Bir şirket için İK ne kadar değerlidir? Bir çalışan için İK ne kadar değerlidir? Bir İK için İK ne kadar değerlidir?

Çalışan merkezli kriz dönemlerinde kimi zaman “ne yapacağını bilmez duruş” İnsan Kaynakları’nın imajını ve marka değerini önemli ölçüde sarsıyor. Bu konuda İK’ya gelen bir diğer eleştiri de genellikle önüne çıkacak engellerin farkına varmasına rağmen hareketsiz kalması yönünde oluyor. Birçok İnsan Kaynakları profesyoneli kısa döneme yöneliyor, sadece karşılaştıkları olaylara reaksiyon gösteriyor.

Şirketler birkaç yılda bir aşırı büyüme veya gerileme dönemleri yaşarlar. Buna rağmen şaşırtıcı olan İK’nın birbirinden oldukça farklı bu iki durum için farklı aksiyon planları ve yaklaşımlar hazırlamaktansa ekonomik iklim nasıl olursa olsun aynı şekilde davranmaya çalışmasıdır. İK’nın bu iki evre arasında sıkıntı yaşamasının temel nedeni şirketin iş döngüsüne ilişkin farklı stratejileri olmamasından kaynaklanıyor. Daha öncede benzeri durumları yaşamış olmalarına rağmen İK hala bir diğer safha ile karşılaştığında ne yapacağını şaşırıyor.

Kısacası birçok şirket için “stratejik iş ortakları” olarak nitelendirilen İnsan Kaynakları departmanları çoğu zaman büyük resmi görme konusunda yetersiz kalıyor. Sonuç olarak İnsan Kaynakları departmanlarının neredeyse yüzde 90’ı bağımsız bir planlama ve tahmin yürütme fonksiyonuna sahip olmadığı görülüyor. Durumu biraz daha ağırlaştırmak gerekirse İK departmanlarının hiçbir konuda formal bir stratejisi bulunmuyor. Büyük resmi görmektense İnsan Kaynakları genellikle bir kriz meydana geldiğinde program geliştirmeyi yolunu benimsiyor. Oysa, İK’nın planlama için iki önemli nedeni var.

Bunlardan ilki İnsan Kaynakları’nın kendisine ait yönetim ve operasyon süreçlerinde zarar görme etkisini en aza indirmektir. İkincisi ve belki daha da önemlisi ise organizasyonel devamlılık için şart olan yetenek akışını doğru seviyede tutabilmesi için gereken planlamayı sağlayabilmektir. İK departmanlarına yöneltilen bir diğer eleştiri de fazladan işe aldıkları elemanları daha sonra onların moral değerlerine zarar vermeden gerekli seviyeye indirememe konusunda oluyor. Buna karşılık büyüme evresinde ortalama seviyede çalışana sahip İK süreçleri de işe alım ve çalışan bağlılığı gibi konularda yetersiz kalabiliyor. Daha önce de belirttiğimiz gibi bu ikilemin çözümünün tek bir yolu var: “işgücü planlaması”. Doğru şekilde tasarlanmış bir işgücü planı birçok olumlu etkiyi beraberinde getiriyor. İşte bunlardan en fazla göze çarpan bazıları:

Beklenmedik durumlar karşısında meydana gelebilecek “travma”ları en aza indirmesi gereken birim kesinlikle İnsan Kaynakları... Bu yüzden süreçleri ve yanıtları hazırlamak için özel zaman yaratmalı.

İnsan Kaynakları; bir projenin bitiminden tatmin olma ihtiyacı hisseden kişilerin seçebileceği bir kariyer alanı değil. İşler asla tamamlanmıyor. Neyse ki bu durum İnsan Kaynakları alanını daha da ilginç ve fırsat dolu hale getiriyor. Örneğin en büyük takdirlere; bir birleşme ya da şirket evliliği pazarlığı iyi halledildiğinde rastlanıyor. Oysa günlük, rutin işlerin içeriği neredeyse hiç fark edilmiyor; doğal olarak takdir de toplamıyor. Son yıllarda İK, CEO’lar ve şirket performansı ile ilgilenen tepe yöneticilerin zihinlerine yerleşen en önemli kurumsal güç. Ancak ona göre bu İK’nın emeklerinin bir sonucu değildi ve İnsan Kaynakları, kalite hareketi ve bilgi yönetimi patlaması gibi bir dizi fırsatı kullanmayı başaramamıştı. (Bu fırsatların BT ve diğer departmanlar tarafından sahiplenildiğini de belirtelim.)

İnsan sermayesi derken neyi kastediyoruz?

Kimi zaman doğru gerekçelerle bazı olumsuz yorumlara rastladığımız da olabiliyor. Örneğin, bir dönem “İnsan Sermayesi” konusunda bir dizi araştırma ve popüler basın organlarında hemen her gün bir makale yayınlandı. Burada; İK her ne kadar herhangi bir itibar kazanmakta başarısız olmadıysa da doğru konulara yeteri kadar odaklanmamakla eleştirildi.

Bu yeni kabul edilen kilit başarı faktörlerinin sayısal ölçütlerine ne kadar ihtiyaç duyulduğunu anlamamakla suçlanıyoruz. Böyle olunca insan; 400 yıl kadar önce defter tutulmaya başlanmadan muhasebecilerin de benzer eleştirilere maruz kalıp kalmadığını merak etmeden duramıyor. Aynı şekilde; Taylorizm’in üzerinden de neredeyse yüzyıl geçmesine karşın herşeyi ölçebilmek konusunda ne kadar aşama kat edebildik?

Büyük bir organizasyonda İK fonksiyonunu yönettiğim yıllar boyunca, bu tür ihmaller konusunda sık sık suçluluk hissettim. Ancak daha sonra bunun, işleri etkin bir biçimde yapabilmenin bedeli olduğunu anladım. İK’nın açık bir biçimde olaylara müdahale etmemesi gereken zamanlar da vardır.

Satış ekibinin; İK’yı şirket performansını artıracağına inandıkları sistem ve programları satın almak konusunda yeterli eforgöstermemesi konusunda suçlaması beni hiç rahatsız etmezdi. İK’nın rolü genellikle tek taraflı kararlar almaktan çok, önerilerde bulunmayı ve ekiplerden destek istemeyi gerektirir. İK’nın temel sorumluluğu sadece kendi işlerini yapan bir başka silo olmak yerine, ekip kurmaktır.

Satış ekipleri için üzgünüz: Büyük beklentileriniz konusunda son sözü söyleyecek olan kişi CEO’lar ya da tepe yönetim olmaya devam edecek. Satış ekibi İK’ya yanaşırken en önemli beklentileri; onların doğrudan karar alması değil tepe yönetime fikirlerini sunarken kendilerine destek vermesi olmalıdır. Eğer İK işini gerçekten etkin bir biçimde yapıyorsa, bu destek sadece yararlı olmakla kalmaz, onay verilmeden önce gerekli hale de gelir. 

Gelin bir İK’cı olalım ve bir İK’cı gözüyle bakalım!

Zaman zaman, hem çalışanlar hem de yöneticiler tarafından kendi taraflarını tutmadığım ve diğerinin geri çekilmesi gerektiğini söylemediğim için eleştirilmek de beni hiç rahatsız etmemişti. İç çatışmalar söz konusu olduğunda İK’nın görevi bir polis memuru ya da nihai karar alıcı gibi davranmak değil; iki tarafı bir araya getirerek konunun masaya yatırıldığından emin olmaktır. Elbette kimin haklı ya da haksız olduğu konusunda bir fikrimiz vardır ancak üçüncü bir partinin sorunu çözmesini beklemek yerine onları, sorunu kendileri çözmesi için teşvik etmek daha verimlidir.

Hepimizin bildiği gibi pek çok yönetici ve bazı akademisyenler; İK’nın organizasyonlarda yeteri kadar ağırlığını koymadığına inanır. Acaba bu, bir zamanlar bir yerlerde İK Müdürü’nden istediğini alamayan bireylerin ortaya attığı bir intikam biçimi midir? Yoksa İK’nın yeteri kadar takdir görmemesinin gerçekten temel nedeni olabilir mi? Karşılaştığım pek çok İK departmanının değişen trendleri yakalayabilmek için ellerinden gelenin en iyisini yaptığını biliyorum. Bu birimlerde, hiçbir şeyi bir düzey aşağı düşürmeden etkin ölçütler yaratılabilmesi için çok çaba sarf ediliyor. İK profesyonelleri durmadan araştırıyor, daha iyi çözümler öneriyor ve tepe yönetimin stratejik masasında etkin olabilmeye gayret ediyor. Peki, neden daha fazla saygı göremiyor?

Bu makalede amacım; bu soruların yanıtlarını aramak ve operasyonların her yönünde “hatalarımızı”, “gururlara” çevirip çeviremeyeceğimizi anlamaya çalışmak olacak. Hadi varolan başarılarımızı bulup; boşlukları doldurabilmek için varsa gerçekten nerede hata yaptığımızı tespit etmeye çalışalım. Genellikle, bunun bizim sorunumuz olduğunu düşünürüz. Ama öyle değildir. En azından; işlerimizi iyi yapıyor ve değişimlere ayak uyduruyorsak… Sadece rutin personel işleri ile ilgilenen, sonuçlara odaklanmayan eski tip İK Yöneticisi’nin imajı giderek siliniyor. Belki CEO’lar henüz bunun farkında değil… ya da bakmamız gereken başka faktörler vardı.

Aslında finans ve BT de bizlerin yaşadıkları ile karşılaşmış, ancak sonunda insanlar bu alanlarda uzman bilgisinin öneminin farkına varmıştı. Pek çok kişi ise bu tür açık bir uzmanlık değerinin İK alanında var olmadığına inanıyor. Kimileri ise ücret sistemi ya da yasal konularda uzman bilgisinin gerekli olduğuna inanırken; daha karmaşık İK konularındaki katma değeri sadece “sağduyu” olarak algılıyorlar.

Peki, İK sadece sağduyudan mı ibaret? Herkes; işe alım mülakatlarından kariyer planlamaya, coaching’den iş değerlemeye kadar tüm İK konularında en iyi yolları bildiğini zannediyor. Neden olmasın ki? İşler sadece iletişim kurmaktan ibaret, öyle değil mi? Kendilerine farklı ya da hoşlanmadıkları şeyler söyleyen veya hoşlanmadıkları biçimde davranan İK profesyonelleri ile karşılaşmış olabilirler. İşte sorun budur: senin sağduyun mu, benimki mi? Zaten kim, kendi “sağduyu”sunun diğerinden daha aşağı olduğunu itiraf edebilir ki?

Bir de, mülakatlar sırasında “olağan sorular” sorulmasını kısıtlayan, kişinin alışkanlıkları ya da fikirleri hakkındaki ifadelerini “açık biçimde gündeme getirmesine izin vermeyen” “gülünç İK kuralları” sorunu vardır. İK uygulamaları ile ilgili kurallar er ya da geç organizasyondaki hemen herkesin kapısına dayanabilir. Kişiler bazı finansal kurallar (örneğin, seyahat kısıntıları ile) ile aynı fikirde olmasa da bunları kabul etmeleri daha kolaydır. İK uygulamaları da iyi ele alındığı taktirde kişilerin onaylanması için kapılar açılabilir.

Günümüzde herşeyi yazılı kurallar haline getirmek etkili bir çözüm değildir.

Günümüzde herşeyi yazılı kurallar haline getirmek etkili bir çözüm değildir; özellikle gerçek bir “sağduyu” ve esneklik ortamı yaratmak istediğimizde… İnsanların “sağduyu” konusunda gerçekten görülebilir biçimde iyi hale gelmelerine yardımcı olmak zorundayız. Kimin söylediğini anımsayamadığım bir söz var: “İnsanlara, zaten bildiğini sandıkları şeyleri öğretmek imkansızdır” Bu duruma, İK alanında pek sık rastlarız. Şirketlerin hemen her düzeyinde, günlük konularda İK Müdürleri’nden aşağı yukarı daha çok şey bildiğine inanan insanlarla karşılaşılabilir. CEO’ların süreçlerin değerini gerçekten görebilmesini, beklentileri özen ve anlayışla ele almasını isteriz; ancak bu her zaman böyle olamaz. Onlar da genellikle İK’nın; şirketin bütünsel kültürü için köklü değişimler yaratabileceğine inanmaz, departmanı “herkesin yapabileceği” büyük bir rol olarak görür.

Ücretler, bordrolama, sağlık sigortaları, sigorta primleri, yıllık izin dönemleri ya da çalışanlara işlerini yapabilmeleri için gerekli kaynakları sağlayabilmek… Tüm bu İnsan Kaynakları etkinlikleri organizasyonun tümünü ilgilendiriyor. Bir başka deyişle her bir İK etkinliği için pek çok kişiyi, yöneticiyi ve organizasyonun en azından bir departmanındaki çalışanları ilgilendiren bir dizi süreç gerekli.

Ortak bir sürecin en küçük parçası bile pek çok katılımcının aksiyona geçmesini gerektiriyor. Bu süreçleri ve kişileri daha iyi yönetebilmek için pek çok organizasyon, sadece tek başına İK teknolojisine güvenmek yerine Operasyon Yönetimi’ne yöneliyor. Operasyon Yönetimi ise; “uygun araçları, kaynakları, gerekli bilgileri, önemli enformasyonu, örnekleri ve durum raporlarını kullanıcıya sunan kural bazlı bir sistem kullanarak süreçlerin otomasyonu” şeklinde tanımlanıyor.

Bir İK sürecini hayata geçirebilmek, tüm departmanlar arasında iletişime geçilmesini ve oryantasyon yapılmasını gerektiriyor.

İK departmanı, süreçlerinin kritik bileşenlerini tanımlamakta genellikle proaktif davrandığı için de, bu süreçler otomasyona mükemmel biçimde uyabiliyor.

Sık kullanılan süreçleri (örneğin, ödül değerlendirmeleri gibi…) otomatikleştirmek için Operasyon Yönetimi’ni hayata geçirmek sürecin her aşamasında güçlü bir etki yaratabiliyor. Örneğin, bir organizasyonda bu süreç her ay otomatik olarak başlatıldığında, veri tabanı değerlendirilecek tüm çalışanları kendi kendine tespit ederek her bir çalışan için ayrı bir bölüm yaratabilir.

Buradaki ilk insani adım, çalışanın astının değerlendirmesini İK departmanına yönlendirdiğinde başlıyor. Sonraki diğer adımlarda, değerlendirmeyi yapacak kişiler arasında elden ele dağıtım ortadan kaldırılıyor. (Böylece, örneğin değerlendirme ekibinden birinin tatilde olması, süreci durdurmuyor.) Sürecin sonunda toplanan veriler, tüm bilgilerin güncel kalmasının sağlanması için veri tabanında toplanıyor. Son olarak üçüncü aşamada, uygulamalar (bordrolama gibi…) güncelleniyor ve süreçteki herkes uygulamanın sona erdiğinden bilgilendiriliyor.

Bu süreci otomatikleştirmek için Operasyon Yönetimi’ni kullanmak, harcanan zamanı azaltmasının yanı sıra hata oranlarını da en aza indirgiyor. Otomatik adımlar, çoğu rutin işi ortadan kaldırarak çalışanların gerçekten yaratıcı düşünmeyi gerektiren görevlere konsantre olmasını sağlıyor. Bu da hem sürecin hızını artırıyor, hem de çalışanların iş tatminini…

Son olarak; bir iş süreci doğası gereği önceden şekillendirilmiş olduğu için her bir durum, her zaman aynı kurallara göre yönetiliyor. Bu tutarlılık, organizasyonda istikrar oluştururken, hem çalışanlar hem de müşteriler için tahmin edebilirlik yaratıyor.

Bu noktada, organizasyona yeniden katılan çalışanlarla ilgili de bir örnek verebiliriz. Yeni çalışanın bilgisayara ihtiyacı olacaktır; dolayısıyla IT departmanının sürece dahil olması gerekir. İdari işler mobilya sağlamak durumundadır. Aynı zamanda finans departmanının da bordroyu tamamlamak konusunda sorumluluğu vardır. Tüm bunların işe alım ve işe başlama tarihi arasında yapılması gerekir. Aksi durumda işe yeni alınan kişinin çalışacak yeri ve araçları olmayacak, iletişim kurma ve işinde etkili olabilme şansı kalmayacaktır. Ayrıca kimse bedavaya çalışmak istemez! Bu nedenle burada çözüm otomasyonda yatmaktadır. Çünkü Operasyon Yönetimi sürecin her defasında aynı prosedürler dahilinde yönetildiğini garanti altına almaktadır.

Her organizasyon müşteri görünürlüğünü artırmak, yasal düzenlemelere uymak ve veri girişi gibi konularda insanlardan kaynaklanan hataları azaltmak çabası içindedir. Organizasyonların bu çabasında hiçbir teknoloji, süreçlerin otomasyonu kadar işe yaramaz.

Hem iş etiği hem de yasalar kuşkusuz ki çalışanlara tutarlı davranılmasını gerektiriyor. Yasalar, eşit muamele tanımının içinin doldurulması amacıyla da çalışanları ayrımcılıktan korumayı amaçlıyor. Bir organizasyonu etkili bir biçimde yönetirken, bu yasaların tümü ile uyumlu davranabilmek ise kimi zaman o kadar da kolay değildir. Bunu yerine getirebilmenin yollarından biri, her bir çalışanın aynı adil ve yansız yöntemlerle yönetildiğini garanti altına almaktan geçer.

Her şirketin, ayırt edici performans gösteren çalışanlarını elde tutabilmek için bu kişilerin katkılarını tespit etmesi ve düzenli olarak ödüllendirmesi gerekir. Gecikmiş, hatalı değerlendirmeler ya da çok sübjektifmiş gibi görünenler, organizasyonun en güçlü oyuncularını demotive edebilir. Daha önce aktardığımız örnekte olduğu gibi; iyi tanımlanmış, şeffaf ve zamanında gerçekleştirilen ödül değerlendirme süreçleri, çalışanlar arasında güven ve sadakat yaratır. Bu önemli sürecin otomatikleştirilmesi tutarlılık, zamanlama ve yasal uygulamalar açısından çok önemlidir.

Dilerseniz, bir örnek üzerinden gidelim: 521 odalı bir hastane olan Lancaster General’ın 5 binden fazla çalışanının en büyük hedefi mümkün olan en yüksek hasta hizmetini sağlayabilmektir. Hastane, çalışanların etkililiğini artırmak ve iş akışlarını rahatlıkla izleyebilmek, çalışanların hasta bakımına ayırdıkları zamanı artırabilmek ve yönetimsel görevlerle daha az oyalanmalarını sağlamak için Operasyon Yönetimi’ni hayata geçirmeye karar verir.

Lancaster bir süre sonra, çalışanların büyük ve küçük ekipmanların onayını almak gibi süreçler için çok fazla zaman harcadığını belirler. Süreç genel olarak dört hafta sürmekte, üç kademeden onay almayı gerektirmekte ve 22 adımı içermektedir. Sonuç olarak, kimi zaman adımlar iki kez tekrarlanır, formlar yeniden doldurulur ve İnsan Kaynakları departmanı yönetimsel talepleri yanıtlamakta zorlanır.

Operasyon Yönetimi’ne başlanmasıyla birlikte sekiz adım otomatikleştirilir. Süreçteki kritik katılımcıların e- posta adresleri otomatik olarak güncellenir, İnsan Kaynakları server’ındaki tamamlanmış talep formları saklanmaya başlar. Otomatikleşmenin hayata geçirilmesinden sonra taleplerin büyük bölümü 24 saatten kısa sürede yanıtlanabilir hale gelir.

Operasyon Yönetimi; insanlar, uygulamalar ve organizasyonların dahil olduğu tüm süreçleri otomatikleştirebilir. Bir süreç modeli ve gelişim ortamı sayesinde güçlü yatırım getirisi sağlar, entegrasyonu esnekleştirir, işgücü otomasyon kapasitesini artırır. Ayrıca aynı zamanda güçlü bir yönetim aracıdır.

Organizasyonlar genellikle Operasyon Yönetimi’ni İK içerisinde hayata geçirir. Çünkü döngü sürelerini dramatik bir biçimde azaltma becerisinin yanı sıra, çalışanların önemli görevlere odaklanması için zaman yaratabilir. Yukarıdaki örneklerde de görüldüğü gibi süreçlerin ve operasyonların otomasyonu, organizasyonların daha etkili sağlayabiliyor.

Yetenek envanteri yönetimi ve yedekleme İK için can simididir...

Ani işten ayrılmalarda üretim ve hizmetlerin aksamaması için gereken yetenek yedeklemesini yapabilmek. Yetenek envanterinizde geliştireceğiniz inişli çıkışlı süreçler ile büyüme ve duraklama döngüsünü daha kolay bir hale getirebilirsiniz. Şirket üretim hedeflerine ancak doğru kişileri işe alarak ulaşabilir. Hiç durmadan artan ürün geliştirme süreçlerine hızına bağlı olarak şirketler için en doğru yeteneklere sahip parlak çalışanları bulmak çok önemli. Bir projeden diğerine kolayca geçiş yapabilmek için şirketin hazır ve projelerin gerekliliklerine göre eğitilmiş yeteneklere sahip olması şart.

Eğer elinizde bir çalışanın ayrılacağını gösteren bir dedektör olsaydı bir İK yöneticisi olarak potansiyel zararı en aza indirmek kesinlikle çok daha kolay olacaktı. Fakat ne yazık ki böyle bir fırsata sahip değilsiniz. Bu yüzden yapmanız gereken tek şey sorunlar daha çok küçükken üst yönetimi uyarmak ve daha da büyümeden önüne geçmek olabilir.

Unutmayın ki, sorunların üstesinden gelmek onları engellemekten çok daha zordur. Bu yüzden, düşük işgücü devir oranını sağlayın, işçilik maliyetlerini en aza indirin ve işten çıkarma oranını en aza indirmek için özel stratejiler belirleyin.

Zamanı etkin bir şekilde kullanarak olumlu fırsatlar elde etmek için gereken kaynak ve yetenekleri toplayabilirsiniz. Devamlı olarak savaşma halinde olan birinin etrafındaki fırsatların farkına varması da oldukça güç olacaktır. etkili bir yönetim İK profesyonelini “özgürlüğüne kavuşturacak” ve yetenek kaynaklarına yönelmesini sağlayacaktır.

Çılgınlar gibi çalışıyor gözükmek departmanınızın imajı ve kendine olan güvenine hiçbir faydası sağlamayacaktır. Oysa dışarıdan bakıldığında karşılaşılabilecek her duruma hazır gibi görünmek imajınızı, marka değerinizi ve kredibilitenizi oldukça üst seviyelere çekecektir. İş gücü planlaması enteresan bir alandır. Kimsenin kavramın tam olarak neyi ifade ettiğini tanımlayamadığı gibi bu konuda yapılması gereken aktiviteler ile bir listede mutabık kalmak da genellikle mümkün olamaz. İş gücü planlamasına dair sitemler tasarlanırken aktiviteler üç farklı odak alanına kategorilendirilebilir.

Yetenek tahmini yetenek talebi ve tedarikinde meydana gelebilecek bir takım değişiklikleri önceden görmek anlamına geliyor. Tahminler şu dört alana ayrılıyor:

• Şirketin büyümesindeki artış ve azalmalar, gelirler ve giderler
• Yetenek ihtiyaçlarındaki değişiklikler. Çalışan tipi, sayısı ve onlara nerede ihtiyaç olunacağı) Gelecekte meydana   gelebilecek boşluklara ait projeksiyonlar
• Yetenek ihtiyaçlarını giderme konusunda kullanılabilecek içsel ve dışsal kaynaklar

Bu tahminlerin ise iki genel amacı bulunuyor: Üst yönetim ve İK’ya gerekli eğitimler vererek önlerindeki yeteneklerden neler bekleyebileceklerini göstermek. Ayrıca sektörler arasında yetenek arzı ve talebine ilişkin spesifik bir bilgi sağlamak. Böylece yetenek planlama sürecinin ardından firmaya rekabet avantajı sağlayacak spesifik aksiyon planları geliştirilebilir. Aksiyon planları genellikle işe alım, çalışan sadakati, dönemsel çalışma, liderlik gelişim ve başarı planlaması gibi farklı alanlarda geliştirilebilir.

Yetenek aksiyon planları İK ve diğer yöneticilerin yetenek yönetimi esnasında hangi spesifik aksiyonları almaları gerektiğini belirler. Plan, şirketin gelecekte sahip olmak istediği nitelikte ve kalitedeki elemanları etkilemesi, kazanması ve şirket gerekliliklerine göre geliştirebilmesine yönelik olarak tasarlanmalıdır. Şirketin öngörülen büyüme oranına göre ihtiyacı olacak seviyede yetenek envanterini sağlamak için kimin hangi noktada hangi sorumluluğu alacağı adım adım bu plan ile belirlenebilir. Her bir aksiyon planı bir takım hedeflere sahip olmalıdır. çalışanların sorumlu olduğu bu planın ne derece hayata geçirildiğinden emin olabilmek için hedefler için ayrılacak bütçe, izlenecek zaman çizelgesi ve ölçülebilir hedefler sürecin en başından belirlenmelidir.

Yetenek ihtiyacına ilişkin yapılan tahminlerin karşılığını almak isteyen bir organizasyon hazırlanan aksiyon planını da tamamıyla uygulamak durumundadır. Fakat ne yazık ki birçok yetenek planı henüz uygulama aşamasında iflas ediyor. Yazılı planlar raflarda durabilir ama aksiyon planları normal, gün be gün uygulanması gereken planlardan bağımsız olmalıdır. aksiyon planlarının efektif olabilmesi için işgücü planlaması ve “geleceğe odaklı olma” süreci işgücü yönetiminin her bir aşamasına entegre hale gelmelidir.

Entegrasyon aşamasından sonra yöneticilerin yapması gereken tek şey işgücü planlamasını organizasyon için adeta bir yaşam stili haline getirmek olacaktır. Entegrasyon planı içerisine iletişimin de dahil edileceği, potansiyel destekçiler ve karşı koyucuların da belirlenebileceği birbirinden farklı şekillerde oluşturulabilir.

Metrikler ve ödüller ile organizasyonun hızlı aksiyon almasını sağlayabilir, potansiyel direnmelerin önüne geçebilirsiniz. Bir işgücü planı oluşturabilmek için bugüne kadar belirlenmiş her hangi bir standart veya format bulunmuyor. Bazı işgücü planları birçok bileşene sahipken, bazıları ise sadece tepe yönetim için bir başarı planından oluşuyor. Kısacası her duruma uyacak bir modelden bahsetmek imkansız.

İşgücü planlaması yapma gerekliliğinin ilk sebebi hiç kuşkusuz ekonomik etkenler… Gerçekten doğru bir şekilde gerçekleştirildiğinde işgücü planlaması verimliliği büyük ölçüde artırıyor, işçilik maliyetlerinde azalmalara sebep oluyor, doğru sayıda çalışana doğru pozisyonda, doğru zamanda, doğru beceriler ile sahip olmanızı sağlıyor. İşgücü planları organizasyondaki herkesin ileri bakmasını sağlıyor. Bu yüzden etkili denilebilecek bir işgücü planlaması aynı zamanda entegre bir yetenek yönetimi sistemi anlamına da geliyor.