Balanced Scorecard’ı başarılı kılan ne?

Balanced scorecard bir ölçüm sistemi olarak başladı, sonra bir yönetim sistemi oldu,
daha sonra bir stratejik değişim çerçevesi oldu ve şimdi de somut olmayan varlıkların yönetimi için
bir yapı olarak kullanılıyor.

1990’lı yıllardan beri herkes onu konuşuyor. İlk ortaya çıktığında bazıları onun için bir trend, bazıları ise bir devrim diyordu. Büyük ölçekli şirketler hevesle onu kullanmaya başladı. Kimi ilk denemede başarılı olurken
kimi zamana yayarak başarıyı yakaladı. Onunla birlikte insan ve finans yan yana gelmeye başladı ve
artık onun insan yönetiminde yüzyılın yönetim aracı olduğu fikri tüm iş dünyasını sarmış oldu.

Bain & Company’nin araştırmasına göre şirketlerin yüzde 75’i scorecard uygulamasını kullanıyor. Bu uygulamadan memnuniyet oranı da çok yüksek. (Bain’in araştırmasında bu oran 5 üzerinden 4). Kaplan ve Norton ise Balanced Scorecard’ın hala üst yönetimin desteğine bağlı bir sistem olmasından üzüntü duyduğunu belirtiyor. Üst yönetimdeki bir değişiklik, çok başarılı bir scorecard uygulamasını bile çöküntüye uğratabiliyor. Oysa, böyle bir durumla diğer finansal raporlama ya da kontrol sistemlerinde karşılaşılmıyor. Yine de Bain’in araştırmasına göre, bu uygulamadan her yıl için sadece yüzde 5 oranında başarısızlık ortaya çıkmış. Ve bu oran da CEO devir oranına göre çok düşük bir oran.

Bu başarı tablosu, şirket içindeki bazı önemli konuların da üzerini örtüyor. Bu konular şöyle sıralanıyor: uygulamanın ciddiyeti, haritalara ya da ölçütlere odaklılık, analiz ya da kontrole odaklılık ve ölçütlerin sayısı.

Cranfield Yönetim Okulu’ndan Dr. Bernard Marr’ın tahminlerine göre; balanced scorecard kullanan şirketlerin yarısından çoğu, yeni sisteme eskilerde bulunmayan birkaç finansal olmayan performans göstergesi eklemenin ötesine geçememiş.

Üst yönetimin müşteriler, çalışanlar ve süreçlerle ilgili performans göstergelerini takip etmesi ve bunlara katılmasını sağlamak bu uygulamaya büyük değer katar. Bu, düşük maliyetli ve düşük riskli bir iştir. Ve bu şekilde yapılmadığı taktirde tam anlamıyla bir Balanced Scorecard uygulaması yapıldığı söylenemez. Scorecard projesine girişecek herkes, bu işi birkaç ölçüt eklemek için mi, yoksa strateji yönetimini sağlayacak bir araç bulmak için mi yaptığını açıklayabilecek durumda olmalıdır.

Kaplan ve Norton da “Ölçemediğin bir şeyi yönetemezsin” felsefesinden hareketle, ölçütleri haritaların temel öğeleri olarak görüyor. Ancak, basitçe stratejiye karar vermenin ve bunu tüm şirketin anlamasını sağlamanın da değerini vurguluyor. Ölçütleri çok düşünmeden de bir strateji haritası çıkarabilirsiniz.

O halde, bu noktada bir ayrım yapmak gerekiyor. Şirketler, haritalarla ilgilenmeden de birçok ölçüt oluşturabilir, ölçütler hakkında kafa yormadan da bir harita oluşturabilir. Sonuçta, scorecard projeleri genellikle ölçütlere indirgendiği için, stratejilerin yönetimiyle ilgilenen şirketlerin öncelikle haritalara odaklanması ve ölçütleri sadece pratik olabildikleri alanlarda kullanması daha iyi bir yöntem olur.

Balanced scorecard’ın nasıl kullanıldığı konusunda önemli bir ayrım daha var: Sistem, analiz ve iletişim için mi yoksa kontrol için mi kullanılıyor? Kaplan ve Norton, bu uygulamanın stratejinin tartışılması ve iletişimini kolaylaştırması açısından önemli olduğunu vurguluyor.

Eğer herkes eğitimin yetenekle ilişkisini, yeteneğin kaliteyle ilişkisini ve kalitenin satışla ilişkisini iyi anlarsa, şirket çok daha kolay gelişir. Bu aynı zamanda öğrenme için de önemli bir araçtır: Çünkü test edilebilen varsayımlar üretir. (ör: daha iyi yetenekler kaliteyi arttırır)

Maalesef birçok şirket öğrenme ve iletişimden çok kontrolle ilgileniyor. Balanced scorecard, genellikle yöneticilerin ulaşması gereken yeni hedefler arasında yer alıyor. Çalışanlar scorecard hedeflerine ulaşamadıkları anda, öğrenme ve iletişim ön plana çıkıyor. Bu sayede de yöneticiler, ölçütlere ve ulaşabilecekleri hedeflere konsantre olabiliyorlar. Aynı zamanda rakamlardan bir şeyler öğrenmeye çalışmak yerine onları yönlendirebilir hale geliyorlar.

Scorecard uygulamasını destekleyenler bunu “onlar yanlış yaptığı için öyle oluyor” şeklinde yorumluyor. Bense işlerin birkaç ölçüte sıkıştırılamayacak kadar karmaşık olduğunu düşünüyorum. Ne olursa olsun gerçek şu ki, birçok scorecard projesi bu ayrım yeterince iyi yapılamadığı için başarısız oluyor.

Scorecard’ın başarısı nedeniyle, uygulamayla ilgili birçok nokta da gündem dışında kalıyor. Yönetim raporlarına bazı finansal olmayan performans göstergeleri eklemek kolay ve güvenli bir yol. Stratejinin anlaşılmasını ve benimsenmesini kolaylaştırmak adına, ölçütleri ikinci plana atarak strateji haritası kullanmak da yararlı bir süreç olabilir. Fakat, tam bir scorecard süreci, yani en büyük potansiyel etkiyi oluşturacak süreç, bir kontrol sistemi olma ya da tamamen karmakarışık olma riskini taşıyor.

Benim bu yazıda yaptığım önemli ayrımlar bile, scorecard projelerindeki bazı temel varyasyonları anlatmaya yeterli olmamış olabilir. Dr. Marr şöyle diyor: “Balanced scorecard bir ölçüm sistemi olarak başladı, sonra bir yönetim sistemi oldu, daha sonra bir stratejik değişim çerçevesi oldu ve şimdi de somut olmayan varlıkların yönetimi için bir yapı olarak kullanılıyor.”

Sonuç olarak, bir scorecard projesine başlamadan önce şirketlerin, gerçekten ne hedeflediklerini çok iyi düşünmeleri gerekiyor.

David Creelman