Büyük Fikirleri Cesaretlendirme

Çalışanınızın yeni bir fikri var ve siz de onu beğendiniz. Ama onu bu fikirle yalnız başına bırakmayın.

Değerini kanıtlamak isteyen yeni bir çalışan, departmanını daha verimli hale getireceğini düşündüğü büyük bir fikirle yöneticisine gider. Belki meslektaşlarına yeni bir beceri öğretmek istiyor ya da yeni satıcılarla sözleşme yapmak gibi maliyet düşürücü bir fikri var. Yöneticisi, "Kulağa harika geliyor" diyor ve fikrini denemesi için ona yeşil ışık yakıyor. "Şimdi bunu gerçekleştir."

Çalışan fikrini coşkuyla planlama ve uygulamaya başlarken, proje "gerçek işinden" giderek daha fazla zaman ayırdığı ve kendini daha uzun saatler çalışırken bulduğu için bunalmaya başlıyor. İlk etapta fikrini öne sürdüğü için kendisine ve ihtiyaç duyduğu desteği ona vermediği için yöneticisine kızarak projeyi bırakır ve bir dahaki sefere ilham geldiğinde aynı hatayı tekrarlamamaya karar verir.

Araştırmacılar bu senaryonun çok yaygın olduğunu ve iş yerinde inovasyona zarar verdiğini buldu. Iowa Üniversitesi'nde 2023 yılında yapılan bir araştırma, bir yöneticinin yeni bir fikri yalnızca onu öneren çalışana devrettiğinde, fikri uygulama taleplerinin çoğu zaman sürdürülemez bir iş yüküne yol açtığını ve çalışanın bunu söylediğine pişman olduğunu ortaya çıkardı.

Çalışmanın başyazarı ve Iowa Üniversitesi'nde yönetim ve girişimcilik alanında yardımcı doçent olan Daniel Newton, "Eğer çalışan zaten meşgulse ve yeni bir girişimi yürütmek veya başka bir görev grubuna liderlik etmek için çok az zamanı varsa, o zaman olumsuz tepki verebilir" diyor. “Ama bir taraftan, yöneticilerin de çok yoğun olduğunu kabul edelim. Çalışanlar bunu unutabilir ve yeni bir fikir ortaya attıklarında yöneticilerinin sonsuz desteğiyle bunu gerçekleştirebileceklerini düşünebilirler. Her iki durumda da birinin bu işi yapması gerekiyor."

Gerekli Yatırımı Yapın

Çalışanların yöneticilerinin izninden daha fazlasına ihtiyaçları var; aynı zamanda tekliflerini başarılı bir şekilde uygulamak için yeterli desteğe ve kaynaklara da ihtiyaçları var. Merkezi Florida'da bulunan ipotek ve finans sektörlerine yönelik hizmet sağlayıcısı Archwell'in kıdemli başkan yardımcısı ve yetenek direktörü Keith Keating, Iowa çalışmasının bulgularına şaşırmadığını söylüyor. "Çalışanların desteklendiğini hissettiği ve fikirlerine yalnızca ekstra bir iş kaynağı olarak değil, aynı zamanda kuruluşun başarısına hayati katkılar olarak değer verildiğini bildiği bir ortam yaratmak çok önemli" diyor.

“The Trusted Learning Advisor”ın (Kogan Page, 2023) yazarı Keating, şirketlerin fikir sunma ve değerlendirme için açık süreçlere ve kanallara sahip olmasını öneriyor. "Bu yapı, fikirlerin yalnızca günlük koşuşturmanın içine atılmasını değil, aynı zamanda hak ettikleri ilgi ve önemin verilmesini de sağlıyor" diye açıklıyor. "Bu, fikirlerin memnuniyetle karşılandığı, değerlendirildiği ve eğer uygulanabilirse, uygun planlama ve kaynak tahsisi ile kuruluşun stratejisine entegre edildiği bir sistem yaratmakla ilgilidir."

Keating, bir fikir bir yönetici tarafından onaylandıktan sonra çalışanların yeni sorumluluklarla hızla aşırı yüklenmemesi için ek ekip üyelerini işe almanın çok önemli olduğunu söylüyor. "Bu fikri hayata geçirmek yalnızca fikri öneren kişinin sorumluluğunda değil" diyor. Archwell'de yeni bir fikir kabul edildiğinde ve onaylandığında yöneticiler, teklifin geliştirilmesini ve uygulanmasını desteklemek için ekiplerinin kolektif becerilerini ve kaynaklarını kullanır. Keating, "Bu yaklaşım yalnızca bireyin üzerindeki yükü azaltmakla kalmıyor, aynı zamanda kolektif sahiplenme duygusunu ve takip ettiğimiz yeniliklerden gurur duymamızı da teşvik ediyor" diyor.

Çalışanlara İhtiyaç Duydukları Erişimi Verin

Innovation Refunds'un İK yöneticisi Theresa Stevenson da yöneticilerin yeni projeleri yalnızca çalışanlara devretmesinin olumsuz sonuçlarını yaşadıklarını bizzat anlatıyor. Bu nedenle Innovation Refunds çalışanlarına, bir fikir sunmak istediklerinde yalnızca kendi yöneticileriyle değil, diğer yöneticilerle de konuşma fırsatı verildiğini söylüyor.

Stevenson, "Çalışanlar çeşitli nedenlerden dolayı büyük fikirlerini doğrudan yöneticileriyle paylaşma konusunda kendilerini rahat hissetmeyebilirler; ek iş korkusu da bunlardan sadece bir tanesidir" diyor. “Çalışanlarını büyük fikirleri paylaşmaya teşvik etmek isteyen şirketler, şirket liderlerini [onlar için] daha erişilebilir hale getirmeyi düşünmelidir. Bunlar, çalışanların organizasyon genelindeki yönetici liderlerle bağlantı kurmasını kolaylaştırmak ve samimi, doğaçlama konuşmalara olanak sağlamak için çalışanların bire bir liderleriyle bağlantı kurduğu "seviye atlama" toplantılarını içerebilir."

Stevenson, dinlendiğini hisseden çalışanların daha ilgili, takım odaklı ve işlerine bağlı olduklarını söylüyor. "Yakın zamanda bir dönüşüm dönemi yaşadık ve bunu mümkün olan en iyi şekilde nasıl yönlendireceğimizi çözerken çalışanlarımızın fikirleri çok önemliydi" diye açıklıyor. “İnsan Kaynakları’na yaklaşımım, iş önceliklerini insan stratejileriyle uyumlu hale getirmektir. Çalışanlar bu işin merkezinde olmazsa bu gerçekleşemez. Geleneksel işyeri hiyerarşilerini yıkmak ve çalışanların düşüncelerini ve fikirlerini paylaşmak için doğrudan liderlikle bağlantı kurma konusunda kendilerini rahat hissetmelerini sağlamak bizim işimiz."

İnovasyon Kültürü Oluşturun

Stevenson sıklıkla şirket içi odak grupları düzenleyerek çalışanları fikirlerini paylaşmaya teşvik ediyor. "Bu oturumlar çalışanlar tarafından yönetiliyor, çalışan ekibi onların düşüncelerini dinliyor ve en önemli noktaları yakalıyor" diyor. “Önemli çıkarımlar daha sonra yönetim ekibine yapılan önerilerde kullanılıyor. Bunun gibi programlar, şirket ortamının mümkün olduğunca yeni fikirlere açık olmasını sağlıyor."

Canal HR'nin başkanı Mitch Chailland, iş; büyük fikirleri teşvik etmeye geldiğinde, çalışanların fikirlerinin memnuniyetle karşılandığını fakat iş desteğe gelince yöneticiler uzaklaşmaya başlar. Bu nedenle bunun için öncelikle proaktif olarak çalışanlara takdir ve değer verildiği bir kültürün olması gerektiğini söylüyor. "İster resmi takdir programları, mesleki gelişim fırsatları ister fikirlerinin hayata geçirilmesine katılım yoluyla olsun, katkılarının kabul edilmesi yenilikçi bir kültürün sürdürülmesi açısından hayati öneme sahiptir" diyor.

"Çalışanların büyük fikirlerini paylaşma konusunda kendilerini rahat ve motive hissettikleri bir kültürü teşvik etmek, teşvik ile pratik desteği dengeleyen düşünceli bir yaklaşım gerektirir."

Newton, bir çalışanın bunu kabul etmemeyi seçen bir yöneticiye teklifte bulunması halinde, çalışana bir neden sunması gerektiğini söylüyor. "Bu şekilde çalışan, fikrinin kara deliğe girip ortadan kaybolduğunu düşünmez" diyor. "Bu onların fikirlerine en azından gereken önemin verildiğini ve liderliğin onlardan haber almaya devam etmek istediğini gösteriyor."

Newton ayrıca bir neden belirtmemenin, çalışanı geleceğe yönelik önerilerde bulunmaktan vazgeçirebileceğini de belirtiyor.

Çalışanların fikirlerini dinlemek yalnızca bireyin kariyer gelişimini desteklemekle kalmaz, aynı zamanda şirketin büyümesini de destekler. Newton, "Günümüzün hızla değişen iş ortamında, önde olmak çoğu zaman yeni fikirlere ve yaklaşımlara açık olmak anlamına gelir" diyor. "Bu büyük fikirleri teşvik etmek, her zaman bize rekabet avantajı sağlayabilecek yeni, potansiyel olarak oyunun kurallarını değiştirebilecek konseptleri düşünmemizi sağlıyor."

Notre Dame Üniversitesi'nin kıdemli insan stratejisi ortağı William Sipling, iş yerindeki çalışanların genellikle şirket liderlerinin arzuladığı içgörüye sahip olduğunu söylüyor. "Bireysel katkıda bulunanlar genellikle deneyim göz önüne alındığında incelikli, yeni ve hedefe yönelik çözümlere sahipler" diye açıklıyor Sipling. "Bu nedenle, genellikle belirli fırsat alanlarına ilişkin en iyi teşhislere sahiptirler."