "sınır merkezli" stratejide, strateji oluşturma işi artık kalıcı yapıları ve süreçleri olmayan sürekli bir etkinlik haline gelmiştir.

Pazarın sınırlarını merkeze taşımak

Sınır merkezli bir strateji, şirketlerin doyurulmamış müşteri ihtiyaçları ve çözülmemiş sorunları bulmak için pazarın kıyısını köşesini sürekli olarak tarayabilmelerine yardımcı olur. Novo Nordisk'in rekabetteki değişiklikleri oldukları anda fark etmek için pazarın sınırlarına doğru nasıl gittiğini hatırlayın. Bu ilaç devi, örneğin kritik bir girişim aracılığıyla gelecekteki işinin fiziksel sağlıktan çok daha fazlasına çözüm bulmak olduğunu anlamıştı.

Şeker hastalarının davranışları, istekleri ve ihtiyaçları (DAWN) isimli bir girişime imza attı. Bu girişim, hastalığın kendisi yerine binlerce temel bakım doktorunu, hemşiresini, tıp uzmanını, hastayı ve Dünya Sağlık Örgütü gibi önemli kuruluşlardan temsilciyi şeker hastalığı bakımının merkezinde toplamaktadır. DAWN tarafından yürütülen araştırmalar sayesinde Novo'nun gözü, hastaların psikolojik ve sosyal ihtiyaçlarını fark edecek şekilde açılmıştı. Örneğin bu şirket, şeker hastalarının yüzde 40'ından fazlasının aynı zamanda psikolojik sorunları da olduğunu ve yüzde 15'inin depresyona girdiğini öğrenmişti.

Bunun gibi öngörüler sayesinde kendisini erkenden yeniden keşfetmeye başlamış, ilaç geliştirme ve üretme işine olan odağını azaltmış ve kendisinin geleceğinin hastalıklar kadar insanlara da konsantre olmakta yattığına inanarak hastalıkların önlenmesi ve bakımına olan odağını artırmıştı.

Merkezi yönetime geri dönüş yapmak

Ön cephede çalışanlar, çevreye yayılmış araştırma takımları, kanal yöneticileri gibi kişilerin hepsine pazardaki önemli değişiklikleri yakalamak konusunda yaşamsal roller düşer. Üstün performanslılar, bu sesleri strateji oluşturma sürecine dahil etmenin yolunu kolaylıkla bulabilir. Best Buy, kruz gemileriyle gelen Portekizli ziyaretçiler için bir mıknatıs mağazası açmayı akıl eden New York şehri yöneticisi gibi, genel müdürlük binasından çok uzaktaki mağaza yöneticilerini bile sürekli dinler.

Reckitt Benckiser, en başarılı ürün fikirlerinden biri olan Air Wick Freshmatic'i, Kore'deki bir marka yöneticisinden almıştı. Bu fikir, başlangıçta şirketin daha önce hiç bulaşmadığı bir alan olan elektronikle ilgili olduğundan yönetim kurulunca kuşkuyla karşılanmış ancak CEO Bart Bech'in fikir birliğinin yerine tutkularının peşinden gitmesi sayesinde hayata geçirilmişti.

Eğer strateji oluşturma işi, sınırda kalmaya devam ederse o zaman onun yeniden şekillendirilmesi mümkün olmaz. Biz araştırmamızda, düşük ve ortalama performanslıların takvime göre strateji oluşturduklarını ama üstün performanslıların çeşitli yöntemlerden faydalanarak öngörülebilir olmaktan sakınmak ve sistemle oynanmasını engellemek için zamanlamayı dinamik tuttuklarını gördük. Rekabet ne kadar hızlı değişirse kapasitelerin ayırt edici özelliği de o kadar çabuk buharlaşabilir.

Zaman içinde bir şirket uçuşa geçer, taklitçilerin genellikle saldırılarını planlamaya ve başlatmaya zamanları olur ve pazar yerindeki başarının cazibesine kapılan diğerlerinin de onları takip edecekleri garantidir. O zaman şirketler, yeni bir finansal S eğrisine sıçramak için gerekli kapasiteleri nasıl kurabilir?

S eğrisini doğru yönetebilmek

Bazı yöneticiler üretimi şahlandırmak, farklı coğrafyalara yayılmak ya da bir ürün hattını çeşitlendirmek gibi işlerde birer işletme dehasıdır. Diğerleri ise müteşebbistir yani onlar, yeni pazarlar yaratmakta ustadır. Her ikisi de birbirinden iyi değildir. Asıl önemli olan yönetici takımın kapasitesinin, firmanın S eğrisi kapasitelerindeki organizasyonel gereksinimlerini karşılayıp karşılayamadığıdır. Şirketlerin başları belaya, üst düzey yönetim takımlarının bir sonraki ayırt edici kapasiteleri kuracak şekilde evrimleşmek yerine, finansal S eğrisini yönetmeye takılıp kaldıkları zaman girer. Elbette böylesi bir tuzağa düşmemek insan doğasına aykırıdır. Üst düzey yönetici takımından işler iyiye giderken ayrılmayı kim ister ki? Üstün performanslılar, yeni bir finansal S eğrisine sıçramak için gerekli kapasitelerin kurulmasının anahtarının, yeni bir liderlik heyecanı ve üst yönetimin gözünün açılmasından geçtiğini gayet iyi bilir.

Tepe yönetimin evrimleşmesi

Intel'deki üst yönetim takımının nasıl evrimleştiğine bir göz atalım. Bu yarı iletken üreticisi, tarihi boyunca CEO'luk makamında beş üst düzey yönetici görmüştü: Robert Noyce, Gordon Moore, Andy Grove, Craig Barrett ve şimdiki CEO Paul Otellini. Bir keresinde bile şirket bu yeteneklerden herhangi birini keşfetmek için dışarıya bakmadı ve geçiş dönemleri daima sistematik ve kontrollü gerçekleşti. Intel'in yönetim kurulunda 1989'dan bu yana yer alan David Yoffie, bu durumu, "Biz boşlukları tanımlamak için üst düzey yönetim değişikliklerini 10 yıl öncesinden tartışmaya başlarız" sözleriyle açıklıyor. Intel'in tepe yönetiminde sürekli değişiklik yapılmasındaki amacın altında sürekliliğin sağlanması değil şirketin evrimleşmesi yatıyor.

Örneğin, 1988'de Grove liderlik koltuğundan indiğinde halen üst seviyede etkili bir liderdi. Eğer Intel'in ağır basan derdi sürekliliği sağlamak olsaydı Grove, zorunlu emeklilik yaşı olan 65'ine kadar üç yıl daha bu görevde kalabilirdi. Oysa o, koltuğunu ardından Intel'in işlerini ürün farklılaştırmalarımla büyütecek bir stratejiyi hayata geçirecek Barrel'e teslim etmişti. Aslında Intel CEO'larından her biri bu şirkete farklı yollardan kendi damgasını vurdu. Grove, mikro işlemcilere odaklanması için Intel'i hafıza modüllerinden uzaklaştıracak cesur kararları alarak bu şirketin global ölçekte bir yüksek teknoloji lideri olmasını sağladı.

2005 yılında dizginleri eline aldığı günden itibaren Otellini, aralarında cep telefonları, yön bulma cihazları ve hatta (kalıp indirmek için) dikiş makinelerinin de olduğu pek çok ürünün web'e bağlanmak için ihtiyaç duyabilecekleri atom mobil çipinin geliştirilmesine odaklanmıştı. Intel, yapısallaştırılmış bir veliaht planlamasıyla sadece kimin sırasının geldiğine bakmamış, bir sonraki CEO'sunu şirketin yüzleştiğimeydan okumalara uyanlar arasından seçmişti. Bu şirket, kendi CEO'sunun kim olacağına erken karar vererek yeni liderlik takımına gelirlerin azalmasına ve hatalı tercihlerin bir kriz yaratmasına fırsat vermeden önce gereken yeniden keşif için zaman verdi.

Kısa ve uzun vade arasındaki dengeyi kurabilmek

Yeni kapasiteler eğrisinin oluşturulmasında, üst düzey yönetici takımının hem mevcut hem de gelecekteki sorunlara dengeli bir şekilde odaklanmasını sağlamak da diğer bir kritik sorundur. Adobe'un 2005 yılında Macromedia'yı satın almasının ardından CEO Bruce Chizen, üst düzey yöneticilerini şöyle bir gözden geçirdi ve onlardan hangilerinin bu şirkete yılda 10 milyar dolardan fazla gelir kazandırabileceğine karar verdi. Bulup bulabildiği ise ihtiyaç duyulanlar için gerek beceri gerekse de motivasyon yönünden yetersiz bir dizi yöneticiydi. Chizen, daha sonra kilit roller için Adobe yerine Macromedia'dan atamalar yapmayı tercih etti. Bu tercihler, o an hangi yöneticilerin kapasiteli olduğuna değil güya Adobe'un gelecekteki ihtiyaçlarına dayandırılarak yapılmıştı.

Chizen, kimseyle iyi geçinemiyordu. 52 gibi oldukça genç bir yaşta ve sadece yedi yıllık birgörev süresinin ardından şirketin dizginlerini uzunca bir süre hizmet verecek Shantanu Narayen'e devretti. Zamanlama garip görünebilirdi ancak Adobe tarafında sevinçle karşılandı. Bu şirket, karşısındaki en azılı rakip Microsoft ile kafa kafaya bir rekabete girileceği an meselesi olduğu için bir dizi meydan okumayla yüzleşmişti ve yeni kapasitelere ihtiyacı vardı.

Üst düzey yönetici takımının diğer vakalarda da uzun vadeli yöneticilik tarzını dengelemek için organizasyon içinden taze bakış açılarını bir araya getirmesi gerekmişti. Ratan Tata, 1991 yılında Tata Group'un yönetimini devralmadan önce üst düzey yöneticiler kendi çiftliklerini yıllarca keyiflerine göre yönetirler ve ölmeden önce nadiren emekli olurlardı. Ancak bu yeni başkan, işine karşı ilgisiz bu yöneticilere anında yol verdi (elbette bu ayrılışların bazıları oldukça hırçın gerçekleşti) ve üst düzey liderlik takımının ileride de rehavete kapılmalarını engellemek için zorunlu bir emeklilik yaşı getirdi.

Bu dramatik değişiklikler, Tata'nın Hindistan'ın en büyük özel kurumsal grubu olmasına katkıda bulunan şirket içi yeteneklerin önüne düzinelerce fırsatın açılmasını sağladı.

İş yükünü abartmadan sorumlulukları dağıtmak

Son olarak da üstün performanslıların, kendi üst düzey takımlarını, sorumlulukların çok daha etkin ve bilinçli dağıtılmış olmasını sağlayacak şekilde organize etmesi gerekir. Üst düzey liderliğin üç kritik işi arasında bilgi paylaşımı, önemli kararlarda danışma ve bu kararların alınması vardır. Her ne kadar pek çok şirkette bu üç fonksiyonu gören tek bir grup varsa da onlar bu yüzden çoğunlukla işleri yüzlerine gözlerine bulaştırır.

En mükemmel organizasyonlar bile gerilemeye karşı savunmasızdır. Aslında finansal S eğrilerinin sonlarına yaklaşmış şirketler için ekonomik bir kriz sorunları daha da şiddetlendirebilir. En iyi zamanlarda bile karnı aç rakipler, dönüştürücü teknolojiler, bir endüstrinin veya şirketin yaşlanması yüzünden çıkan krizler, beraberinde yeni bir düzen de getirir. Sizin şirketiniz veya endüstriniz kendi büyük buhranıyla cebelleşirken diğer endüstrilerdeki şirketlerin keyfi yerinde olabilir. Tüm bu meydan okumaları dikkate alarak kendilerini, rekabet temelli, ayırt edici kapasiteler ve halihazırdaki yetenek bolluğu desteğinden ibaret olan bu üç gizli S eğrisine göre yönetmeye çalışan şirketler, bir sonraki S eğrisine kolaylıkla sıçrayarak kendilerini yeniden keşfetme konusunda çok daha avantajlı bir konumda olacaktır.