“Bizler bir görev tanımı ile çalışanlarımızı kuruma getirirken, onların bilgisini, becerisini, aklını ve sevgisini de yanlarında getirmelerini sağlamak zorundayız.”

 O, 1998’den beri aralıksız olarak İnsan Kaynakları alanında çalışan, kendi deyimiyle
“İK’cı olarak yetiştirilmiş, çekirdekten gelme bir İK profesyoneli”...
Ağustos ayında Kurumsal İK Direktörü olarak ataması yapılan ve
çalıştığı kurumda 10’uncu yılını yakın zamanda geride bırakan Ahmet Aksoy, hoş bir tesadüf sonucu HRdergi’nin de 19’uncu yaş gününü kutladığımız sayının konuğu oldu.

Bosch & Siemens Ev Aletleri’nin 48 kişilik İK ekibine kaptanlık yapan Aksoy ile, kariyer öyküsünü ve
İK’nın bugün geldiği noktaya yönelik değerlendirmelerini konuştuk; yeni geçtikleri İK modelinin ayrıntılarını ve stratejilerinin yapı taşlarını öğrendik.

1998’den bu yana aralıksız olarak İK alanında çalışıyorsunuz. Öykünüzün başına dönersek, kariyerinizin dünden bugüne gelişimini bizlerle paylaşır mısınız?

İstanbul Teknik Üniversitesi Endüstri Mühendisliği mezunuyum. İş hayatıma 1998 yılında Beko Elektronik’te İnsan Kaynakları Uzman Yardımcısı olarak başladım.

O dönemde kalite yolculuğu, EFQM süreçleri ön plandaydı ve tüm bunlar personelcilikten başka bir modele geçilmesini gerektiriyordu. Bu da pek çok şirkette, özellikle üretim alanında hizmet veren şirketlerde personelcilikten İnsan Kaynakları’na doğru bir dönüşüm başlamasına neden olmuştu.

Aslında benim İK alanında çalışmak gibi bir hedefim yoktu. Bana bu pozisyon teklif edildiğinde, açıkçası içeriğini çok da anlamamıştım. Ancak iletişimimin iyi olduğunu, insan ilişkilerinde başarılı olduğumu biliyordum ve bunların başarılı olmama katkısı olacağına inanmıştım.

Böylece, bir Endüstri Mühendisi olarak Beko’daki çalışma hayatıma başladım. Burası, İK alanında benim için gerçek bir okul oldu. Çünkü bu alana ciddi yatırımlar yapılıyordu. Buradaki en büyük avantajım, küçük bir ekip içinde İK ile ilgili tüm alanlarda çalışma şansı bulmak oldu. İşe alım, ücretlendirme, performans yönetimi gibi tüm alanlarda deneyim kazandım.

Ardından, 1999 yılında, Koç Holding Dayanıklı Tüketim grubunda gerçekleşen yeniden yapılanmayla birlikte İnsan Kaynakları’nda ilk en büyük SAP HR veri tabanını kurmak adına büyük bir projeye imza atan grubun içinde yer aldım. Bunun bana kattığı en büyük deneyim, yaptığım işin müşterisinin değişmesi ve karmaşıklığının artması oldu. Dolayısıyla büyük resme bakabilmeyi öğrendim.

Sonrasında kısa bir süre Akbank’ta İnsan Kaynakları Planlama Müdür Yardımcısı olarak görev yaptım. 2004 yılından itibaren de Bosch&Siemens Ev Aletleri şirketinde çalışıyorum.

BSH Türkiye ailesine katılmamın üzerinden 10 yıl geçti, bu yılın Ağustos ayında da Direktörlük görevine terfi ettim. Burası zaten, bütün terfilerin yüzde 95 oranında içeriden üretildiği bir şirket. Geçen yıl Top Employer Ödülü’nü almamızın en önemli etkenlerinden biri de terfilerin ağırlıklı olarak içeriden üretilmesiydi. Kurum olarak desteklediğimiz ve çok iyi yaptığımız işlerden biri olan içeriden terfinin, kendim için de planlanması ve benim de bu sürecin içinde yer almam gerçekten müthiş bir hazdı benim için...

Şu anda kaptanlığını yaptığınız İK ekibi kaç kişiden oluşuyor ve nasıl bir yapısı var?

BSH Türkiye organizasyonu içinde, Türkiye, Ortadoğu, Kafkaslar ve Kuzey Afrika’ya İK hizmeti veriyoruz. Toplamda şirkette 5 bin çalışanımız var. Bu sayının yaklaşık 3 bin 500’ü mavi, 1500’ü ise beyaz yakalı çalışanlarımızdan oluşuyor.

48 kişilik bir İK ekibimiz var. Bu yılın Ağustos ayında yapımızı yeniledik; ürün ve hizmetlerimizi çalışanlarımıza ve müşterilerimize götürdüğümüz arayüzümüzü değiştirdik. Artık Business Partnership (İş Ortaklığı) modeli ile çalışıyoruz. Bu modelle birlikte konu Uzmanlıkları da (expertise’likler) gündeme geldi.

Bu yeni organizasyonla birlikte, her bir iş kolunun İş Ortağı ve şirketin bütünündeki İK süreçlerinden sorumlu Uzmanlık grubu oluşturuldu. Buradaki temel amacımız, müşteriye mümkün olduğunca daha yakın, onların beklentilerini daha iyi anlayıp uzmanlıklara getirecek, sorunların çözülmesinin ardından müşterilere sunacak bir mekanizma yaratmaktı. Böylece mutfakta Uzmanlık grubunun yer aldığını, mutfakta yaratılanların ise İş Ortakları tarafından iç müşterimize sunulduğunu söyleyebilirim.

Bu yeniliğin altında nasıl bir strateji yatıyor?

Bu modele geçerken, 4 ana İK stratejisi üzerinden hareket ettik: Birinci adımda, çalışmak istediğimiz potansiyel adayları çekmek, ardından onları geliştirmek, sonrasında bağlılıklarını sağlamak ve son adım olarak da elde tutmak geliyor.

Stratejimiz yetenekleri çekmekle başlıyor çünkü Türkiye’de hızla büyüyoruz. Burası, bir üretim, satış ve servis şirketi... Dolayısıyla her üç alanda da büyürken, en iyileri bünyemize katmak istiyoruz. Aynı zamanda alanında önemli bir okul olma özelliği de taşıdığımız için bir hareketliliğimiz de var.

Tüm bunların yanısıra 100 yılı geride bırakmış bir marka olarak, kurum içine kattığımız çalışanlarımıza bir şeyler sunuyor olmamız ve bunu potansiyel adaylara da vaat etmemiz gerekiyor. Dolayısıyla bu noktada yoğun çalışmalarımız var. Özellikle yatırım yapıp geliştirmek istediğimiz yeni mezunlara, Generation BSH adını verdiğimiz öğrenci markamız ile ulaşmaya çalışıyor; satış, servis, üretim gibi farklı departmanlarda staj olanakları ile onlarla buluşmayı hedefliyoruz.

Aslında tüm bunlar bizi yeni bir kavrama; İK Pazarlama’ya getiriyor. Stratejimizi oluşturan adımları hakkıyla hayata geçirilmek için, nasıl bir markayı pazarlamacılar bir yere getiriyorsa, bizim de İK profesyonelleri olarak kurumsal markayı kendi penceremizden bir yerlere getirmemiz artık çok önemli. Bu konuda, tüm pilot projesi Türkiye’den geçen önemli uluslararası bir projemiz var.

Üzerinde çalıştığınız yeni konu başlıklarından, özel odak noktalarınızdan da söz eder misiniz?

Şu anda elimizde 25 farklı İK projesi var. Ama en temelden, İK açısından bakıldığı zaman en önemli felsefemizin; terminolojide “human capital utilization” şeklinde geçtiği gibi, insan kaynağından en verimli şekilde yararlanabilmek olduğunu söylemek isterim. Bizler bir görev tanımı ile çalışanlarımızı kuruma getirirken, onların bilgisini, becerisini, aklını ve sevgisini de yanlarında getirmelerini sağlamak zorundayız. Bunu yapabilmek için de çalışanlarımızı anlamak gerekiyor. Çünkü adanmışlık ancak bu sayede sağlanıyor. İş kontratının dışındaki bu noktalara dokunmanın yolu da doğru liderlikten geçiyor.

Dolayısıyla engagement; gönülden bağlılık, BSH Türkiye İK ekibi olarak bizim için en önemli konu başlıklarından biri... Bu konuda maliyeti küçük ama etkisi büyük uygulamaları bulmaya ve hayata geçirmeye çalışıyoruz. Biz, çalışan ve yönetim arasındaki arayüzü iyi yönetmeye çalışan bir departmanız. Bu açıdan da bakıldığında çalışanlarımızın ihtiyacı olan o dokunuşları bulmak bizim için çok önemli. Bu konuya ciddi zaman harcıyoruz.

Yöneticilerimizin de bu konuda kendilerini geliştirebilmeleri ve bir farkındalık yaratmak amacıyla, özellikle üretimdeki liderlerimiz için, tamamen kendi departman kaynaklarımızla “Feedback for Manager” dediğimiz bir çalışma gerçekleştirdik. Liderlerimiz, çalışanlarının onları nasıl gördükleri konusundaki yorumları İK’nın moderatörlüğünde dinleme fırsatı buldu. Bu, onlar için çok önemliydi. Gerçek bir farkındalık oluşturduğumuza inanıyorum.

Tüm bunların yanı sıra, üzerinde durduğumuz önemli konu başlıklarından biri de rotasyon... İçeride adeta bir head hunter şirketi gibi çalışıyoruz. Büyümemizle birlikte birçok departmanda birçok pozisyon açılıyor. Ağırlıklı olarak bu pozisyonları içeriden, farklı departmanlardaki arkadaşlarımızla dolduruyoruz.

Öte yandan operasyonel mükemmellikten stratejik mükemmelliğe doğru bir yolculuk yaptık. Tüm süreçlerimizi artık SAP HR üzerinden gerçekleştirdiğimiz için ekip olarak operasyonel yükümüz kalmadı. Buradan elde ettiğimiz zamanı, ağırlıklı olarak katma değeri daha yüksek İK uygulamalarında kullanmayı hedefliyoruz. Sürekli çalışanlarımızla bir araya gelerek, nabzı tutuyoruz. Çalışanlarımızın beklentilerini öğrenmek istiyoruz. Yöneticilerden bilgiler toparlıyoruz. Sonuç olarak birçok pozisyona içeriden yerleştirme yaparken, hızlı karar verebilme şansımız oluyor; ki bir İK profesyonelinin bu özelliğe sahip olabilmesinin çok önemli olduğuna inanıyorum.

Türkiye’de İK’nın hangi noktadan bugüne geldiğini düşünüyorsunuz? Sizce bundan sonra neler daha çok ön plana çıkacak?

Kariyerime başladığım dönemlerde, İK ekipleri hep altyapı kurardı. Ancak artık bu devir kapandı. İnsana dokunuş tarafı artık daha önemli. Çünkü artık çalışanların şirketlerden beklentileri farklılaştı.

Bu beklentilere yanıt verebilmek, çalışanların ihtiyaç duyduğumuz farklı becerilerine karşılık verebilmek için bizim de farklı çalışmalar yapmamız gerekiyor.

Öte yandan, bir dönem çok sık üst yönetimin desteğini alma konusu gündeme geldi. Ben, üst yönetimin desteğine elbette çok inanıyorum ancak ihtiyaçları aşağıdan yukarı taşımanın da öneminin göz ardı edilmemesi gerektiğini düşünüyorum. İK departmanı bir takım araştırmalarla destekleyerek, çalışanların beklentilerini çözüm önerileri ile birlikte üst yönetime aktardığında, ihtiyaç duyduğu desteğin mutlaka sağlanacağı inancındayım.

Tüm bunların yanı sıra, İK departmanının sadece sayılarla yönetilemeyeceğini unutmamak gerekiyor. Şirketin kültürüne, organizasyona ve insanına hakim olarak yönetilir İK... Bu hakimiyeti sağladıktan sonra stratejik ortaklık kendiliğinden gelecektir.